Produktentwicklungsprozess: 6-stufiger Leitfaden zu großartigen Ideen
Es gibt viele Statistiken, die besagen, dass die überwiegende Mehrheit der Produktideen entweder nie auf den Markt gelangt oder nicht die gewünschten Erträge erzielt.
Ich möchte hier nicht über die Genauigkeit dieser Statistiken diskutieren, aber was ich aus mehr als acht Jahren Erfahrung in verschiedenen Positionen der Produktentwicklung sagen kann, ist, dass jedes erfolgreiche Produkt nach einem klaren Produktentwicklungsprozess entwickelt wurde.
„Aber Produkte zu entwickeln bedeutet doch, kreativ zu sein! Warum willst du mich in irgendeinen Prozess zwingen, der Kreativität blockiert?“, magst du fragen. Ja, Produktentwicklung ist ein kreatives Unterfangen, aber Kreativität ist kein Selbstzweck.
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Was wir bei der Produktentwicklung suchen, ist Innovation, und
Innovation = Kreativität + Zielsetzung.
Wir müssen unsere Kreativität so lenken, dass wir nicht nur interessante Produktideen entwickeln, sondern solche, die zu Konzepten und schließlich zu erfolgreichen Produkten werden, die dem Markt entsprechen. Ein solcher Prozess ist ein Mix aus hochkreativer Arbeit und alltäglichen, manchmal sogar banalen Aufgaben. Und alle erfordern unsere Aufmerksamkeit. Unsere mentale Kapazität als Menschen ist jedoch begrenzt. Deshalb sind Morgenroutinen so wichtig: Wenn ich jeden Tag sinnvolle Standards habe, über die ich nicht nachdenken muss, kann ich einen viel größeren Teil meiner geistigen Energie kreativ einsetzen.
Hier liegt die Stärke des Produktentwicklungsprozesses.
Das Markenzeichen des Produktentwicklungsprozesses ist, dass er uns in jeder Phase eine Reihe von Aufgaben bietet, die wir erledigen müssen und ansonsten leicht vergessen könnten, die aber entscheidend sind, um auf dem richtigen Weg zu bleiben. Der Prozess liefert uns eine Art „sinnvolle Standard“-Blaupause – sodass wir uns als Menschen besser auf die kreativen Teile der Produktentwicklung konzentrieren können.
Und in diesem Artikel zeige ich dir, wie das geht.
Was ist die Produktentwicklung und was ist der Produktentwicklungsprozess?
Produktentwicklung vs. Produktmanagement
Um den richtigen Kontext für das Thema Produktentwicklung zu schaffen und Missverständnisse zu vermeiden, beginnen wir mit folgender Frage: Was macht ein Product Manager? Und was ist Produktentwicklung?
Produktmanagement umfasst ALLE Aktivitäten rund um das Produktportfolio eines Unternehmens.
Produktentwicklung hingegen ist ein Teil des Produktmanagements und fokussiert sich darauf, Produktideen zu entwickeln und in ein marktreifes Produkt zu überführen. Die damit verbundenen Aktivitäten sind an den Produktentwicklungsprozess des Unternehmens gekoppelt. Dieser Prozess startet, wenn die Geschäftsleitung entscheidet: „Hey, wir fangen an, ein bestimmtes Produkt zu entwickeln!“, und endet, wenn das Produkt auf den Markt gebracht wird.
Wer ist am Prozess beteiligt?
Die Antwort auf diese Frage hängt stark von Branche, Unternehmen und Produkt ab.
In einem Start-up besteht die Produktentwicklung vielleicht aus den Gründern und einigen wenigen externen Leuten auf Honorarbasis. In großen Produktentwicklungen wie in der Luft- und Raumfahrt- oder Medizinbranche sind oft Dutzende Abteilungen mit hunderten Beteiligten involviert. Solch riesige Produkte bestehen wiederum aus kleineren, eigenständigen Produkten, die für sich selbst entwickelt werden müssen – man denke etwa an Schiffe mit ihren Rettungsbooten.
In jedem Fall muss man daran denken, dass der Produktentwicklungsprozess nicht nur ein Prozess ist (also ein wiederholbares „Rezept“, das uns zeigt, wie man eine Reihe von Ideen in ein marktfähiges Produkt umwandelt), sondern auch ein Projekt.
Warum? Weil er die Lehrbuch-Definition eines Projekts erfüllt – „eine einmalige Unternehmung, die sorgfältig geplant wird, um ein spezifisches Ergebnis zu erzielen (in unserem Fall: ein bestimmtes, neues Produkt).“
Und wie jedes andere Projekt muss es a) gemanagt werden und b) müssen die entscheidenden Kennzahlen Qualität, Budget und Zeitplan überwacht werden. Deshalb ernennt die Geschäftsleitung einen Projektmanager, der gleichzeitig als Produktmanager fungiert, da er für alle produktbezogenen Entscheidungen verantwortlich ist (oft sogar noch nach Markteinführung des Produkts).
Der Produktmanager benötigt dann ein Produktentwicklungsteam. Das bedeutet, dass spezialisierte Experten verschiedener Fachbereiche zusammenarbeiten und Aufgaben an ihre jeweiligen Abteilungen delegieren.
Typischerweise sieht die Struktur folgendermaßen aus:
Um die beiden anderen Projektkennzahlen zu verfolgen (Qualität und Budget – den Zeitplan verfolgt vorwiegend der Produktmanager), werden Personen aus der Qualitätsabteilung und der Abteilung für Finanzcontrolling Teil des Teams.
Hinzu kommen Vertreter aus F&E, Design und allen anderen Abteilungen, die für das Entwickeln und Ausarbeiten von Produktideen verantwortlich sind.
Bei physischen Produkten ist zudem der Einkauf beteiligt, da jedes physische Produkt aus Materialien oder Komponenten besteht, die weiterverarbeitet und extern beschafft werden müssen. Die Einkaufsabteilung sollte zudem die einzige sein, die mit Zulieferern Kontakt hat.
Ebenfalls erforderlich für die Entwicklung materieller Produkte ist eine Fertigungsabteilung, da dein Unternehmen das geplante Produkt tatsächlich produzieren muss. Es ist wichtig, die Fertigung von Anfang an einzubinden, damit die Produktionsplanung rechtzeitig beginnen kann.
Dann gibt es noch die Logistik. Selbst wenn Ihre Lieferanten die Materialien bis zu Ihrer Tür liefern, müssen Sie sie dennoch auf Ihrem Gelände bewegen und ebenso den Versand an Ihre Kunden organisieren.
Unabhängig davon, welche Art von Produkt Sie entwickeln, benötigen Sie außerdem eine Marketing- und Vertriebsabteilung, um die Nachfrage nach Ihrem (zukünftigen) Produkt vorherzusagen und anzukurbeln, eine passende Marketingstrategie und/oder einen Marketingplan zu entwickeln und Ihr Sprachrohr zum Kunden zu sein.
Weitere Abteilungen wie Personalwesen (HR), IT, & Infrastruktur oder Sicherheit können ebenfalls involviert sein, allerdings meist nur am Rande.
Schließlich ist die Unternehmensführung in den Prozess eingebunden:
Produktentwicklungsteams genießen (und müssen dies auch!) ein gewisses Maß an Autonomie, doch irgendwann muss die Unternehmensleitung produktbezogene Entscheidungen, Budgets, Kostenänderungen, technische Anpassungen usw. genehmigen (oder zumindest zur Kenntnis nehmen).
Ansätze für Produktentwicklung und Ideengenerierung
Vielleicht ist Ihnen aufgefallen, dass „es gibt keine Einheitslösung“ ein wiederkehrendes Thema in diesem Artikel ist.
Jedes Produkt ist anders und jedes Unternehmen hat seine eigene Kultur, Philosophie und Herangehensweise. Gleiches gilt für jede Branche, jeden Markt oder jede Region: Softwareentwicklung für Baustoffhändler in Zentralafrika unterscheidet sich vom Bau von Familienautos in Europa.
Daher können Produktteams auf viele verschiedene Arten aufgestellt werden; Produktentwicklungen können von wenigen Tagen bis zu vielen Jahren dauern – und die Vielzahl an Tools, Vorlagen und Methoden, die ein Unternehmen zur Produktentwicklung nutzen kann, ist in jedem Fall unterschiedlich.
Ich stelle Ihnen drei etablierte Ansätze für die Produktentwicklung vor und zeige auf, wofür sie jeweils geeignet sind.
Der Design-Thinking-Ansatz
Ist Ihr (zukünftiges) Produkt einfach und kostengünstig, soll aber innovativ sein, empfiehlt es sich, Design Thinking in Ihre Entwicklung zu integrieren.
Ausgehend von den Nachkriegsschulen zu Design, Psychologie und Kreativität wurde Design Thinking als Methode maßgeblich von Tim Brown und seinem Unternehmen „IDEO“ weiterentwickelt. Seit den 1990er und 2000er Jahren gewann es zunehmend an Bedeutung und gilt heute als etablierter und bekannter Ansatz in der Produktentwicklung.
Kurz gefasst ist Design Thinking ein mehrstufiges Verfahren, das den Dialog zwischen Entwicklern und Zielgruppe betont: Die Entwickler zeigen dem Kunden ihre Produktiterationen und nutzen dessen Rückmeldungen, bis das Produkt ausreichend ausgereift ist.
Die erste Phase („Problemraum“) dreht sich darum, ein Problem zu verstehen, es zu beobachten und diese Informationen zu verarbeiten, um auf Ideen für Produktinnovationen zu kommen.
Zum Beispiel nahm ich 2008 an einem Design-Thinking-Programm teil und die Aufgabe unseres Teams war es, Produktinnovationen im Bereich asiatische Instant-Nudeln zu entwickeln. Also gingen wir nach Berlins „Chinatown“ (Kantstraße) und tauchten in die Szene der Ladenbesitzer ein. Wir kauften nicht nur deren Instant-Nudeln, sondern sprachen auch mit ihnen und ihren Kunden. Wir beobachteten, wie ihre Läden, ihr Angebot und ihr Alltag aussahen. Wir versuchten, ein umfassendes Bild der „asiatischen Instant-Nudel“-Szene in Berlin zu gewinnen.
Die zweite Phase („Lösungsraum“) von Design Thinking dreht sich um das Generieren von Ideen, das Entwickeln von Prototypen und das Testen.
Ich erinnere mich, dass wir dabei feststellten, dass so gut wie alle Nudeln in nicht-umweltfreundlichen Folien verpackt waren.
Nachdem wir verschiedene Verpackungsarten für die Nudeln prototypisch getestet hatten, gingen wir erneut nach „Chinatown“ und stellten unser MVP (Minimum Viable Product) den Ladenbesitzern und deren Kunden (unseren „Zielkunden“) vor.
Beachten Sie beim Einsatz von Design Thinking, dass diese Methode nicht die Vermarktung des Endprodukts adressiert – deshalb eignet sie sich besonders für kostengünstige Projekte, bei denen Sie sich auf die Konzepterstellung konzentrieren können, ohne sich zu sehr um Preisgestaltung oder Kostenaspekte Ihrer Geschäftsanalyse sorgen zu müssen.
Lean-Produktentwicklung
„Lean“ ist eine Unternehmensphilosophie, die aus Toyotas Ansatz in der Produktion stammt und seit den 1970ern auch in der westlichen Geschäftswelt immer beliebter wurde.
Die Kernidee ist, einen „Pull“-Effekt von einer Produktionsstation zur nächsten zu erzeugen, sodass der Wert von Station zu Station steigt und Verschwendung möglichst eliminiert wird, bis ein (scheinbar) müheloser „Flow“ entsteht. Da Lean Manufacturing sich als sehr erfolgreicher Ansatz in der Produktion erwiesen hat, versuchten Unternehmen, seine Prinzipien auf andere Bereiche zu übertragen. (Wer hat nicht schon Sätze gehört wie: „Tolle Idee, aber kannst du sie etwas leaner machen?“)
Der springende Punkt: Was in der Lean-Manufacturing-Welt Sinn ergibt, ergibt in der Produktentwicklung nicht zwangsläufig Sinn.
Beispielsweise müssen Montagelinien nahezu mit 100 % Auslastung und fast 0 % Fehlerquote laufen – andernfalls werden sie selbst zur Quelle von Verschwendung.
Wenn ein Produktdesigner, Finanzcontroller oder Testingenieur jedoch zu 100 % ausgelastet ist, kann er unmöglich gute Ergebnisse liefern. Er ertrinkt in Arbeit, was zwangsläufig zu Verzögerungen führt. Und schlimmer noch: Erhält er weitere Aufgaben („Ich brauche die Motorkonstruktion bis Feierabend – das ist dringend!“), verstärkt sich der Effekt nur noch weiter.
Das Gleiche gilt für Fehlerquoten: Die Fertigung am Fließband ist ein vollkommen planbarer Prozess und sollte zu Recht 0 % Fehlerquote anstreben – genau das ist ja das Ziel der Massenfertigung! Produktentwicklung hingegen weist einen unvorhersehbaren Charakter auf und ist zudem ein kreativer Prozess. Sie muss Fehler, Herumprobieren und gemeinsames Brainstorming zwischen den Entwicklern zulassen.
Deshalb arbeiten Lean-Produktentwicklungs-Vordenker wie Don Reinertsen an einer sinnvollen Anpassung der Lean-Prinzipien an die Welt der Produktentwicklung. Ich empfehle seine Bücher („Product Development Flow“, „Managing the Design Factory“) und Videos, um tiefere Einblicke zu erhalten, wie Lean-Prinzipien die Produktentwicklung wirkungsvoll unterstützen können – vorausgesetzt, sie werden richtig angepasst und umgesetzt.
Lean-Produktentwicklung konzentriert sich fast ausschließlich auf das „Wie“ der Produktentwicklung und eignet sich besonders für komplexe Produkte, bei denen Sie von einer Verschlankung und Fehlerminimierung profitieren.
Das Produktentwicklungs-Framework (NPD)
Abschließend möchte ich auf das NPD-Framework eingehen, dessen Merkmal es ist, alle Aspekte einer Produktentwicklung strukturiert abzubilden und in einzelne Phasen zu unterteilen.
Und hier haben wir erneut die Situation „es gibt keine Pauschallösung“: Das NPD-Modell kann auf vielfältige Weise aufgebaut sein. Sie können ohne Weiteres mehr als zehn stark differenzierte Phasen von Anfang bis Ende der Produktentwicklung definieren oder Sie wählen drei oder vier grob gefasste Schritte.
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Deshalb arbeiten wir in diesem Artikel mit den folgenden sechs Phasen der Produktentwicklung.
Die 6 Phasen der Produktentwicklung
- Ideenfindung
- Produktdefinition
- Prototypenentwicklung
- Erste Designphase
- Validierung und Testen
- Vermarktung
1. Ideenfindung
Produkte entstehen nicht aus dem Nichts.
Designer, Ingenieure und andere Mitarbeitende tüfteln ständig – sie arbeiten an neuen Ideen, Produktkonzepten, Prozessverbesserungen usw. Auch ich habe ein persönliches Beispiel: In einer Besprechung saß ein Designer neben mir, der von dem Vortrag gelangweilt war, also fing er an, ein Armaturenbrett in sein Notizbuch zu zeichnen. Das hatte zwar nichts mit unserem Meeting zu tun, aber der Designer musste einfach zeichnen. Das liegt jedem Gestalter im Blut.
Wenn also der Vorstand eines Automobilunternehmens sagt: „Heute starten wir die Entwicklung unseres neuen Kompakt-SUVs, das in 48 Monaten serienreif sein soll“, ist das lediglich der Startschuss, um all das bereits vorhandene Material systematisch in den Produktentwicklungsprozess einzuspeisen.
Zu Beginn dieses Artikels haben wir das Spannungsfeld von Kreativität und dem formalen Weg zu einem Produkt angesprochen. Wenn Sie aus diesem Beitrag nur ein Diagramm mitnehmen, dann dieses:
Je früher wir uns im Produktentwicklungsprozess befinden, desto mehr Spielraum haben wir, mit Ideen zu experimentieren. In dieser Phase entstehen innovative Produkte. Nutzen Sie die Anfangsphase zum Brainstorming, Experimentieren und Testen neuer Produktideen. Später im Prozess – wenn das Produkt fast bereit für die Fertigung und Auslieferung ist – gibt es wesentlich weniger Möglichkeiten zum Ausprobieren, und etwaige Änderungen verursachen deutlich höhere Kosten, da sie oft einen kompletten Neustart des bisher Erarbeiteten erfordern.
Deshalb hat der berüchtigte Flughafen Berlin-Brandenburg (BER) so viele Jahre gebraucht: Im Jahr 2012 war der Flughafen eigentlich bereit zur Eröffnung für die Öffentlichkeit, und nur wenige Tage vor der Inbetriebnahme stellte sich heraus, dass das Brandschutzsystem neu gestaltet werden musste, da es im Brandfall nicht richtig funktionieren würde. Fast alles, was bereits in den Rohbau eingebaut war, musste überarbeitet werden. Dadurch wurde die Eröffnung mehr als fünfmal verschoben, die Kosten schossen auf 7 Milliarden(!) Euro (bei ursprünglich geplanten 1,2 Milliarden Euro) und der Flughafen wurde erst Ende 2020 eröffnet (Baubeginn war 2006)—und ich habe noch keinen einzigen Reisenden getroffen, der diesen Flughafen gerne nutzt!
2. Produktdefinition
Sobald der Prozess der Neuproduktentwicklung beginnt, zielt das erste Ziel, auf das alle Ideenfindung ausgerichtet ist, auf die sogenannte „Produktdefinition“.
Erinnerst du dich an das „Zeit-gegen-Entscheidungsebene“-Dreieck? Genauso wie die Unternehmensleitung die Neuproduktentwicklungsstrategie mit dem eher vagen „Lasst uns einen Kompaktklasse-SUV bauen“ starten könnte, ist es jetzt die Aufgabe des Produktentwicklungsteams, die Produktparameter weiter zu konkretisieren. In unserem Fall bedeutet „Kompaktklasse-SUV“, einen Blick auf die aktuellen Branchen- und Marktstandards zu werfen: 4200 mm Länge, 1600 mm Höhe, 1800 mm Breite, 100 kW Motorleistung, Allradantrieb, Sitzplätze für 5 Personen, 3 bis 5 Türen usw.
Diese Reihe grundlegender, „produktdefinierender“ Entscheidungen ist ziemlich endgültig und gibt die Richtung für alle zukünftigen produktbezogenen Entscheidungen vor.
3. Prototypenbau & Konzeptentwicklung
Sobald das zu entwickelnde Produkt definiert ist, muss der Prototypenbau hochgefahren werden.
Natürlich wurden bereits einige rudimentäre Prototypen gebaut, um dem Produktteam bei der Ausgestaltung und Konzeptualisierung der Produktdefinition zu helfen. Aber da der Prototypenbau ein zeitintensives und kostspieliges Unterfangen ist, das viele Experten erfordert (jemand muss schließlich diese lebensnahen Tonmodelle, Innenraum-Dummys, 3D-Zeichnungen usw. anfertigen), macht es erst dann Sinn, ihn zu intensivieren, wenn man bezüglich der Produktdefinition Klarheit hat, aus der heraus verschiedene Designs entstehen.
Die erste Aufgabe des Prototypenbaus in dieser Phase der Produktentwicklung ist es, eine Auswahl an lebensnahen Modellen (jeweils repräsentativ für ein mögliches Produktkonzept) zu erstellen, aus denen am Ende ein Modell ausgewählt wird, das letztlich zum marktreifen Produkt weiterentwickelt wird.
Weiterführende Lektüre: Die besten Mobile App-Prototyping-Tools für Produktteams
4. Erstentwurf
Die erste Phase des Prototypenbaus liefert uns mehrere mögliche Designs unseres Produkts.
Jetzt ist es Aufgabe des Produktteams, eines davon auszuwählen. Diese Entscheidung ist wichtig, denn es ist der „Alles-oder-nichts“-Moment: Nachdem du dich für ein Design entschieden hast, musst du in alle Fertigungswerkzeuge investieren, die du für die Serienproduktion benötigst, Verträge mit Lieferanten abschließen, deine Lieferkette aufbauen und generell alle Anspruchsgruppen auf genau dieses künftige Produkt ausrichten.
Nachdem du dich für ein Design entschieden hast, geht der Prototypenbau weiter – bis zur Produkteinführung (also der Phase kurz vor dem Start der Serienproduktion), allerdings nur noch innerhalb des gewählten Modells.
5. Validierung & Tests
Diese Phase muss direkt ab dem Beginn des Neuproduktentwicklungsprozesses starten.
Warum? In der Geschäftswelt hat jede Entscheidung einen Preis und eine Chance, und man will systematisch Risiken senken und Chancen gezielt erhöhen. Deshalb will man z.B. bevor man sich auf ein bestimmtes Design festlegt, Annahmen validieren und testen, indem man Kunden-Fokusgruppen zu Feedback zu den Designs einlädt. Und davor müssen die Marketingabteilung Marktforschung betreiben, Kundenbedürfnisse identifizieren und die relevantesten Gruppen potenzieller Kunden priorisieren, die sich für einen solchen Kompaktklasse-SUV interessieren könnten. In meinem Fall kam unser Team zu dem Schluss, dass junge Familien und „Empty Nesters“ in Westeuropa unsere Zielgruppe sind, und wir haben unsere Entscheidungen rund um diese Annahme zentriert, um unseren Marktanteil in diesen Nischen zu maximieren.
Merke: Je mehr Geld du für die Produktentwicklung auszugeben gedenkst, desto intensiver solltest du darüber nachdenken, wie du Annahmen testen und ihre Realisierbarkeit prüfen kannst, bevor du das Geld tatsächlich investierst.
6. Kommerzialisierung
Technisch gesehen kommt die Kommerzialisierung zuletzt – denn bevor man ein Produkt verkaufen kann, muss es existieren.
Gleichzeitig muss die Ausgangsüberlegung jeder Produktentwicklung lauten: „Wenn wir es bauen, dann soll es auch profitabel sein!“
Deshalb muss die Kommerzialisierung von Anfang an im Zentrum aller Entscheidungen während des Produktentwicklungsprozesses stehen.
Mach es dir zur Gewohnheit, für jede anstehende Produktentscheidung einen Business Case zu entwickeln, also Investitions- und Einzelkosten festzulegen, Preisgestaltung und Absatzvolumen abzuschätzen sowie weitere potenzielle Risiken zu berücksichtigen.
Wenn das Ergebnis positiv ist, kann es sinnvoll sein, die entsprechende Produktfunktionalität einzubauen. Ist das Ergebnis negativ, ist die weitere Verfolgung vermutlich keine gute Idee.
Von Zeit zu Zeit solltest du auch für das Gesamtprodukt den Business Case neu berechnen.
Das kann auch bedeuten, dass man mitten im Prozess den Stecker ziehen und anerkennen muss: „Okay, wir haben schon viel Geld ausgegeben, aber eine Fortführung des Projekts würde nur noch mehr Kosten verursachen, ohne dass eine realistische Chance auf eine angemessene Rendite unserer Investition besteht."
Manchmal muss man als Produktmanager die Fähigkeit besitzen, unpopuläre Entscheidungen zu treffen und erkennen, wann sie notwendig sind.
Ein paar letzte Ratschläge.
Zum Abschluss dieses Artikels möchte ich noch ein paar Profi-Geheimnisse mit dir teilen. Viele Produktentwickler ignorieren diese Punkte – wenn du sie beherzigst, verschaffst du dir einen echten Vorteil.
- Der Produktentwicklungsprozess endet vielleicht mit dem Produktionsstart, aber dein Produkt begibt sich dann erst auf seine Reise durch den Produktlebenszyklus. Begleite es und lerne so viel wie möglich daraus:
- Wie schlägt sich dein Produkt am Markt, insbesondere im Vergleich zu deinen Annahmen während der Entwicklung?
- Wer kauft es, zu welchen Preisen und wie verwenden deine Kunden dein Produkt?
- Welches weitere Produktfeedback bekommst du? ("Shitstorm in den sozialen Medien", schon erlebt?)
- Wie kannst du diese Informationen im nächsten Durchlauf der Produktentwicklung nutzen?
- Was bedeuten all diese Erkenntnisse für dein Produktportfolio, deine Produktentwicklungsstrategie und das allgemeine Wertversprechen deiner Produkte?
- Welche Art von Produkt solltest du als nächstes auf den Markt bringen?
- Sammle und konsolidiere alle Informationen, die du aus den obigen Fragen gewinnst, sowie alle Lehren, die du im Produktentwicklungsprozess gezogen hast. Niemand arbeitet gerne eine ordentliche Nachanalyse aus (da spielen auch politische Gründe eine Rolle!) – aber es ist von unschätzbarem Wert, die echten Daten deines fertigen Produkts mit all den Annahmen, die du in SWOT-Analysen, Fallstudien, Ideen-Screenings usw. verwendet hast, abzugleichen. Mach die Arbeit!
- Denk daran: Sobald dein Produkt auf dem Markt ist, ist deine Arbeit nicht vorbei – der Nachfolger deines gerade eingeführten Produkts muss noch besser entwickelt werden als die existierenden Produkte. Überlege dir, wie du beim nächsten Mal den Prozess der Produktentwicklung verbessern kannst: Welche Methoden willst du ausprobieren (oder weglassen)? Und dann: Setz es um!
Möchtest du tiefer einsteigen? Schau dir folgendes Material an:
Don Reinertsen, Die großen Ideen hinter Lean Product Development, The Lean Startup Conference 2013.
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IDEO Design Thinking Portal.
Paul Lopusushinsky, Ein Leitfaden zum CPO Club Career Path + Rollen und Kompetenzen
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