Produktentwicklungsprozess: Leitfaden in 6 Stufen zu großartigen Ideen
Es gibt zahlreiche Statistiken, die besagen, dass die überwiegende Mehrheit der Produktideen entweder nie auf den Markt kommt oder nicht die gewünschten Erträge erzielt.
Ich möchte die Genauigkeit dieser Statistiken hier gar nicht bewerten, aber was ich aus über 8 Jahren Erfahrung in verschiedenen Positionen der Produktentwicklung sagen kann, ist Folgendes: Jedes erfolgreiche Produkt wird durch ein Produktentwicklungsverfahren hervorgebracht.
„Aber Produkte zu entwickeln bedeutet doch, kreativ zu sein! Warum willst du mich in einen Prozess zwingen, der Kreativität abwürgt?“, mag man fragen. Ja, Produktentwicklung ist ein kreatives Unterfangen, aber Kreativität ist kein Selbstzweck.
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Was wir in der Produktentwicklung suchen, ist Innovation, und
Innovation = Kreativität + Absicht.
Wir müssen unsere Kreativität so lenken, dass wir nicht nur interessante Produktideen entwickeln, sondern Ideen, die sich zu Konzepten ausformen und zu einem erfolgreichen, marktrelevanten Produkt weiterentwickeln lassen. Ein solcher Prozess ist eine Mischung aus hochkreativer Arbeit und banalen, sogar monotonen Aufgaben. Und alle diese Tätigkeiten verlangen unsere Aufmerksamkeit. Aber unsere mentale Kapazität als Menschen ist begrenzt. Deshalb sind Morgenroutinen so wichtig: Wenn ich jeden Tag bedeutungsvolle Standards habe, über die ich nicht nachdenken muss, kann ich einen viel größeren Teil meiner verbleibenden mentalen Energie für kreative Arbeit einsetzen.
Hier zeigt sich die Stärke des Produktentwicklungsprozesses.
Das Markenzeichen des Produktentwicklungsprozesses ist, dass er uns in jeder Phase eine Reihe von Aufgaben vorgibt, die wir erledigen müssen – Aufgaben, die wir ansonsten leicht vergessen könnten, die aber entscheidend sind, um auf Kurs zu bleiben. Der Prozess liefert uns eine Art „bedeutungsvolle Standard“-Blaupause – sodass wir Menschen uns gezielter auf die kreativen Teile der Produktentwicklung konzentrieren können.
Und in diesem Artikel zeige ich dir, wie das geht.
Was ist Produktentwicklung und was ist der Produktentwicklungsprozess?
Produktentwicklung vs. Produktmanagement
Um den richtigen Rahmen zu setzen und Verwirrung zu vermeiden, beginne ich mit der Beantwortung folgender Frage: Was macht ein Product Manager, und was ist Produktentwicklung?
Produktmanagement umfasst ALLE Tätigkeiten rund um das Produktportfolio eines Unternehmens.
Produktentwicklung ist Teil des Produktmanagements und konzentriert sich darauf, Produktideen zu einem marktfähigen Produkt zu entwickeln. Die Aktivitäten sind eng mit dem Produktentwicklungsprozess des Unternehmens verbunden. Dieser Prozess beginnt, wenn die Unternehmensführung entscheidet: „Hey, wir wollen ein bestimmtes Produkt entwickeln!“, und endet, wenn das Produkt auf den Markt kommt.
Wer ist am Prozess beteiligt?
Die Antwort auf diese Frage ist stark abhängig von Branche, Unternehmen und Produkt.
In einem Start-up besteht die Produktentwicklung vielleicht aus den Gründern und ein paar externen Auftragnehmern. Bei großen Produktentwicklungen – etwa in der Luftfahrt oder Medizintechnik – sind womöglich Dutzende unterschiedliche Abteilungen mit Hunderten von Personen beteiligt. Und auch solche großen Produkte können aus kleineren eigenständigen Produkten bestehen, die wiederum entwickelt werden müssen – denken Sie an Schiffe und ihre Rettungsboote.
Auf jeden Fall müssen wir uns bewusst machen, dass ein Produktentwicklungsprozess nicht nur ein Prozess ist (ein wiederholbares „Rezept“, um aus vielen Ideen ein marktfähiges Produkt zu machen), sondern auch ein Projekt.
Warum? Weil es der klassischen Definition eines Projekts entspricht – „eine einmalige Unternehmung, die sorgfältig geplant wird, um ein spezifisches Ergebnis zu erzielen (in unserem Fall: ein bestimmtes, neues Produkt).“
Und wie jedes andere Projekt muss es a) gemanagt werden und b) die wichtigsten Kenngrößen, die zu überwachen sind, sind Qualität, Budget und Zeitplan. Deshalb ernennt die Unternehmensführung einen Projektmanager, der zugleich auch Produktmanager ist, denn dieser ist für alle produktbezogenen Entscheidungen (oftmals auch nach der Markteinführung) hauptverantwortlich.
Der Produktmanager benötigt dann ein Produktentwicklungsteam. Das heißt, ausgewiesene Experten aus verschiedenen Disziplinen arbeiten gemeinsam und delegieren bestimmte Aufgaben in ihre jeweiligen Abteilungen.
Ein typisches Setup sieht so aus:
Für die Überwachung der anderen beiden Projektkennzahlen (Qualität und Budget; Zeitpläne werden primär vom Produktmanager verfolgt) werden Personen aus der Qualitätsabteilung und der Abteilung für Finanzcontrolling ins Team aufgenommen.
Hinzu kommen Vertreter aus F&E, Design und allen anderen Abteilungen, die für die Entwicklung und Ausarbeitung von Produktideen verantwortlich sind.
Bei physischen Produkten ist auch der Einkauf beteiligt, denn jedes materielle Produkt besteht aus Materialien oder Komponenten, die beschafft und verarbeitet werden müssen – meist durch externe Lieferanten. Die Einkaufsabteilung ist auch die einzige Abteilung, die mit Lieferanten sprechen sollte.
Ebenfalls nötig für die Entwicklung greifbarer Produkte ist ein Fertigungsbereich, da das Unternehmen das Produkt tatsächlich herstellen muss. Es ist wichtig, die Produktion von Anfang an einzubinden, damit sie rechtzeitig die Fertigung planen kann.
Dann gibt es noch die Logistik. Selbst wenn Ihre Lieferanten die Materialien zu Ihnen liefern, müssen Sie diese dennoch auf Ihrem Firmengelände bewegen und die Lieferung an Ihre Kunden organisieren.
Unabhängig davon, welches Produkt Sie entwickeln, benötigen Sie auch eine Marketing- und Vertriebsabteilung, um die Nachfrage nach Ihrem (zukünftigen) Produkt zu prognostizieren und anzukurbeln, eine passende Marketingstrategie und/oder einen Marketingplan zu entwickeln und die Stimme zum Kunden zu sein.
Weitere Abteilungen wie HR, IT, Infrastruktur oder Sicherheit können ebenfalls beteiligt sein, jedoch nur am Rande.
Schließlich ist auch die Unternehmensführung in den Prozess eingebunden:
Produktentwicklungsteams genießen (und müssen das auch!) ein gewisses Maß an Autonomie, aber irgendwann ist es die Unternehmensleitung, die produktbezogene Entscheidungen, Budgets, Kostenänderungen, technische Änderungen usw. genehmigen (oder zumindest zur Kenntnis nehmen) muss.
Ansätze für Produktentwicklung und Ideenfindung
Sie haben vielleicht bemerkt, dass „kein Ansatz für alles passt“ ein wiederkehrendes Thema in diesem Artikel ist.
Jedes Produkt ist anders und jedes Unternehmen hat seine eigene Kultur, Philosophie und Herangehensweise an Aufgaben. Dies gilt ebenso für jede Branche, jeden Markt oder jede Region: Softwareentwicklung für Händler von Baumaterialien in Zentralafrika unterscheidet sich stark vom Bau von Familienautos in Europa.
Deshalb können Produktteams auf sehr unterschiedliche Weisen aufgestellt werden; Produktentwicklungen können von wenigen Tagen bis zu vielen Jahren dauern—und auch die Vielzahl an Werkzeugen, Vorlagen und Methoden, die ein Unternehmen für die Entwicklung von Produkten wählen kann, sind in jedem Fall unterschiedlich.
Ich stelle Ihnen im Folgenden drei etablierte Ansätze für die Produktentwicklung vor und zeige, wofür sie sich eignen.
Der Design Thinking-Ansatz
Wenn Ihr (zukünftiges) Produkt einfach und kostengünstig, aber innovativ sein soll, empfiehlt es sich, Design Thinking in die Entwicklung zu integrieren.
Ursprünglich aus Denkschulen der Nachkriegszeit zu Design, Psychologie und Kreativität stammend, wurde Design Thinking als Methode maßgeblich von Tim Brown und seiner Firma „IDEO“ weiterentwickelt. Sie wurde in den 1990ern und 2000ern immer populärer und gilt heute als etablierter, bekannter Ansatz zur Produktentwicklung.
Kurz gesagt, ist Design Thinking ein mehrstufiges Verfahren, bei dem der Dialog zwischen Designern und Zielgruppe im Mittelpunkt steht: Die Designer zeigen dem Kunden ihre Produktvarianten und nutzen dessen Feedback, bis das Produkt ausreichend entwickelt ist.
Die erste Phase („Problemraum“) dreht sich um das Verstehen eines Problems, die Beobachtung und die Synthese dieser Informationen, um auf Ideen für Produktinnovationen zu kommen.
Ich habe zum Beispiel 2008 an einem Design Thinking-Programm teilgenommen, bei dem unser Team die Aufgabe hatte, Produktinnovationen im Bereich asiatischer Instantnudeln zu entwickeln. Wir sind deshalb ins Berliner „Chinatown“ (Kantstraße) gefahren und haben uns dort in die Welt der Ladenbesitzer eingetaucht. Wir haben ihre Instantnudeln nicht nur gekauft, sondern auch mit den Händlern und ihren Kunden gesprochen. Wir haben beobachtet, wie deren Geschäfte, Angebote und Lebensstile aussehen. So haben wir versucht, ein umfassendes Bild der „asiatischen Instantnudel“-Szene in Berlin zu zeichnen.
Die zweite Phase („Lösungsraum“) des Design Thinking dreht sich um die Ideengenerierung, das Prototyping und das Testen.
Ich erinnere mich, dass wir damals feststellten, dass fast alle Nudeln in nicht-umweltfreundlichen Folien verpackt waren.
Nachdem wir verschiedene neue Verpackungen für die Nudeln als Prototypen entwickelt hatten, gingen wir erneut nach „Chinatown“ und stellten unsere Lösung den Ladenbesitzern und ihren Kunden (unseren „Zielkunden“) in Form eines MVP (Minimum Viable Product) vor.
Wenn Sie Design Thinking anwenden, bedenken Sie bitte, dass diese Methode die Kommerzialisierung des Endprodukts nicht adressiert—deswegen eignet sie sich am besten für kostengünstige Projekte, bei denen Sie sich auf die Konzeptentwicklung konzentrieren können, ohne sich zu viele Gedanken über Preise oder die Kostenstruktur Ihrer Geschäftsanalyse machen zu müssen.
Lean Product Development
„Lean“ ist eine Unternehmensphilosophie, die aus Toyotas Ansatz für die Fertigung stammt und seit den 1970er Jahren in der westlichen Geschäftswelt immer populärer wurde.
Die Grundidee ist, einen „Pull“ vom einen Fertigungsabschnitt zum nächsten zu erzeugen, wobei von Station zu Station Mehrwert entsteht und Verschwendung wo immer möglich eliminiert wird, bis ein scheinbar müheloser „Flow" erreicht ist. Da Lean Manufacturing sich als äußerst erfolgreich erwiesen hat, versuchten Unternehmen, die Prinzipien auch auf andere Bereiche zu übertragen. (Wer von uns hat noch nie Kommentare wie „Ich finde deine Idee super, aber kannst du sie nicht noch leaner gestalten?“ erhalten?)
Der Haken daran: Was in der Lean-Manufacturing-Welt Sinn ergibt, ist nicht zwangsläufig sinnvoll auf die Welt der Produktentwicklung übertragbar.
Ein Beispiel: Produktionsstraßen müssen nahezu mit 100 % Auslastung und fast ohne Fehler funktionieren – andernfalls werden sie zur Verschwendungsquelle.
Aber wenn ein Produktdesigner, Finanzcontroller oder Testingenieur zu 100 % mit Arbeit ausgelastet ist, kann er unmöglich gute Ergebnisse liefern. Er geht in Arbeit unter, was mit Sicherheit zu Verzögerungen führt – und mehr noch: bekommt er noch zusätzliche Aufgaben („Ich brauche bis zum Tagesende die Motorkonstruktion – es ist dringend!“), verstärkt sich dieser Effekt nur noch.
Das Gleiche gilt für Fehler im Hinblick auf Irrtümer: Die Fertigung an der Montagelinie ist ein vollkommen vorhersehbarer Prozess und sollte mit Recht auf 0 % Fehler abzielen – das ist schließlich der Sinn der Massenproduktion! Die Produktentwicklung hingegen enthält ein Element der Unvorhersehbarkeit und ist zudem eine kreative Tätigkeit. Sie muss Fehler, Tüfteleien und Brainstorming-Ideen zwischen den Produktentwicklern zulassen.
Deshalb haben sich Lean-Product-Development-Vordenker wie Don Reinertsen intensiv damit beschäftigt, Lean-Prinzipien sinnvoll für die Produktentwicklung anzupassen. Ich empfehle seine Bücher („Product Development Flow“; „Managing the Design Factory“) und Videos, um einen tieferen Einblick zu bekommen, wie Lean-Prinzipien die Produktentwicklung fördern können, wenn sie richtig angepasst und umgesetzt werden.
Lean Product Development konzentriert sich nahezu ausschließlich auf das „Wie“ der Produktentwicklung und ist besonders geeignet für komplexe Produkte, bei denen seine Verschwendungsminimierungs-Philosophie auf ihre Stärken trifft.
Das New Product Development (NPD)-Framework
Abschließend möchte ich über das NPD-Framework sprechen, dessen Besonderheit darin liegt, dass es alle Aspekte einer Produktentwicklung strukturiert umfasst und in Phasen unterteilt.
Und hier stehen wir wieder vor dem Punkt „es gibt kein Patentrezept“: Das NPD kann auf viele verschiedene Weisen strukturiert werden. Sie können leicht mehr als 10 verschiedene, sehr feingliedrige Phasen der Produktentwicklung von Anfang bis Ende erarbeiten – oder nur drei oder vier Phasen mit weniger Detailtiefe nutzen.
Verwandter Artikel: 10 Beste Software für die Entwicklung neuer Produkte
Deshalb arbeiten wir in unserem Artikel mit den folgenden sechs Phasen der Produktentwicklung.
Die 6 Phasen der Produktentwicklung
1. Ideenfindung
Produkte entstehen nicht aus dem Nichts.
Designer, Ingenieure und andere Mitarbeitende tüfteln immer – arbeiten an neuen Ideen, Produktkonzepten, Prozessverbesserungen usw. Ich habe dazu auch ein persönliches Beispiel: In einer Besprechung war der Designer neben mir vom Redner gelangweilt und begann, ein Armaturenbrett eines Autos in sein Notizbuch zu zeichnen. Das hatte überhaupt nichts mit dem Meeting zu tun, aber trotzdem zeichnete der Designer daran. Es liegt jedem Designer im Blut.
Wenn also der CEO eines Autoherstellers sagt: „Heute starten wir offiziell die Entwicklung unseres neuen Kompakt-SUVs, der in 48 Monaten produktionsreif sein soll“, gibt das lediglich den Startschuss, um all das vorhandene Material in den Produktentwicklungsprozess einzubringen.
Am Anfang des Artikels haben wir über den Zielkonflikt zwischen Kreativität und einem formellen Weg zu einem Produkt gesprochen. Wenn Sie nur ein Diagramm aus diesem Artikel mitnehmen, sollte es das folgende sein:
Je früher wir uns im Produktentwicklungsprozess befinden, desto mehr Spielraum haben wir, um mit Ideen zu experimentieren. Genau in diesem Raum fürs Tüfteln entsteht viel Innovatives. Nutzen Sie die frühe Phase, um zu brainstormen, zu experimentieren und neue Produktideen zu erproben. Später im Prozess, wenn das Produkt fast fertig zur Herstellung und Auslieferung ist, bleibt kaum noch Raum für Experimente. Dann kann man das nur noch mit hohem Aufwand tun, indem man alles bisher Entwickelte wieder verwirft.
Deshalb hat der berüchtigte Flughafen Berlin-Brandenburg so viele Jahre gebraucht, um gebaut zu werden: 2012 war der Flughafen bereit für die Eröffnung, und nur wenige Tage vor der Inbetriebnahme stellte man fest, dass das Brandschutzsystem neu konzipiert werden musste, da es im Brandfall nicht ordnungsgemäß funktionieren würde. Sie mussten fast alles, was bereits in den Rohbau eingebaut worden war, erneut überarbeiten. Infolgedessen wurde die Eröffnung mehr als fünfmal verschoben, die Kosten explodierten auf 7 Milliarden(!) Euro (statt der ursprünglich geplanten 1,2 Milliarden Euro) und der Flughafen wurde erst Ende 2020 eröffnet (Baubeginn war 2006)—und ich habe noch keinen einzigen Reisenden getroffen, der diesen Flughafen gerne nutzt!
2. Produktdefinition
Sobald der Prozess der Neuproduktentwicklung gestartet ist, ist das erste Ziel, auf das sich sämtliche Ideenfindung richtet, die sogenannte „Produktdefinition“.
Erinnern Sie sich an das „Zeit-gegen-Entscheidungsebene“-Dreieck? Genau wie es die Unternehmensleitung mit der eher vagen Strategie „Lasst uns ein Kompaktklasse-SUV bauen“ anstoßen könnte, ist es nun die Aufgabe des Produktentwicklungsteams, die Parameter des Produkts weiter einzugrenzen. In unserem Fall bedeutet „Kompaktklasse-SUV“, sich die aktuellen Branchen- und Marktstandards anzuschauen: 4200 mm lang, 1600 mm hoch, 1800 mm breit, 100 kW Motorleistung, Allradantrieb, Sitzplätze für 5 Passagiere, 3 bis 5 Türen usw.
Dieses Set an grundlegenden, also „produktdefinierenden“ Entscheidungen ist ziemlich endgültig und gibt die Richtung für alle zukünftigen produktbezogenen Entscheidungen vor.
3. Prototyping & Konzeptentwicklung
Sobald das geplante Produkt definiert ist, muss das Prototyping intensiviert werden.
Natürlich wurden bereits einige rudimentäre Prototypen gebaut, um dem Produktteam zu helfen, die Produktdefinition zu formen und zu konzeptualisieren. Aber da Prototyping ein zeitaufwändiges und kostspieliges Unterfangen ist, das viele Experten benötigt (jemand muss diese lebensnahen Tonmodelle, Innenraum-Mockups, 3D-Zeichnungen usw. anfertigen), macht es erst Sinn, es zu intensivieren, wenn die Produktdefinition klar ist und daraufhin eine Auswahl an Designs erstellt wird.
Die erste Aufgabe des Prototypings in dieser Phase des Produktentwicklungsprozesses ist es, eine Auswahl an realitätsgetreuen Modellen zu bauen (jedes davon steht für ein mögliches Produktkonzept), aus denen wir eines auswählen, das wir zu einem marktfähigen Produkt weiterentwickeln.
Verwandter Artikel: Die besten Prototyping-Tools für Produktteams
4. Erste Designauswahl
Die erste Phase des Prototypings wird uns mehrere mögliche Designs für unser Produkt liefern.
Nun ist es Aufgabe des Produktteams, eines davon auszuwählen. Diese Entscheidung ist wichtig, weil sie einen „Alles-oder-Nichts“-Moment darstellt: Nachdem Sie ein einziges Design gewählt haben, müssen Sie in alle Werkzeuge für die Serienproduktion investieren, Verträge mit Zulieferern abschließen, Ihre Lieferkette aufbauen und, ganz allgemein gesprochen, alle Stakeholder auf dieses spezifische künftige Produkt ausrichten.
Sobald Sie sich für ein Design entschieden haben, läuft das Prototyping bis zum Produkt-Launch weiter (das ist die Phase direkt vor dem Produktionsstart auf dem Montageband), allerdings nur noch innerhalb des gewählten Modells.
5. Validierung & Tests
Dies ist eine Phase, die unmittelbar mit dem Start Ihres Entwicklungsprozesses für neue Produkte beginnen muss.
Warum? Im Geschäftsleben hat jede Entscheidung Kosten und birgt Chancen – und Sie wollen das Risiko systematisch reduzieren und die Chancen so sauber wie möglich erhöhen. Deshalb sollten Sie zum Beispiel, bevor Sie sich für ein bestimmtes Design entscheiden, Ihre Annahmen validieren und testen, indem Sie Kundenfokusgruppen einladen, um deren Meinungen zu diesen Designs einzuholen. Und bevor Sie das tun, muss Ihre Marketingabteilung ihre Marktforschung durchführen, Kundenbedürfnisse entdecken und die relevantesten Gruppen potenzieller Kunden priorisieren, die an einem Kompaktklasse-SUV interessiert sein könnten. In meinem Fall kam das Team zu dem Schluss, dass junge Familien und „Empty Nesters“ in Westeuropa unsere Zielgruppe sind, und wir haben unsere Entscheidungen um diese Annahme herum getroffen, um unseren Marktanteil in diesen Nischen zu maximieren.
Merken Sie sich: Je mehr Geld Sie für die Produktentwicklung ausgeben möchten, desto mehr sollten Sie darüber nachdenken, wie Sie Ihre Annahmen testen und deren Machbarkeit prüfen, bevor Sie das Geld tatsächlich investieren.
6. Kommerzialisierung
Technisch gesehen kommt die Kommerzialisierung zuletzt—bevor Sie ein Produkt verkaufen können, müssen Sie eines haben.
Gleichzeitig sollte der Ausgangsgedanke jeder Produktentwicklung sein: „Wenn wir es bauen, sollte es auch profitabel sein!“
Deshalb muss die Kommerzialisierung von Anfang an im Zentrum aller Entscheidungen entlang des Produktentwicklungsprozesses stehen.
Gewöhnen Sie sich an, für jede bevorstehende Produktentscheidung einen Business Case zu erstellen, d.h. die Investitionen und Einzelkosten zu bestimmen, Preis und Stückzahl zu schätzen und weitere Risiken zu berücksichtigen, die auftreten könnten.
Fällt das Ergebnis positiv aus, kann es sinnvoll sein, die jeweilige Produktfunktionalität zu integrieren. Fällt das Ergebnis negativ aus, ist es wahrscheinlich keine gute Idee, sie weiterzuverfolgen.
Zwischendurch sollten Sie auch für das gesamte Produkt den Business Case berechnen.
Das kann auch bedeuten, mitten im Prozess den Stecker zu ziehen und anzuerkennen: „Okay, wir haben schon eine Menge Geld investiert, aber das Projekt fortzusetzen würde nur weitere Kosten verursachen, ohne eine realistische Chance auf eine angemessene Rendite für unsere Investition.“
Manchmal muss man als Produktmanager in der Lage sein, unpopuläre Entscheidungen zu treffen – und wissen, wann sie notwendig sind.
Ein paar letzte Ratschläge.
Am Ende dieses Artikels möchte ich noch ein paar Insider-Tipps mit Ihnen teilen. Viele Produktentwickler vernachlässigen sie – wenn Sie sie beherzigen, verschaffen Sie sich einen echten Vorsprung.
- Der Produktentwicklungsprozess endet vielleicht mit dem Produktionsstart, aber Ihr Produkt setzt seinen Weg im Produktlebenszyklus fort. Begleiten Sie es und lernen Sie so viel wie möglich daraus:
- Wie schlägt sich Ihr Produkt am Markt, insbesondere im Vergleich zu Ihren Annahmen während der Entwicklung?
- Wer kauft es, zu welchen Preisen, und wie nutzen Ihre Kunden Ihr Produkt?
- Welches weitere Produktfeedback erhalten Sie? („Shitstorm in den sozialen Medien“, jemand?)
- Wie können Sie diese Informationen im nächsten Produktentwicklungszyklus nutzen?
- Was bedeutet das alles für Ihr Produktportfolio, Ihre Produktentwicklungsstrategie und das generelle Wertangebot Ihrer Produkte?
- Welche Art von Produkt sollten Sie als Nächstes auf den Markt bringen?
- Sammeln und konsolidieren Sie alle Informationen, die Sie aus den obigen Fragen gewinnen, sowie alle Erkenntnisse, die Sie im Laufe des Produktentwicklungsprozesses gesammelt haben. Niemand arbeitet gern einen richtigen Projektabschluss auf (auch politische Gründe spielen eine Rolle!)—aber die Belohnung, wenn Sie reale Marktdaten Ihres fertigen Produkts mit all den Annahmen aus Ihren SWOT-Analysen, Fallstudien, Ideenscreenings etc. abgleichen, ist unbezahlbar. Tun Sie sich den Gefallen und machen Sie diese Arbeit!
- Denken Sie daran: Sobald Ihr Produkt auf den Markt kommt, ist Ihre Arbeit nicht beendet — der Nachfolger des von Ihnen gestarteten Produkts sollte noch besser entwickelt sein als Ihre bestehenden Produkte. Überlegen Sie, wie Sie beim nächsten Mal den Produktentwicklungsprozess verbessern können: Welche Methoden wollen Sie ausprobieren (oder weglassen)? Und dann, setzen Sie das auch um!
Möchten Sie tiefer einsteigen? Schauen Sie sich folgendes Material an:
Don Reinertsen, Die großen Ideen hinter Lean Product Development, The Lean Startup Conference 2013.
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IDEO Design Thinking-Portal.
Paul Lopusushinsky, Ein Leitfaden für den CPO Club Karriereweg + Rollen und Kompetenzen
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