Principios de la Gestión de Productos, Explicados
Algunos de los mejores PMs que conozco toman sus decisiones basándose en los primeros principios. Un primer principio es una “proposición o supuesto básico y fundamental que no puede deducirse de ninguna otra proposición o supuesto.”
Un ejemplo de lo que usamos para nuestro equipo de plataformas para desarrolladores es que “todas las funciones de la plataforma deben ser como bloques de Lego”, lo que significa que los desarrolladores deberían poder usar cualquier combinación de funciones al construir una aplicación. Las funciones deben ser interoperables, igual que los Legos.
Pensar en primeros principios ayuda a los PMs porque, a medida que las empresas escalan, comunicar la lógica detrás de decisiones históricas, actuales y futuras puede simplificarse de una manera que su equipo y los interesados puedan comprender y alinearse. Esto permite que las personas alrededor del PM avancen rápidamente en la misma dirección, se desacoplen y realicen compensaciones inteligentes sin su presencia.
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¿Y qué hay de los primeros principios para el arte de la Gestión de Producto?
Si los primeros principios pueden ayudar a un PM a alinear a su equipo en torno a lo más importante de un producto, creo que también pueden servir a los PMs para pensar sobre el arte de la gestión de producto en sí mismo.
De eso trata esta publicación: ¿cuáles son las proposiciones y supuestos fundamentales de la gestión de producto que no pueden deducirse?
Lado izquierdo, lado derecho
Los primeros principios de la Gestión de Producto pueden reducirse a:
A. Maximizar el impacto en la misión: desarrollar una estrategia de producto que maximice el impacto en la misión de una organización dado un conjunto de insumos.
B. Lograrlo todo a través de otros: los PMs no construyen ni operan directamente el producto, sino que permiten que los que los rodean lo hagan mejor.
Estos dos principios representan los lados izquierdo y derecho del cerebro. El izquierdo se define por la lógica, la investigación y el rigor. El derecho se define por la creatividad, la intuición y la empatía.
Los grandes gestores de producto fusionan estos dos principios en todas sus decisiones y todo lo que hacen debe derivar de ellos.
En retrospectiva, la mayoría de mis publicaciones anteriores son simplemente derivaciones de estos dos principios. Tomar buenas decisiones como PM va sobre el principio A, Priorización implacable, y Aplicar apalancamiento como PM trataba sobre el principio B. MVPM es un poco de ambos. Ojalá hubiera escrito esto primero, pero francamente, necesitaba aprenderlo. Vamos a profundizar.
Principio A: Maximizar el impacto en la misión
El enfoque de todos los empleados en una empresa debe ser cumplir con la misión de la compañía, ya sea que esa misión sea ganar miles de millones, crear un bien social, o ambos.
Con este fin, la gran mayoría de las personas en una empresa está trabajando directamente en brindar un producto/servicio a los clientes: están construyendo el producto (ingenieros y diseñadores), llevándolo al mercado (marketing y ventas), o ayudando a los clientes actuales (soporte).
La gestión de producto no hace nada para construir ni operar el producto directamente para los clientes. En cambio, su responsabilidad principal es mirar hacia adelante e informar a los constructores/operadores del producto cuál es el camino correcto para lograr el objetivo. Ese camino también se llama estrategia de producto, y las mejores son aquellas que maximizan el impacto en la misión.
Definir la estrategia de producto es una enorme responsabilidad… ¿cómo lo hace un PM? Mirando tres insumos:
- ¿Cuál es el objetivo?
- ¿Qué está señalando el entorno alrededor de ellos?
- ¿Qué limitaciones existen en personas, dinero y tiempo?
Los PMs utilizan estos insumos para formarse una opinión sobre el camino correcto que los llevará al cumplimiento de la misión.
1. ¿Cuál es el objetivo?
Todo comienza con el objetivo. Si no sabes a dónde tienes que llegar, ni siquiera deberías moverte porque puedes acabar más lejos de la meta.
Uno de los mayores problemas que veo en los PMs es que no se toman el tiempo para entender realmente el objetivo. Pueden ser capaces de recitar la declaración de la misión, pero ¿entienden sus fundamentos? Estoy hablando de los supuestos acerca del cliente que la originaron, los límites morales/éticos/de diseño que la empresa piensa mantener para alcanzarla y la visión del futuro del mundo en el que debe cumplirse.
Los grandes gestores de producto hacen preguntas difíciles de manera constante a la dirección para comprender los matices — los principios fundamentales — que se utilizaron para definir la misión que siguen. Cuanto más a fondo se comprenda, más preciso será el camino hacia el objetivo.
Los PM también necesitan saber cómo contribuyen otros equipos al esfuerzo. Especialmente en empresas grandes, la alineación entre todos los equipos asegura que se eviten colisiones y — mucho mejor aún — se encuentren oportunidades para que los equipos combinen esfuerzos y aceleren el progreso.
Sólo cuando un PM está seguro de que conoce el objetivo de su empresa y los de los demás equipos a su alrededor, está listo para definir con eficacia los objetivos de su propio equipo, los cuales deben estar claramente alineados con la misión más amplia.
2. ¿Qué está señalando el entorno?
La mayoría de los planes comienzan como una línea recta hacia el objetivo, pero nunca acaban siendo así. Es imposible ver todos los obstáculos por delante y a veces el objetivo está tan lejos que no siempre puedes saber si te has desviado de la ruta. Para protegerse ante esto, los PM deben escuchar su entorno para detectar, anticipar y corregir el rumbo.
Hay dos grandes tipos de señales del entorno que debes buscar:
Señales de los clientes son los datos cualitativos y cuantitativos que acumulas sobre cómo los clientes están usando el producto. Estos datos son el “ping” del objetivo, y cuando escuchas que ese ping se fortalece, sabes que no te estás desviando demasiado.
Señales del mercado son las “alertas de asteroides” que representan cambios en el mundo que afectarán tu ruta. Son los cambios en el panorama competitivo, político y socioeconómico que afectan a tu empresa y a tus clientes.
Escuchar de forma constante el mundo fuera de los muros de tu empresa es un insumo crítico para una excelente gestión de productos. Y lo que escuchas de los clientes es la validación máxima de haber alcanzado el objetivo.
3. ¿Qué limitaciones de personas, dinero y tiempo existen?
Hasta dónde puede llegar una nave espacial está limitado por el combustible que tiene, la calidad de su tripulación y su capacidad, limitada por el tiempo, de aprovechar impulsos gravitacionales usando otros cuerpos celestes como Júpiter. De forma similar, los equipos de producto están limitados por el dinero, las personas y el tiempo que tienen para lanzar un producto. En cualquier misión, un equipo de producto estará limitado por los tres factores.
Las personas en un equipo de producto suelen ser la mayor limitación. Con demasiada frecuencia, esa limitación solo se piensa en términos de cantidad (que puede ser importante), pero muchísimo más importante es el nivel real de habilidades y experiencia de las personas en el equipo.
Así como no pondrías a la generación más inexperta de la NASA en su primera misión a Marte, hay ámbitos de producto que están fuera de las capacidades de algunos equipos. Esto no es culpa suya, ni dice nada sobre su potencial futuro, pero es algo que los PM deben comprender de forma crítica cuando determinan la ruta a seguir. Para aclarar, esto aplica también para los propios PM. Deben tener la autoconciencia para saber cuándo se están comprometiendo con más de lo que pueden manejar. Hablaremos mucho más sobre personas más adelante en este post.
El dinero es una limitación que se relaciona con la capacidad de un equipo para contratar a las personas adecuadas (salarios), permitirles trabajar (costos indirectos como oficina), operar el producto (servidores y soporte) y distribuirlo (marketing).
Sería absurdo gastar todo tu dinero en salarios para contratar al mejor equipo, pero luego no tener oficina para que trabajen, o no tener ni un solo dólar para invertir en marketing y así muy pocos clientes encontrarán el producto.
La mayoría de las empresas han abstraído las complejidades de los costos indirectos, la operación y el marketing para que los PM puedan centrarse en el producto y la distribución, pero es importante que los PM entiendan que el capital no es infinito. En ausencia de esos lujos, los PM deben considerar todos los impactos económicos al construir su estrategia.
El tiempo es la limitación definitiva porque, a diferencia de las otras dos, una vez que se agota no puedes obtener más. El tiempo representa la realidad. Es la realidad de que productos no lanzados aún no han generado ningún valor. Es la realidad de que los competidores están ganando cuota de mercado cada día. Es la realidad de que tu empresa se quedará sin dinero el mes que viene.
Los PM deben gestionar el tiempo. Deben asegurarse de que no pierden grandes ventanas de oportunidad, tomar las mejores decisiones, y utilizar el tiempo como una forma saludable de fomentar la ejecución en su equipo.
El camino correcto (estrategia de producto) está en la intersección de los insumos
Cuando los PM conocen el objetivo, comprenden el entorno y respetan las limitaciones, tienen los insumos necesarios para crear una gran estrategia de producto, la cual se encuentra en algún punto de la intersección de esos insumos.
Mi analogía reduccionista puede dar a entender que esto es fácil, pero quiero dejar claro que formar una buena estrategia es realmente, realmente difícil. De hecho, a pesar de sentirme lo suficientemente seguro como para escribir este post, no tengo la confianza de que siempre pueda encontrar la estrategia adecuada en la práctica. Es simplemente jodidamente complejo.
La otra dimensión que espero que se perciba en esta sección es que los PM necesitan una increíble amplitud para sintetizar eficazmente estos aportes en una estrategia. Saber lo suficiente sobre ingeniería, UX, datos, finanzas, diseño organizacional, operaciones, investigación, marketing, etc., hace que tu capacidad para sintetizar estos aportes sea más efectiva, y así tu estrategia tendrá una mayor probabilidad de éxito.
Siento que muchos PM se intimidan por esta realidad y reaccionan especializándose en un dominio y/o delegando el pensamiento de un dominio a otro equipo (por ejemplo, “marketing se encargará de cómo distribuirlo”). Realmente creo que este tipo de pensamiento es contraproducente y limitará tu potencial. Por más intimidante que suene, es importante que intentes aprender de todo. Modera el miedo que esto genera con el reconocimiento de que, al mismo tiempo, es imposible saberlo todo.
Principio B: Logra todo a través de otros
En la analogía de la nave espacial, ¿quién creíste que era el PM? ¿Era la persona que plantó la bandera en el planeta Objetivo, o era uno de los astronautas en la nave?
La respuesta es ninguno de los dos. El PM en realidad era el Control de Misión en la Tierra. Su trabajo era apoyar a los astronautas que realmente estaban arriesgando sus vidas por la misión (vale, construir producto no es tan serio, pero entiendes la idea). Como PM, no puedes — absolutamente no puedes — olvidar que todo lo logras a través de otros.
Lo siento. Ni siquiera estás en la nave espacial 🚀.
Espera, ¿por qué tantos artículos sobre PM promueven que los PM deberían ser “todólogos, y hacer lo que haga falta, como programar, hacer marketing y diseñar”?
Una mentalidad de “hacer lo que sea necesario” no te hace un buen gestor de producto, te hace un buen empleado. Cuando un PM está programando, redactando documentos de soporte o diseñando el producto, (presumiblemente) lo hace porque está bloqueando el camino crítico para lanzar el producto. Está actuando según sus valores como empleado de la empresa, no como PM.
Todos — no solo los PM — deberían aspirar a tener esta mentalidad. Si un ingeniero también es bueno en marketing y eso es lo que está bloqueando al equipo, debería intervenir y ayudar. Pero eso no lo hace mejor ingeniero. La razón por la que los PM suelen terminar haciendo de todo es porque, al ser el único miembro del equipo que no se supone que construya, es lógico que sean los primeros en ofrecerse cuando las cosas se atrasan, pero eso es muy diferente a decir que es parte de su trabajo como PM.
Lograr todo a través de otros es un primer principio irrefutable de la gestión de producto, así que para explorarlo más a fondo, vamos a cambiar completamente la analogía.
Los gestores de producto son como los entrenadores de un equipo deportivo
No hay mejor analogía para que un PM entienda su rol que la del entrenador de un deporte en equipo como baloncesto, voleibol, fútbol, etc. Aquí tienes por qué los paralelismos son tan fuertes…
Los entrenadores no juegan
Un entrenador no juega. Se lo contrata para apoyar a un equipo y lo hace ayudando a que aumenten su potencial individual y colectivo. Se lo mide – tanto por el equipo como por los propietarios – por las victorias. Por lo general, si un equipo no gana, el entrenador es despedido, no los jugadores.
Un PM no construye, comercializa ni da soporte a nada. Nos contratan para apoyar a un equipo a lograr los objetivos de nuestra empresa. Lo hacemos permitiendo que el equipo maximice su potencial individual y colectivo, alineando a todos con una estrategia de producto (principio A) y fomentando una dinámica de equipo saludable. Por lo general, si el equipo no construye algo grandioso, quien debe ser despedido es el gestor de producto, no el equipo.
El estilo de un entrenador depende de la habilidad relativa del entrenador y los jugadores
Cuando escribí por primera vez que los PM son como entrenadores deportivos, ¿qué visualizaste?
¿Viste al entrenador como el padre y al equipo como niños? ¿O los jugadores como Lebron, diciéndole al entrenador qué hacer? ¿Qué tal los entrenadores asistentes que envuelven las muñecas?
Por ejemplo, si eres un PM recién graduado y te unes a un equipo de producto con ingenieros experimentados, ¿por qué razón deberías desempeñar un rol de liderazgo? No deberías: no tienes la experiencia para respaldarlo. Pero eso no significa que no puedas ser útil.
Los PM necesitan una fuerte autoconciencia para reconocer cuándo liderar, asociarse o apoyar a su equipo.
En el marco anterior, “habilidad” es un atajo para referirse a la suma de las capacidades, experiencia, logros y ética de trabajo de las personas. Así es como lo he aplicado en mi carrera:
Cuando soy el PM de un equipo de recién graduados, adopto un enfoque de liderazgo muy directo. Prescribiré los marcos de trabajo, los objetivos e incluso cómo organizar la ejecución del proyecto. Tiene sentido, yo he lanzado proyectos y ellos no.
Cuando trabajo con un equipo de habilidades similares a las mías, tiendo a colaborar en todas las decisiones clave y busco que todos estén de acuerdo con la estrategia y la ejecución. Para ser claros, un PM debe aspirar a colaborar en todos los casos, pero esta dinámica de habilidad relativa lo justifica aún más.
Finalmente, cuando trabajo con un equipo que es más experimentado y exitoso que yo, adopto una mentalidad de entrenador asistente o preparador. Pregunto, ¿cómo puedo ser útil? ¿Qué tareas de bajo valor puedo quitarles? Asumo un rol completamente de apoyo. Por ejemplo, empiezo consultando al equipo experimentado sobre su visión y luego hago muchas preguntas para llegar a los primeros principios y estrategia de ellos. Luego, sintetizo toda esta información en un documento y me alineo con ellos para asegurarme de que representa su visión. En ese momento, soy igual de libre para alinear a la empresa con esa estrategia como si la hubiera desarrollado yo mismo. Puedo seguir haciendo mi trabajo.
Ten en cuenta que, en todos los casos, el PM sigue siendo responsable de la elaboración de la estrategia de producto, pero la forma en que llega a ella puede ser muy diferente.
Sin duda, no entender esta dinámica de habilidad relativa entre el equipo y el PM, es la razón número uno por la que los PM fracasan. Malinterpretan la situación, caen en la trampa de pensar que PM equivale por defecto a mini-CEO y pierden inmediatamente la confianza del equipo, lo que cuesta diez veces más tiempo recuperar.
Cuando el equipo gana, se celebra a los jugadores, no al entrenador
Rara vez se habla del entrenador cuando un equipo gana. Lo mismo debería ocurrir con los equipos de producto. Si tu equipo hace un trabajo increíble, ellos merecen el protagonismo — no lo robes.
Los entrenadores deben saber lo que hace cada jugador para ser efectivos
Nadie puede entrenar a un equipo si ni siquiera sabe cómo se juega el partido. Hay que tener empatía y respeto por todo el trabajo que las personas de tu equipo realizan.
Esto es más útil que simplemente tener un conocimiento más profundo sobre lo que es fácil o difícil de construir. Se trata también de entender qué trabajo es divertido y estimulante intelectualmente en comparación con el trabajo monótono y repetitivo. Ningún equipo se inspira haciendo el mismo tipo de trabajo que ya han hecho antes. Así es cuando el trabajo se convierte solo en una nómina y, por tanto, cuando el propio trabajo es menos creativo y motivador.
Para un PM, respetar esto te anima a crear las condiciones de proyecto que permitan a las personas del equipo crecer y cumplir la misión de la empresa. Cuando creas estas condiciones, lo que surge es un profundo sentido de pertenencia e inversión emocional por parte de todos.
Cuando surge un capitán, los entrenadores se apartan y lo dejan liderar
Como miembro de un equipo, es una cosa escuchar de tu entrenador que no estás ejecutando bien, pero es completamente diferente oírlo de alguien que está trabajando igual que tú. Como entrenador, cuando surge en tu equipo un jugador que se convierte en líder; alguien que responsabiliza al resto y los reta a mejorar, tienes la base para el tipo de equipo con mejor rendimiento.
En los equipos de producto, esta persona suele ser un líder de ingeniería o de UX. Cuando eso ocurra, considérate afortunado y trabaja para seguir potenciando su influencia en el equipo. Hazle también entrenador y tu cofundador.
Normalmente, en esta dinámica, los PM seguirán liderando la estrategia mientras el capitán lidera la ejecución; sin embargo, los PM también deberían estar abiertos a “ceder” la estrategia si con ello mantienen involucrado al capitán y hacen que sienta verdadera responsabilidad. Aquí es donde tienes que dejar a un lado el ego. Es muy raro encontrar personas que quieran ser líderes, así que si surge un capitán, haz todo lo posible para aprovecharlo (pero hazle responsable también).
Los entrenadores aseguran que el equipo se entrena y está en su estado óptimo de rendimiento
Los entrenadores no pasan todo el tiempo observando repeticiones de vídeo y elaborando estrategias junto al equipo, también aseguran que el equipo practique regularmente para poder rendir al máximo.
El paralelo en los equipos de producto son los procesos de desarrollo de producto. Ya sea que seas fiel al Agile/Scrum, sin procesos (nota: existe un proceso aunque decidas no reconocerlo) o algo intermedio — el entrenador es responsable de asegurar que el equipo se comprometa con un proceso que les permita hacer su mejor trabajo. Ten en cuenta que el proceso óptimo será diferente para cada equipo y dinámica de entrenador.
Los entrenadores cuidan los niveles de energía y el estado mental del equipo
Este es un concepto de responsabilidad incómodo para muchos PM, pero siempre que veo a un equipo que no parece emocionado por el trabajo o que parece agotado, presiono al PM para que fomente una dinámica más saludable.
Esto es difícil, claro, porque las personas somos complicadas. Todos estamos motivados a dar lo mejor de nosotros por factores distintos: algunos necesitamos ánimos, otros ser retados, algunos un amigo, y otros todas esas cosas en distintos momentos. Los PM deben encontrar la forma de entender qué motiva a los individuos de su equipo — los primeros principios de su ser — y luego construir significado y propósito a partir de esos principios.
Este concepto puede sonar egocéntrico (¡sal de mi cabeza PM!!!), pero es el adecuado para un entrenador y un PM. Crear un equipo energizado y comprometido es fundamental para el éxito, y lograrlo de forma repetida es la cima del buen trabajo de un PM y del liderazgo en general.
La cuestión sobre los primeros principios es que, al final, nada más importa
Explorar los primeros principios de la Gestión de Productos revela que exige el mismo esfuerzo del hemisferio izquierdo y derecho del cerebro. Es en igual medida arte y ciencia. Es igual de hiper-racional que hiper-emocional.
Es la polaridad entre estas dos formas de pensar lo que hace que el arte de la gestión de productos sea complejo, emocionante y frustrante a la vez.
El éxito para los PM consiste en respetar ambos principios por igual. Crea una estrategia de producto que maximice el impacto en la misión y adopta una mentalidad de entrenador para lograr esa misión a través de las personas que te rodean.
Esta publicación, de Brandon Chu, fue publicada originalmente en Medium.
