5 exemplos práticos da estrutura de Trabalhos a Realizar (JTBD)

Se é gestor de produto, tenho quase a certeza de que já ouviu falar do modelo JTBD, seja através dos seus colegas ou por ter lido sobre ele na Internet. Talvez também já tenha ouvido os fãs deste modelo elogiar a sua eficácia. Mas como pode confiar nesses elogios sem conhecer casos reais de sucesso? Permita-me partilhar consigo alguns exemplos de Tarefas a Realizar e mostrar-lhe o quão poderoso é este modelo.

Mas primeiro: o que são as Tarefas a Realizar?

Tarefas a Realizar é um modelo para formular claramente aquilo que os clientes pretendem e dar prioridade às soluções que conseguem satisfazer melhor essas necessidades.

Este modelo foi criado por Tony Ulwick — um veterano da gestão da inovação na IBM. Tony foi um dos pioneiros e defensores mais proeminentes da ideia de desenvolver novos produtos dando prioridade aos resultados desejados que os clientes obtêm com eles.

Como parte desta filosofia, formulou um modelo que facilitaria a qualquer pessoa pensar e agir de uma forma orientada para os resultados e chamou-lhe Tarefas a Realizar. No seu livro sobre a teoria JTBD, Tony defende que as pessoas não compram e utilizam simplesmente produtos. Em vez disso, contratam esses produtos para realizarem uma tarefa que deveriam desempenhar elas próprias.

De acordo com o JTBD, não está a comprar uma subscrição do Grammarly. Em vez disso, está a contratar o Grammarly para o ajudar a escrever como um profissional.

Existe também uma citação famosa que explica o JTBD:

Ao identificar estas “tarefas” pelas quais os seus clientes estão dispostos a pagar, poderá concentrar toda a sua atenção e os seus recursos num produto capaz de desempenhar essa tarefa com sucesso por eles e de fazer com que os seus clientes tenham vontade de contratar o seu produto, em vez de realizarem essa tarefa através de soluções alternativas.

Pode haver diferentes razões para uma pessoa querer contratar o seu produto. No entanto, quase sempre pode organizá-las da seguinte forma:

Cada tarefa incluirá provavelmente uma dimensão funcional e uma dimensão emocional. A dimensão emocional, por sua vez, tem uma dimensão pessoal e uma dimensão social. Vejamos cada uma delas e compreendamos em que consistem.

Dimensões funcionais: É o caso em que os utilizadores pretendem escolher um produto específico com base no benefício prático que obtêm dele.

Por exemplo, vejamos a Tarefa a Realizar de um computador portátil de trabalho.

Quando trabalho remotamente, quero um computador portátil que possa levar comigo e utilizar em qualquer lugar, para poder ser produtivo e trabalhar fora do escritório.

Neste caso, o seu trabalho implica viajar constantemente e raramente consegue encontrar uma tomada para carregar o computador portátil de trabalho. Assim, uma dimensão funcional importante da sua Tarefa a Realizar seria ter um computador portátil cuja bateria durasse todo o dia de trabalho.

Assim, o JTBD ficaria desta forma, com a nossa dimensão funcional destacada de forma mais clara.

Quando trabalho durante uma viagem, quero um computador portátil com uma bateria que dure um dia de trabalho completo, para poder levá-lo comigo e trabalhar em qualquer lugar, de modo a ser produtivo e trabalhar fora do escritório.

Dimensões emocionais: Os seus clientes nem sempre tomam decisões com base em critérios racionais. Por vezes, os motivos por detrás das suas compras são puramente emocionais.

Vejamos o exemplo do computador portátil de trabalho acima: para além de este ter uma bateria grande, pode também importar-se com o seu aspeto, porque um computador portátil com boa aparência fá-lo-ia sentir-se moderno e elegante.

Assim, podemos ter outra versão do nosso JTBD acima que tem em consideração os seus sentimentos e os destaca.

Quando trabalho durante uma viagem, quero um computador portátil com um aspeto elegante que possa levar comigo e utilizar para trabalhar em qualquer lugar, para parecer elegante quando trabalho em público.

Os benefícios emocionais que pretende obter dos produtos que compra também variam consoante o fator social. Assim, pode ter duas dimensões para as dimensões emocionais do seu JTBD.

Dimensão pessoal: São os benefícios emocionais que experiencia pessoalmente e não enquanto membro de um grupo social.

Por exemplo, pode preferir comprar um computador portátil potente capaz de executar os jogos mais recentes porque é um apaixonado por videojogos e, para além de trabalhar, também gostaria de jogar no seu computador portátil.

Dimensão social: Neste caso, o benefício emocional que obtém ao contratar o seu produto está relacionado com o facto de ser membro da sociedade em geral ou de um determinado grupo social.

Poderá preferir comprar um MacBook porque o seu preço elevado e a sua aparência indicam o elevado estatuto social do seu proprietário.

Agora que conhecemos a filosofia por detrás do JTBD e as motivações dos nossos clientes, vejamos como pode formular um trabalho seguindo este modelo.

Como criar uma declaração de trabalho

Na teoria dos trabalhos, o formato para escrever uma declaração de trabalho não é rígido e diferentes empresas e equipas de produto utilizam diferentes variações. No meu caso, prefiro utilizar o seguinte modelo:

Quando {contexto}, quero {trabalho} porque {motivação}, para poder {resultado}.

Eis o que significa cada parte deste formato:

Contexto: Aqui, fornecemos algum contexto para que as pessoas que irão ler esta declaração de trabalho saibam onde e quando este trabalho ocorre.

Se voltarmos ao nosso JTBD para um computador portátil de trabalho, o contexto seria o início, quando afirmamos que o utilizador está a trabalhar durante uma viagem. Este contexto ajuda-nos a compreender por que motivo o utilizador preferiria ter um computador portátil em vez de um PC fixo e por que motivo é importante ter uma boa autonomia da bateria.

Trabalho: Esta é a tarefa concreta que o utilizador quer concluir. Temos de ter cuidado para não escrever aqui algo que represente a jornada do utilizador em vez do trabalho que este quer realizar. À primeira vista, os dois parecem semelhantes e é bastante fácil utilizar o conceito errado.

Imagine que está a escrever um JTBD para uma aplicação de reserva de hotéis. Seria natural ter um trabalho que dissesse “Quero poder criar uma conta” ou “Quero poder procurar hotéis”. No entanto, estes não são trabalhos (são apenas etapas da jornada) e não representam devidamente a tarefa final nem o benefício que os seus utilizadores querem obter da sua aplicação.

A verdadeira tarefa, neste caso, seria algo semelhante a: “Quero encontrar hotéis que correspondam ao meu orçamento e sejam adequados às datas das minhas férias”. É isto que, em última análise, quer alcançar numa aplicação de reservas, certo? Fazer uma reserva no hotel certo.

Motivação: Esta é a razão principal pela qual os seus utilizadores precisam de concluir este trabalho. Conhecer a motivação dos seus utilizadores ajudá-lo-á a compreender melhor o grau de frustração que sentem quando o trabalho fica incompleto e quão felizes ou satisfeitos ficarão quando o seu produto realizar o trabalho por eles.

Resultado: Por fim, temos o resultado final quando o utilizador conclui o trabalho com sucesso. Com um resultado bem formulado, conseguirá visualizar aquilo que o sucesso representa para os seus clientes e garantir que o seu produto é capaz de alcançar o que os seus utilizadores esperavam dele.

Agora que todos os componentes estão claros, vamos criar um exemplo de JTBD seguindo este formato.

Quando estou a trabalhar a partir de casa, quero utilizar uma aplicação de cancelamento de ruído porque me sinto constrangido quando o meu cão ladra ao fundo durante as chamadas de trabalho, para poder parecer mais profissional perante os meus colegas.

Gosto muito do aspeto desta formulação. Tudo é claro e é fácil compreender o que os seus clientes querem e por que motivo o querem.

Exemplos de sucesso de produtos com recurso ao JTBD

Graças à sua abordagem centrada nos resultados, o JTBD tornou-se uma ferramenta popular tanto entre produtos digitais (como os da Apple e o gigante das mensagens para clientes Intercom) como entre produtos físicos (como a BOSCH), tendo ajudado muitos deles a alcançar grandes feitos. Deixe-me contar-lhe as histórias de sucesso de alguns deles.

Exemplo n.º 1: Como a LeanStack utilizou o modelo JTBD para descobrir que já tinha respondido aos trabalhos dos seus clientes

Ouvi falar pela primeira vez de Ash Maurya através de um modelo e de uma ferramenta interessantes que pode utilizar para formular o seu plano de negócios — o Lean Canvas.

Além de criar o próprio Lean Canvas, Ash começou rapidamente a trabalhar numa plataforma digital, a LeanStack, que ajudaria os empreendedores a preencher um quadro lean online e a gerir a informação nele contida, validando ou invalidando constantemente as suas hipóteses e atualizando o quadro com base nessas aprendizagens.

Este software de gestão de produtos proporcionava uma excelente experiência de utilização e uma proposta de valor sólida, alinhada com os problemas dos clientes. Por isso, era bastante popular e os empreendedores gostavam de o utilizar para encontrar o plano de negócios ideal para as suas startups. No entanto, havia uma métrica que não era muito positiva no LeanStack: a retenção.

Ash apercebeu-se de que a maioria dos utilizadores abandonava rapidamente o produto e nunca mais regressava. Num esforço para descobrir as razões por detrás desse comportamento, Ash começou a falar com os utilizadores que tinham abandonado o LeanStack, para perceber por que motivo utilizavam a ferramenta e por que razão deixaram de regressar.

Para determinar estas necessidades, Ash utilizou o modelo JTBD e, pouco depois, criou os trabalhos fundamentais que os utilizadores do LeanStack tinham em mente quando subscreviam esse produto. Embora as formulações reais dos trabalhos não sejam públicas, posso fazer uma estimativa fundamentada de que seriam algo semelhante a isto:

Quando estou a desenvolver um novo modelo de negócio, quero criar um Lean Canvas porque procuro uma forma estruturada de delinear os meus pressupostos e testar as minhas ideias, para poder identificar potenciais riscos e oportunidades, dar prioridade aos meus recursos e construir um negócio escalável e sustentável.

Assim que a formulação do trabalho fundamental do LeanStack ficou clara, Ash compreendeu a razão por detrás da baixa taxa de retenção: os utilizadores tinham simplesmente concluído os seus trabalhos com sucesso e abandonado o produto.

Esta aprendizagem incentivou Ash a começar a desenvolver produtos complementares capazes de responder aos trabalhos que surgiam assim que os fundadores das startups terminavam o seu trabalho de criação de um modelo de negócio.

Um desses trabalhos estava relacionado com a fase de crescimento da startup e era semelhante a isto:

Ao iniciar um novo negócio, quero identificar os canais de tração mais eficazes para o meu produto ou serviço porque procuro obter tração e aumentar a minha base de clientes, para poder alcançar um crescimento sustentável e escalável.

Para responder a este trabalho, Ash criou o Roteiro de tração, baseado no modelo com o mesmo nome.

O roteiro de tração ajuda os empreendedores a calcular o nível de tração de que a sua startup necessita para manter um estado de crescimento exponencial, algo com que tanto as startups como os investidores sonham.

A ferramenta também podia apresentar as métricas necessárias que a startup tinha de atingir em cada trimestre para alcançar o seu objetivo. Estas métricas incluem:

• Quantidade e taxa de conversão do tráfego de referência, do tráfego de vendas e do tráfego regular
• Taxa de ativação
• Taxa de conversão de receitas
• Taxa de abandono
• Retenção, entre outras

Isso significa que os empreendedores que utilizavam esta ferramenta podiam converter estes objetivos de métricas trimestrais em OKRs para as suas startups e concentrar os seus esforços na concretização dos mesmos.

A natureza do trabalho e a forma como o roteiro de tração lhe dava resposta conseguiram aumentar significativamente a taxa de retenção do LeanStack, uma vez que os empreendedores regressavam constantemente à ferramenta para analisarem a sua tração atual e obterem objetivos para o trimestre seguinte.

Exemplo n.º 2: Como a Kroll Ontrack utilizou o JTBD como modelo de persona para se concentrar no que é importante

A Kroll Ontrack é um serviço que permite aos profissionais da área jurídica analisar automaticamente uma enorme lista de documentos jurídicos online e descobrir leis, decisões judiciais, processos e outras informações importantes que podem utilizar no seu trabalho quotidiano.

Em 2001, quando o produto ainda era muito recente, a Kroll estava a ter dificuldades em entrar no mercado da descoberta de documentos jurídicos, apesar do grande potencial de crescimento e de receitas existente nesse mercado.

Felizmente, depois de contratar a Strategyn Consulting para analisar exaustivamente os seus processos e práticas de desenvolvimento de produto utilizando o modelo de inovação orientada para resultados, a Kroll Ontrack compreendeu rapidamente que a razão por detrás das suas dificuldades era não entender adequadamente as necessidades dos seus clientes.

Por isso, a equipa de gestão iniciou um intenso processo de descoberta de clientes com o objetivo de definir a persona do profissional jurídico que compraria e utilizaria o seu produto. Para tornar a definição da persona mais eficaz, além de recolher dados tradicionais, como dados demográficos dos clientes, a Kroll Ontrack decidiu também utilizar o modelo de trabalhos a realizar (JTBD) e o modelo de formulação do trabalho.

Mais uma vez, não existe uma formulação pública do trabalho para o produto, mas, com base no mercado que pretendiam alcançar e no caso de utilização, seria algo semelhante a isto:

Quando estou a trabalhar num processo jurídico, quero uma solução eletrónica de descoberta de documentos que me ajude a encontrar facilmente informações e provas relevantes em documentos digitais, porque preciso de construir um caso sólido e conseguir aceder a informações importantes de forma rápida e eficiente.

A Kroll Ontrack não utilizava, contudo, uma única formulação do trabalho. Considerando a complexidade do produto que estavam a desenvolver, tinham vários trabalhos a que podiam dar resposta, tanto para os profissionais jurídicos como para outros especialistas envolvidos no processo de descoberta de documentos.

O resultado da utilização do modelo JTBD foi a capacidade da Kroll Ontrack para concentrar os seus recursos na satisfação destas necessidades e tornar-se líder no mercado.

Exemplo n.º 3: Como a BOSCH utilizou o JTBD para alcançar o mercado certo com a sua serra circular

Leu bem! Sim, as pessoas não utilizam o JTBD apenas para produtos digitais, e este exemplo é sobre a gigante alemã das ferramentas elétricas BOSCH e uma serra circular excecionalmente popular que criou — a CS20. É assim que ela se apresenta.

Esta história pode parecer-lhe um pouco invulgar — enquanto gestor de produto digital. No entanto, o processo de descoberta e desenvolvimento de produtos, bem como de alcançar um ajuste produto-mercado, é muito semelhante ao que acontece também com as empresas emergentes digitais.

A história começa quando a BOSCH decide entrar no mercado norte-americano com as suas ferramentas elétricas. Mais especificamente, estava interessada no lucrativo mercado das serras circulares. Este mercado estava relativamente saturado com marcas locais e internacionais.

Assim, para conseguir competir com estes intervenientes estabelecidos e conquistar com sucesso a sua própria fatia do mercado, a BOSCH decidiu realizar um estudo de mercado e analisar as necessidades do segmento de clientes que acabaria por comprar o produto — os carpinteiros.

Utilizaram o modelo de tarefas a realizar (JTBD) para identificar a variedade de necessidades que os carpinteiros satisfariam utilizando serras circulares. Descobriram uma grande variedade de tarefas, desde a criação comum de tábuas a partir de troncos serrados até ao delicado trabalho de madeira dos mestres do mobiliário.

Não podiam satisfazer todas estas necessidades. Por isso, analisaram também de que forma as alternativas existentes conseguiam satisfazer cada necessidade e decidiram concentrar-se naquela que estava menos satisfeita:

Cortar madeira com acabamento de qualidade, numa linha reta e em ângulo.

Graças à identificação correta de uma necessidade específica dos clientes e ao desenvolvimento de uma serra capaz de executar perfeitamente essa tarefa, a CS20 da BOSCH tornou-se rapidamente uma das ferramentas mais populares entre os carpinteiros.

Exemplo n.º 4: Como a Microsoft revitalizou o seu negócio de garantia de software com o JTBD

A nossa próxima história é sobre a gigante Microsoft e o seu negócio Software Assurance, que passou recentemente por uma fase de declínio significativo.

Para o salvar, a Microsoft começou por investigar as principais razões subjacentes ao declínio, entrevistando utilizadores atuais e utilizadores que tinham abandonado o serviço. Descobriram um elevado nível de insatisfação com a forma como a Microsoft geria o licenciamento do seu serviço e uma grande variedade de necessidades não satisfeitas.

Utilizando o modelo JTBD, definiram rapidamente as necessidades dos seus clientes e estabeleceram prioridades com base no grau em que não eram satisfeitas. Depois, começaram a resolver estas necessidades não satisfeitas com novas funcionalidades do produto, uma integração inicial melhorada nas funcionalidades existentes e uma excelente conceção da experiência do utilizador em geral.

Eis duas das muitas necessidades diferentes que identificaram.

Os gestores de compras precisam de gerir eficazmente o licenciamento do software da sua empresa, minimizando simultaneamente os custos e mantendo-se dentro do orçamento.

Os profissionais de TI precisam de garantir que a implementação e as atualizações do software ocorrem de forma fluida e sem erros, minimizando simultaneamente o impacto nos utilizadores finais.

Para satisfazer estas necessidades, acrescentaram a possibilidade de gerir licenças atuais e anteriores, bem como de visualizar e resolver quaisquer conflitos de software aquando da aplicação dessas licenças.

O resultado destes esforços foi a revitalização bem-sucedida do negócio Software Assurance, que começou a crescer e a apresentar resultados financeiros saudáveis.

Exemplo n.º 5: Como a Clarity utilizou o JTBD para melhorar a eficácia da descoberta de clientes

A Clarity é um mercado em linha para fundadores de empresas emergentes e empreendedores. O mercado liga os utilizadores a especialistas em áreas específicas, permitindo-lhes estabelecer contacto, obter aconselhamento e procurar orientação através de chamadas organizadas pela Clarity.

O seu fundador, Dan Martell, é um defensor do modelo JTBD e utilizou-o ativamente durante as sessões de descoberta de clientes do produto (antes de vender a Clarity à Fundable em 2015).

Segundo Dan, o JTBD permitiu à equipa da Clarity concentrar o seu pensamento e a forma como entrevistava os utilizadores nas necessidades reais e nas tarefas que estes utilizadores precisavam de satisfazer ao contratar a Clarity.

Dan descobriu rapidamente que, antes de aderirem à Clarity, os seus utilizadores recorriam a soluções alternativas, como participar em comunidades profissionais no LinkedIn e em feiras comerciais e conferências profissionais.

Este foi um verdadeiro tesouro para a equipa da Clarity, pois podiam perguntar aos seus utilizadores se estas soluções alternativas respondiam devidamente às suas necessidades e investigar para descobrir quais os aspetos que não estavam a ser devidamente atendidos — permitindo-lhes concentrarem-se na criação de soluções que respondessem a essas áreas negligenciadas.

O JTBD ajuda-o a conhecer melhor os seus utilizadores

Como podemos ver nos cinco exemplos acima, o modelo JTBD tem sido uma ferramenta bastante eficaz para as partes interessadas, os fundadores e os gestores de produto. Utilizar este modelo é uma forma simples e poderosa de identificar as necessidades e os desejos fundamentais dos seus clientes e garantir que o produto que cria é algo que os utilizadores terão todo o gosto em contratar para tratar das tarefas que precisam de realizar.

O JTBD é um dos muitos modelos valiosos de gestão de produto que pode considerar utilizar no seu trabalho diário.

Para saber mais sobre o JTBD, recomendo a consulta dos seguintes autores:

• Miopia de Marketing de Theodore Levitt
• Inovação disruptiva da Harvard Business School de Clayton Christensen
• Trabalhos a realizar: metodologia de Bob Moesta

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