Lançamento de produtos (com Rebecca Kalogeris do Pragmatic Institute)

Michael Luchen

Sabemos que é preciso muito trabalho para criar grandes produtos, mas o que é necessário para os lançar? Como podemos garantir que o lançamento é bem-sucedido e que o produto está pronto? Continue a ouvir, porque hoje vamos explorar a preparação e o lançamento de produtos.

Este é o podcast The CPO Club, as vozes de uma comunidade que está a escrever o manual de gestão, desenvolvimento e estratégia de produto. Somos patrocinados pela Crema, uma agência de produtos digitais que ajuda pessoas e empresas a prosperar através da criatividade, tecnologia e cultura. Saiba mais em crema.us.

Continue a ouvir para obter ideias práticas e autênticas que o ajudarão a ter sucesso no mundo da gestão de produto.

Para falar connosco sobre o lançamento de produtos, temos hoje Rebecca Kalogeris, Vice-presidente de Marketing e Estratégia de Produto no Pragmatic Institute, onde ela e a sua equipa fornecem formação especializada a equipas de dados, design e produto.

Rebecca é uma executiva de marketing e especialista em recuperação de empresas com provas dadas. Construiu a sua carreira ao juntar-se a empresas tecnológicas e ao criar departamentos de marketing de classe mundial, orientados para resultados e firmemente baseados na compreensão do mercado e das suas necessidades. No Pragmatic Institute, Rebecca lidera o marketing e a estratégia de produto, promovendo esforços para compreender plenamente os compradores e os seus processos, e desenvolvendo continuamente campanhas e programas que não só atraem novas pessoas para esse processo, como também aceleram o seu percurso até à compra.

Antes de se juntar ao Pragmatic, Rebecca ocupou cargos de liderança em marketing numa variedade de empresas de software e serviços, incluindo a Shift4 Corporation, a Client Development Services e a eCommLink.

Olá, Rebecca, bem-vinda ao programa.

Rebecca Kalogeris

Olá, Michael. Obrigada pelo convite.

Michael Luchen

Muito obrigado por te juntares a nós. Talvez possas começar por explicar aos nossos ouvintes como chegaste onde estás hoje?

Rebecca Kalogeris

Com certeza. Na verdade, comecei por estudar publicidade e trabalhei em agências de publicidade. Gostava muito da vertente criativa.

Depois passei para o marketing numa variedade de empresas de software. O que eu gostava realmente no marketing era essa combinação entre criatividade e a possibilidade de alimentar essa parte, mas também compreender verdadeiramente a estratégia, o negócio e aquilo que tentávamos alcançar. Trabalhei em várias empresas de software, integrada nas equipas de marketing.

Depois fui trabalhar para a Shift4, uma empresa de processamento de pagamentos. Tal como acontece com muitos dos nossos percursos, era uma empresa fundada por alguém que identificou um problema no mercado. Essa pessoa criou um excelente produto e, naquele momento, enquanto empresa, estávamos a tentar decidir o que deveríamos criar a seguir. Falei com o meu pai, que trabalhava em software, e ele disse-me: “Sabes, precisas de uma equipa de gestão de produto.”

Fiz alguma pesquisa e pensei: “É isso mesmo. Precisamos de uma equipa de gestão de produto, porque nós, dentro da empresa, não sabemos com certeza o que devemos criar. Mas podemos perceber qual é o próximo problema a resolver.” O meu CEO disse-me: “Sim, vai criar uma.” E eu respondi: “Sim.”

Depois pensei: “Na verdade, não sei bem como fazer isso.” Por isso, fiz formação. O meu pai tinha frequentado anteriormente uma formação do Pragmatic Institute. Recomendou-ma, eu frequentei-a e isso mudou completamente a forma como via tanto o marketing como a gestão de produto. Depois apliquei o que aprendi em várias empresas de software.

Isso mudou verdadeiramente o rumo da minha carreira, bem como o rumo dos produtos em que trabalhei. Fiquei tão apaixonada pelo tema que guardava os meus pequenos manuais e livros da primeira formação em todas as secretárias. Depois, há dez anos, tive a oportunidade de me juntar ao Pragmatic Institute, que procurava alguém para liderar o departamento de marketing.

Pensei que não é muito frequente podermos juntar-nos a uma empresa e promover algo pelo qual somos realmente apaixonados e que sabemos que funciona. Para mim, havia o Pragmatic Institute e havia a Coca-Cola Diet; e eu não queria mudar-me para Atlanta. Por isso, o Pragmatic tornou-se o lugar perfeito para trabalhar.

Foi assim que cheguei aqui. Durante os dez anos em que estou cá, fomos adquiridos, adquirimos outras empresas e crescemos muito. Tem sido muito divertido.

Michael Luchen

Isso é fantástico. É uma história muito interessante. E, para os ouvintes que não sabem, o que é o Pragmatic Institute?

Rebecca Kalogeris

O Pragmatic Institute é uma empresa de formação e de transformação empresarial.

Trabalhamos sobretudo com empresas B2B do setor tecnológico que procuram transformar as suas equipas de produto, dados e design, para garantir que são verdadeiramente orientadas pelo mercado e pelos dados e que têm o impacto estratégico que esses grupos podem ter dentro de uma organização.

Michael Luchen

Podes falar um pouco sobre a abordagem pragmática que está no centro de tudo isso?

Rebecca Kalogeris

No centro daquilo que ensinamos está o quadro pragmático. O quadro consiste em 37 áreas e atividades fundamentais para criar excelentes produtos. Contudo, a área central, aquela que é essencial e fundamental, são os problemas do mercado.

A ideia é que, se compreendermos os problemas do nosso mercado — e isso não significa apenas os nossos clientes. Inclui os nossos clientes, os clientes dos concorrentes, os avaliadores, os potenciais clientes e o mercado em geral —, então compreender esse mercado é o nosso principal papel. Quando fazemos isso, podemos utilizar essa informação para decidir o que criar, como definir o preço, onde promover, como promover e a quem promover. Tudo tem de estar fundamentado na compreensão dos problemas do mercado.

Michael Luchen

Sim. Imagino que haja muitos detalhes a descobrir e talvez isso esteja relacionado com as 37 partes do quadro que mencionaste.

Rebecca Kalogeris

Sim, há muitos detalhes. Os problemas do mercado são como o ADN que percorre tudo, certo? Mas depois é preciso saber como utilizar essa informação para criar planos de negócio. Como é um bom plano de negócio? Como utilizar essa informação para criar bons planos de lançamento? Quem deve fazer parte da equipa de lançamento? Em que segmento de mercado devemos concentrar-nos?

Tudo começa no nível mais elevado — devemos preocupar-nos com os problemas do mercado — e vai até à aplicação dessa ideia à estratégia de preços, aos roteiros e a todos os outros elementos. Não basta saber o que fazer; também é importante saber como apresentar isso internamente para obter apoio.

Penso que esse é, por vezes, um problema para todos nós em produto: temos a resposta certa, mas não sabemos como fazer com que os outros compreendam porque faz sentido. Não estamos a tentar enganar ninguém, mas queremos que as pessoas entendam o que estamos a ver e porque é que aquilo faz sentido. Por vezes sabemos tanto que não conseguimos perceber porque é que os outros não veem o mesmo. Por isso, trabalhamos muito na forma de construir essa história, para garantir o apoio de um público mais alargado.

Michael Luchen

Isso é fantástico. Podes falar um pouco sobre aquilo que torna um lançamento de produto excelente?

Rebecca Kalogeris

Penso que falamos sobre todos os tipos de ciclo de vida do produto. Uma das razões pelas quais considero o lançamento particularmente interessante é que toda a gente participa nele, certo?

A gestão de produto, o marketing de produto e todas as áreas estão envolvidas. O nosso inquérito mostra que 77% dos gestores de produto e profissionais de marketing são responsáveis pelo lançamento. Por isso, é muito importante. Além disso, está próximo da receita.

Enquanto profissionais de produto, passamos muito tempo a pensar no que criar. É necessário criar o produto certo, mas isso pode demorar mais tempo a produzir impacto. Se procurarmos formas de ter um impacto imediato nos resultados financeiros da organização, tanto na receita como nos custos, fazer um bom lançamento de produto é muito importante. No entanto, é também uma área onde vejo muitas empresas falhar.

Já visitei muitos mercados onde a equipa de desenvolvimento dizia: “Terminámos o projeto, mas ele nunca foi lançado.” Existe uma separação entre terminar a programação, os testes de qualidade e o produto, e chegar ao lançamento, ou seja, ao mercado.

É como uma passagem de testemunho fria. Se estiveres do lado das vendas e do marketing, parece que um dia o produto apareceu e não estavas preparado para o vender. Por outro lado, se estiveres no desenvolvimento ou no produto, ficas frustrado porque investiste muito esforço na sua criação.

Uma das coisas em que nos concentramos é garantir que existe o foco certo para o lançamento e a comunicação certa. Isso significa definir objetivos muito claros para esse lançamento específico: o que é que a empresa está a tentar alcançar e como vais medir se conseguiu ou não?

Com demasiada frequência, os lançamentos são descritos como “vamos ganhar imenso dinheiro” ou “o nosso lançamento vale quatro milhões de dólares”, mas ninguém fez as contas para perceber quantos novos clientes ou complementos são necessários. É importante ter métricas de receita fortes, detalhadas ao longo de todo o processo.

Quantas compras são necessárias? Quantos potenciais clientes são necessários? Assim saberás se o objetivo é alcançável e poderás perceber desde cedo se estás no caminho certo.

Depois é necessário identificar a estratégia certa para alcançar esses objetivos. Se sei que quero atingir cinco milhões de dólares ou aumentar o reconhecimento de uma determinada forma, como vou fazê-lo? É preciso escolher o público-alvo e o segmento de mercado adequados.

Muitas vezes, como estamos a lançar algo que poderia ser útil para toda a gente, esse acaba por ser o segmento em que nos concentramos. Mas um lançamento realmente bem-sucedido concentra-se num alvo específico.

Pode ser um lançamento de conquista de quota na carteira, dirigido primeiro aos clientes existentes para lhes vender um complemento. Ou pode ser um lançamento de entrada, destinado a conquistar uma pequena parte dos clientes de um concorrente através do novo produto.

A longo prazo, pode ser uma combinação das duas abordagens, mas é importante definir desde cedo o alvo, os segmentos e a abordagem específica. É isso que torna o lançamento direcionado. Isso não significa que será a única coisa que farás. Se o lançamento for dirigido aos clientes existentes nos Estados Unidos, é aí que começarás e onde definirás métricas específicas. Depois poderás avançar para outros segmentos, mas, para ter sucesso no lançamento inicial, é necessário ter um foco claro.

Michael Luchen

É interessante. Pelo que estou a ouvir, estás a falar da passagem do trabalho de desenvolvimento do produto pelos testes de qualidade até ao lançamento. Mas o verdadeiro valor de se concentrar no lançamento vem do lado do negócio e do marketing.

Parece que há muitas equipas que talvez não estejam a dar atenção a esse componente essencial para um lançamento bem-sucedido.

Rebecca Kalogeris

Sim, penso que tens toda a razão. É tanto o foco do lançamento como a comunicação.

A comunicação é muito importante, desde as primeiras fases do desenvolvimento do produto. É preciso perceber quando envolver a equipa de entrada no mercado e de lançamento, para que tenha visibilidade antecipada sobre o que está a chegar e possa criar os seus planos.

Depois de estabelecer o objetivo e a abordagem estratégica do lançamento, é necessário comunicar isso a toda a organização. Um lançamento não consiste apenas em o produto estar pronto; consiste em toda a organização estar preparada.

Isso significa comunicar constantemente: “É aqui que estamos concentrados. Esta é a história do lançamento. É isto que estamos a fazer.” A equipa de desenvolvimento tem de estar alinhada e as vendas precisam de muita informação. É necessário coordenar tudo com o marketing e as comunicações.

Mas também é preciso envolver áreas como as finanças: haverá faturas diferentes? O apoio ao cliente está preparado para responder a este tipo de perguntas? O lançamento envolve toda a organização.

Por isso, é necessário garantir a preparação organizacional através de uma lista interna do que tem de ser feito. E, igualmente importante, quem lidera o lançamento deve garantir que toda a organização conhece os objetivos, compreende a estratégia e está a trabalhar em conjunto, para que todos se mantenham concentrados nos objetivos.

Michael Luchen

Há muita colaboração entre departamentos em toda a organização para que isto seja bem-sucedido. Na tua experiência, qual é o melhor papel para facilitar essa colaboração?

Rebecca Kalogeris

É uma boa pergunta. Não penso que a resposta seja igual em todas as organizações. Não sei se o título certo é o mais importante. Muitas vezes vejo essa responsabilidade no marketing de produto, mas o essencial é que a pessoa que lidera tenha uma compreensão sólida de todas as áreas envolvidas no lançamento de um produto.

O problema surge quando alguém não compreende o que a equipa de apoio precisa de saber e quando precisa de o saber, ou quando não faz as perguntas necessárias. Não há problema em não ter todas as respostas, mas é preciso saber que as perguntas foram feitas.

É necessária uma pessoa com uma forte visão transversal e boas competências de gestão de projetos. Essa é uma parte importante. E, independentemente do título, raramente essa pessoa tem autoridade hierárquica sobre todos os envolvidos. Por isso, precisa de saber liderar os seus pares e inspirá-los a agir, transmitindo a visão e mantendo todos no caminho certo sem depender de autoridade formal.

Também deve conhecer bem todos os membros operacionais e equipas funcionais envolvidas. Essas competências são mais importantes do que os títulos. Os nossos inquéritos mostram que muitas vezes é o gestor de marketing de produto ou o gestor de produto que lidera, mas penso que, acima de tudo, é uma equipa que conduz o processo. As competências são mais importantes do que o título individual.

Michael Luchen

É fascinante e concordo plenamente com a importância de dar prioridade às competências em vez do título. Trabalhei com muitas organizações e é interessante ver como as pessoas conseguem estar à altura do desafio quando facilitamos esse tipo de situação: alinhar todos os recursos e o tempo em torno de um único lançamento de produto.

Sobre esse tema, o que consideras mais importante num lançamento de produto: estar preparado para o próprio lançamento ou garantir que o produto está pronto antes de ser lançado?

Rebecca Kalogeris

Quero dizer: as duas coisas. Não é possível ter sucesso sem nenhum dos lados. Todos lançámos, infelizmente, um produto que não estava pronto. Ninguém se orgulha disso, mas acontece. Também tive a minha quota de produtos que nunca chegaram ao mercado.

Quando o desenvolvimento termina mas o produto não é lançado, nunca recuperamos a receita perdida por chegar tarde ao mercado. Além disso, perdemos o impulso interno. Perdemos o foco e, por vezes, esses produtos nunca chegam a ser lançados.

Por isso, é preciso trabalhar nos dois aspetos e acertar no momento certo, para que tudo aconteça tão próximo da simultaneidade quanto possível. Nenhum dos lados deve estar demasiado adiantado ou atrasado.

Michael Luchen

No programa falamos muito sobre um processo iterativo de desenvolvimento de produto: lançar algo cedo, testá-lo com os utilizadores e validá-lo, para que essa validação indique se o produto está pronto para um lançamento além de um grupo de clientes em versão beta.

Existe algo semelhante na abordagem pragmática ou há alguma posição filosófica a favor ou contra isso?

Rebecca Kalogeris

É uma excelente pergunta. Existem lançamentos e existem versões. Quando pensamos em métodos ágeis e em lançamentos contínuos, isso é uma parte muito importante do processo.

Por vezes há versões internas que não fazem necessariamente parte de um plano de lançamento. São duas coisas diferentes. Quando o produto está pronto para um mercado mais amplo, pode haver um lançamento maior, mas nem tudo aquilo que lançamos precisa necessariamente de um lançamento.

Com o software atual, posso disponibilizar uma funcionalidade que permanece no produto durante algum tempo antes de a apresentar ao mercado. Essa funcionalidade, por si só, pode não justificar um lançamento. Pode ser importante, mas talvez ainda não reúna todos os componentes necessários para resolver um problema específico que seja relevante para o mercado.

Por exemplo, posso ter de concluir três funcionalidades para suportar caracteres de idiomas mais complexos. Duas podem ser disponibilizadas como parte normal do processo, mas posso não apresentar a solução ao mercado até a terceira estar concluída. Nesse caso, o lançamento tem sobretudo a ver com o empacotamento e a mensagem. Esperaria até que tudo estivesse disponível.

Diferentes dimensões de lançamentos e versões exigem diferentes níveis de esforço de marketing, campanhas e atividades de entrada no mercado. O mesmo acontece com as vendas e o apoio ao cliente. A disponibilização contínua é importante para manter os produtos atualizados e responder às necessidades, mas pode provocar algum cansaço se anunciarmos tudo regularmente e perturbarmos o fluxo dos membros que não estão na versão beta.

É por isso que muitas organizações agrupam várias versões contínuas. Quando tudo o que é necessário para resolver um problema específico ou ajudar as pessoas a alcançar um determinado objetivo está pronto, é então que se realiza o lançamento no mercado.

Michael Luchen

É fascinante observar os diferentes níveis de disponibilização de software. Como disseste, podem existir funcionalidades que nem sequer conheço enquanto utilizador durante meses, até surgir um grande anúncio: “Temos esta nova funcionalidade disponível agora.” É interessante separar o produto da promoção e do próprio lançamento.

Rebecca Kalogeris

Exatamente. Por vezes as pessoas subestimam o quanto a transição para métodos ágeis e disponibilizações contínuas altera a forma como promovemos e lançamos as coisas. Estamos conscientes das mudanças no desenvolvimento, nos testes de qualidade e na gestão de produto, mas as equipas de marketing também tiveram de mudar a forma de trabalhar.

As equipas de marketing bem-sucedidas ajustaram o seu funcionamento para conseguir fazer os grandes anúncios que pretendem e, ao mesmo tempo, executar corretamente todas as outras partes. O ritmo mudou. Já não há um ano para planear um lançamento.

Também há frequentemente divergências internas amigáveis sobre a importância de um determinado lançamento. A resposta é perceber se isso importa para o público e para o mercado — e perguntar-lhes diretamente. É interessante observar como isso funciona.

Michael Luchen

Gostaria de ouvir as discussões internas de algumas das empresas líderes, cujas aplicações estão instaladas em milhares de milhões de telemóveis. Lançam atualizações que são apenas correções de erros e melhorias e, duas semanas depois, publicam uma grande mensagem sobre uma nova funcionalidade que já está disponível. É um bom exemplo do que estás a descrever.

Quais são as tuas principais recomendações e considerações para planear um lançamento?

Rebecca Kalogeris

Para mim, a palavra-chave é foco. O lançamento não pode ser tudo para toda a gente. Quanto maior for o entusiasmo em torno da nova oferta, do novo produto ou da nova funcionalidade, maior é a tentação de tentar fazer com que seja tudo para todos. Mas manter o foco é essencial.

Também é importante reforçar constantemente esse foco. Quando lideramos um lançamento, estamos tão envolvidos nos detalhes que sabemos exatamente onde tudo está. Podemos falar com alguém e essa pessoa perguntar: “Espera, o que estamos a fazer mesmo?” E pensamos: “Já te expliquei isso pelo menos três vezes.” Mas isso acontece porque estamos a viver e a respirar o lançamento.

As outras pessoas estão a trabalhar na próxima etapa ou a apoiar versões anteriores. Por isso, não basta comunicar com os parceiros da organização; é necessário fazê-lo de forma consistente para manter o foco.

Chamamos a isso a estratégia de lançamento de 92 segundos. Não significa que tenha demorado 92 segundos a criá-la — provavelmente demorou muito mais —, mas é uma forma rápida de explicar o lançamento. É o discurso de elevador do lançamento. Deves conhecê-lo e a tua equipa transversal também. Deve ser repetido continuamente para que todos saibam qual é o foco.

Também acredito muito na honestidade e transparência radicais. Enquanto membro da organização, é tua responsabilidade explicar claramente em que ponto estás e se estarás preparado para a data do lançamento. Prefiro comunicar cedo, porque ainda podemos mudar as coisas se soubermos atempadamente. Se alguém me surpreender no dia anterior a dizer que afinal não fez uma parte, isso é problemático. Ser honestos uns com os outros ajuda-nos a organizar o lançamento.

Michael Luchen

Se eu for atualmente gestor de produto numa organização que ainda não pensou muito na estratégia de lançamento, há sinais de alerta importantes a que deva estar atento?

Rebecca Kalogeris

Se houver muitos lançamentos ao mesmo tempo, um sinal de alerta é a falta de consistência nas mensagens e nos processos. Muitas vezes cada produto, equipa ou responsável pelo lançamento trabalha de forma diferente.

Se cada pessoa trabalhar de forma diferente, os nossos parceiros não saberão o que esperar de nós nem o que esperamos deles. Por isso, alguma normalização é muito útil.

Também é importante perguntar se os objetivos do lançamento são realistas. Existem canais de comunicação claros contigo e com a organização? Há marcos definidos para verificar o progresso? Se vamos fazer isto, devemos estar neste ponto nesta altura.

Quando estás no produto e participas nas reuniões diárias, sabes exatamente o que está a acontecer. Mas será que a área de entrada no mercado tem visibilidade? Quais são os pontos de ligação que garantem que sabe o que está a caminho?

Michael Luchen

Portanto, comunicação. Concordo. É algo surpreendentemente simples, mas que facilmente fica para segundo plano e deixa de ser prioritário.

Rebecca Kalogeris

É verdade. Muitas vezes pensamos que comunicámos porque dissemos algo uma vez, e dissemos de forma brilhante, talvez acompanhado por uma excelente apresentação ou um memorando. Mas há muitas outras coisas a acontecer. Por isso, é importante perguntar: disseste o suficiente?

Michael Luchen

Tendo em conta o teu papel no Pragmatic Institute, como abordas a formação e a mentoria?

Rebecca Kalogeris

Trabalhar numa empresa de formação ajuda-nos a compreender a importância da formação e de fazer com que todos falem a mesma linguagem. Todas as pessoas da nossa organização frequentam os nossos cursos de formação internos.

Também temos orçamentos definidos para formação externa e um programa de mentoria bastante sólido. Não é extremamente formal, mas temos colegas de integração e colegas de diferentes áreas funcionais. Ajudam a aprender aquelas coisas escondidas, como onde fica a máquina de gelo — embora agora sejamos todos virtuais.

Temos também muitas oportunidades dentro das equipas de marketing e produto. Realizamos sessões quinzenais de partilha de conhecimento, nas quais diferentes líderes partilham informação com toda a equipa. Tentamos realmente criar essa componente transversal.

Enquanto líder, penso que quanto mais conseguires criar uma cultura de mentoria, tanto através da tua própria mentoria como através do incentivo a essa mesma atitude nos teus subordinados diretos, maior será o impacto. Quando todos passam a pensar em mentoria e em ajudar os outros a evoluir, é muito gratificante observar o crescimento desse impacto.

Michael Luchen

É fantástico. Também aprecio muito a ênfase transversal da abordagem à formação. Isso nem sempre existe noutras formações e pode conduzir a uma abordagem mais empática e colaborativa em tudo, incluindo nos lançamentos de produtos.

Rebecca Kalogeris

Sem dúvida. A empatia é essencial. Falamos constantemente sobre isso quando pensamos no mercado e procuramos compreendê-lo. Mas também devemos criar uma imagem mental dos nossos parceiros internos: o que lhes interessa e porque é que isso é importante?

Isso altera a forma como nos aproximamos deles, falamos com eles e colaboramos. Cada vez mais empresas trabalham à distância. No passado, alguma colaboração transversal acontecia naturalmente quando nos cruzávamos na cozinha. Agora é necessário criar essas oportunidades de forma intencional.

Michael Luchen

Sim, concordo completamente.

Antes de terminarmos, gostaria de fazer algumas perguntas pessoais rápidas, se estiver tudo bem.

Rebecca Kalogeris

Parece divertido.

Michael Luchen

Que hábito pessoal contribuiu mais para o teu sucesso?

Rebecca Kalogeris

Diria a curiosidade. Tenho curiosidade sobre tudo. Se comprar um carro novo, comparo os preços de todos os carros. E isso traz certamente benefícios para o desenvolvimento de produtos.

Michael Luchen

Concordo totalmente. Qual é a tua ferramenta preferida, que utilizas regularmente?

Rebecca Kalogeris

Vou dizer o Monday.com, a nossa ferramenta de gestão de projetos. Adoro-a e detesto-a ao mesmo tempo. É frequentemente assim.

Michael Luchen

Sinto que todas as ferramentas de gestão de projetos são assim. É uma questão de escolher a preferida.

Por último, que conselho darias a alguém que está no início do seu percurso em produto?

Rebecca Kalogeris

Diria para deixar a sua paixão brilhar. Grande parte do nosso trabalho consiste em liderar através da influência, e a paixão está relacionada com a curiosidade e tudo o que falámos. As pessoas entusiasmam-se com isso. Mais importante ainda, tu próprio ficas entusiasmado. Quando a tua paixão se manifesta, o trabalho torna-se divertido.

E podes ajudar os outros a divertirem-se. É possível fazer muita coisa enquanto nos divertimos. Essa é a minha convicção.

Michael Luchen

É possível fazer muita coisa quando nos divertimos. São excelentes palavras de sabedoria para terminar.

Muito obrigado por te juntares a nós hoje, Rebecca.

Rebecca Kalogeris

Obrigada, Michael.

Michael Luchen

Para todos os que estão a ouvir, podem saber mais sobre a Rebecca no LinkedIn e conhecer melhor o Pragmatic Institute em pragmaticinstitute.com.

Mais uma vez, muito obrigado por te juntares a nós, Rebecca. Aprendi muito hoje sobre lançamentos de produtos e sobre uma abordagem verdadeiramente pragmática.

Obrigado a todos por ouvirem. Não se esqueçam de deixar uma avaliação do podcast e de nos dizer o que pensam. Se ainda não o fizeram, sigam-nos e juntem-se à nossa comunidade em theproductmanager.com. 

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