Wahrnehmung von Stakeholdern steuern: Wie Produktleiter Einfluss gewinnen – und verlieren

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Hannah Clark: Die meisten von uns verbringen Jahre damit, die Karriereleiter zu erklimmen, nur um festzustellen, dass die Schlüssel zum Eckbüro nicht unbedingt auch die Schlüssel zu den Herzen und Köpfen Ihres Teams sind. Deshalb haben wir zwei Executive Coaches eingeladen, die alles schon gesehen haben – Carolyn Dolezal, COO bei Americas' SAP Users' Group, und Kate Leto, die leitende Teams bei JP Morgan Chase, The Financial Times und weiteren Unternehmen gecoacht hat.

Sie haben an einer offenen Paneldiskussion über Mythen, Realitäten und Herausforderungen von Führungsaufgaben teilgenommen – insbesondere darüber, wie Führungskräfte das Vertrauen und die Zuversicht von internen und externen Stakeholdern gewinnen können. Sie hören ihre unverblümten Einsichten dazu, warum die persönliche Agenda möglicherweise Ihr C-Suite-Team sabotiert, wie Sie Einfluss aufbauen, selbst wenn die Chancen gegen Sie stehen, und wie Sie aus früheren Führungsfehlern gestärkt hervorgehen.

Ob Sie bereits im C-Level tätig sind oder noch auf dem Weg dorthin – diese Taktiken werden Ihre Führungsarbeit ab sofort beeinflussen. Legen wir los.

Übrigens, wir führen jede Woche ähnliche Gespräche. Wenn Sie das interessiert, abonnieren Sie uns doch! Okay, jetzt starten wir.

Ohne weitere Umschweife stelle ich unsere heutigen Gäste vor.

Zuerst begrüßen wir Carolyn Dolezal. Sie ist COO der Americas' SAP Users' Group (ASUG) und Executive Coach mit Fokus auf die Entwicklung leistungsstarker Führungskräfte. Sie hat einen Hintergrund in Operations und Organisationsstrategie und hilft Teams dabei, nachhaltig zu wachsen, während sie Einzelpersonen befähigt, mit Klarheit, Selbstvertrauen und Wirkung zu führen.

Carolyn, vielen Dank, dass Sie heute bei uns sind.

Carolyn Dolezal: Vielen Dank. Freut mich, dabei zu sein.

Hannah Clark: Ich habe eine kleine Einstiegsfrage für Sie, um uns einzugewöhnen. Carolyn, als jemand, der Führungskräfte gecoacht und selbst im großen Stil für die operativen Geschäfte verantwortlich war: Was ist eine vermeintliche Best Practice im Leadership, bei der Sie innerlich die Augen verdrehen müssen?

Carolyn Dolezal: Eine, an die ich sofort denke – und das war ein Ratschlag, den ich zu Beginn bekommen habe – ist: Lassen Sie niemals Schwäche zeigen, führen Sie mit harter Hand und treiben Sie die Leute zu Höchstleistungen an. Es gibt sicher Argumente für hohe Standards und dass man Menschen fördert, aber sich wie ein Feldherr aufzuführen, ist meiner Meinung nach nicht effektiv.

Hannah Clark: Super, danke, dass Sie dabei sind.

Als nächstes begrüßen wir Kate Leto. Kate ist seit 25 Jahren in Produktmanagement, Organisationsdesign und persönlicher Entwicklung unterwegs und ein zertifizierter Executive Coach. Sie hat mit Führungsteams und Einzelpersonen bei JP Morgan Chase, The Financial Times, Comic Relief, TUI, The Boeing Company, Merck und vielen weiteren gearbeitet.

Kate, vielen Dank für Ihre Teilnahme.

Kate Leto: Vielen Dank. Ich freue mich sehr, hier zu sein.

Hannah Clark: Kate, Sie haben Teams als Produktleiterin geführt und coachen nun Top-Führungskräfte in verschiedensten Branchen. Welcher Glaube über Leadership, den Sie früher hatten, hat sich durch das Coaching für Sie geändert?

Kate Leto: Ja, am stärksten war der Gedanke, dass ich in meiner ersten Führungsrolle alle Antworten haben muss.

Ich dachte, ich müsste genau wissen, was zu tun ist und jedes Problem des Teams oder der Organisation lösen können – und das alles liegt allein an mir. Ich musste jeden Tag der Held sein. Als Coach sehe ich, wie schädlich das ist, nicht nur für die einzelne Person, die dabei an körperliche wie mentale Grenzen stößt, sondern auch für die Organisation. Wenn Sie als Führungskraft immer alle Probleme alleine lösen, nehmen Sie dem Team die Möglichkeit zu wachsen. Das ist die größte Denkänderung, die ich vom Product Leader zum Coach erlebt habe.

Hannah Clark: In der heutigen Session widmen wir uns also der Steuerung der Stakeholder-Wahrnehmung und wie Produktleiter Einfluss gewinnen und verlieren können. Wir besprechen das Thema in drei Abschnitten. Der erste Abschnitt behandelt die Fakten und Fiktionen von Führungsaufgaben – also Mythos gegen Realität und Best Practices.

Im zweiten Abschnitt geht es um das Navigieren von Beziehungen zu externen Stakeholdern. Im dritten Teil sprechen wir über die Zusammenarbeit mit internen Stakeholdern – was viele sicher besonders interessiert. Zum Schluss gibt es dann noch eine Q&A-Runde.

Und ohne weitere Umschweife, unsere erste Frage zu Fakten und Fiktionen der Führung: Was sind die häufigsten unbeabsichtigten Fehler, die Führungskräfte beim Übergang in eine Führungsrolle machen?

Kate, möchtest du damit beginnen?

Kate Leto: Gerne. Aufbauend auf das, was ich eben gesagt habe: Dieses Gefühl, dass Führungskräfte oder C-Suite-Mitglieder alles wissen und jedes Problem lösen können – das ist weit verbreitet. Ein Begriff, den ich oft nutze, ist das „strategische Überfunktionieren“ – wir glauben, alles im Griff haben zu müssen. Und das setzt Führungskräfte in eine schwierige Position. Das ist einer der größten Fehler, den ich immer wieder sehe.

Hannah Clark: Carolyn, möchtest du dazu ergänzen?

Carolyn Dolezal: Beim Einstieg in die Führungsrolle – wie Kate schon sagte – geht es nicht um eine Show oder Performance. Es braucht Substanz. Wie baut man diese schnell auf? Man kennt die Antworten eben noch nicht. Ich empfehle dabei: Entwickeln Sie einen Prozess, mit dem Sie Informationen zu Kunden- und Stakeholderbedürfnissen sammeln. Erläutern Sie den Beteiligten, wie Sie vorgehen werden – kommen Sie nicht am ersten Tag mit großen Ankündigungen. Und dann hören Sie gut zu, stellen Sie Fragen, damit Sie fundierte Entscheidungen treffen können. Am besten geht das, indem Sie in verschiedenen Bereichen und Hierarchieebenen fragen.

Hannah Clark: Noch Ergänzungen, Kate?

Kate Leto: Ein weiterer Gedanke: Wenn wir in Führungsrollen kommen, orientieren wir uns oft an bisherigen Führungsstilen, wie z. B. dem „starken Mann“. Wir übernehmen das, was wir erlebt haben. Dabei verlieren wir leicht unsere Authentizität, vergessen unsere Werte und was uns ausmacht. Das ist ein weiterer häufiger Fehler. Führung ist erlernbar – niemand wird als Chef geboren. Es ist ein Entwicklungsprozess, den wir unterwegs aufbauen müssen. Wenn wir uns keine Zeit nehmen, darüber nachzudenken, wie wir als Führungskraft wirken wollen, übernehmen wir unbewusst Stereotype – und das ist gefährlich.

Hannah Clark: Guter Punkt. Das leitet wunderbar zu unserer nächsten Frage über, nämlich zu gängigen – vielleicht wenig hilfreichen – Klischees rund ums C-Level, die Menschen davon abhalten könnten, sich dafür geeignet zu fühlen oder die die Erwartungen an die Rolle verfälschen. Wie sehen solche Mythen aus?

Carolyn, willst du starten?

Carolyn Dolezal: Ein Mythos, an den ich auch selbst lange geglaubt habe: Je höher Menschen im Unternehmen sind, desto kompetenter und abgestimmter müssten sie sein. Ich dachte, solche Leadership-Teams hätten alles im Griff – Vorbilder eben. Doch als ich dann Teil des Teams war, stellte ich fest: Nicht alle im Führungsteam verfolgen die gleichen Ziele. Es gibt persönliche, funktionale und andere Interessen – von außen kann das überraschen. Man sollte also Annahmen überprüfen und laufend klären, ob alle noch auf Kurs sind.

Hannah Clark: Kate, möchtest du ergänzen?

Kate Leto: Ergänzend dazu – und zu meinem vorherigen Punkt: Führung und persönliche Entwicklung enden nicht mit dem Einzug ins C-Level. Wir glauben oft, dass Top-Manager alles wissen, aber das stimmt nicht. Sie müssen sich weiterentwickeln und Feedback suchen – nicht hoffen, dass jemand zufällig mit einer Kritik kommt. Feedback bewusst einholen und Verbesserungen annehmen ist entscheidend.

Carolyn Dolezal: Außerdem kommt es darauf an, wer Ihnen eigentlich die Wahrheit sagt. Je höher Sie aufsteigen, desto schwieriger ist es, ehrliches Feedback zu erhalten. Es braucht Vertrauen und die Bereitschaft, Fehler zuzugeben und daran zu arbeiten. Fragen Sie gezielt nach Feedback, hören Sie zu und kommunizieren Sie Ihren Verbesserungswillen im Unternehmen – das hält Sie accountable. Fragen Sie sich: Wer sind eigentlich Ihre „Wahrheitssager“?

Kate Leto: Einfluss als Führungskraft wächst enorm, wenn Sie Feedback einholen – auch bei Menschen aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen, nicht nur in der eigenen Hierarchie. Das entwickelt Gewohnheiten und Beziehungen, von denen beide Seiten profitieren.

Hannah Clark: Absolut. Mit solch starkem Beziehungsnetzwerk entsteht auch gegenseitiges Vertrauen und Wertschätzung. Das ist strategisch sinnvoll und macht eine Karriere auch erfüllender.

Kate Leto: Ja, eine großartige Möglichkeit für mehr Einfluss – und um auch anderen im Unternehmen ein Vorbild zu sein.

Hannah Clark: Nun zum nächsten Themenblock: Externe Stakeholder. Welche Gewohnheiten, Regeln und Gespräche sollten Führungskräfte pflegen, um starke Beziehungen zu externen Stakeholdern aufzubauen?

Kate, was sind Best Practices aus deiner Sicht?

Kate Leto: Im Wesentlichen gelten hier ähnliche Prinzipien wie für interne Beziehungen. Ich rate meinen Klient:innen, von Anfang an wechselseitige Erwartungen zu klären – auch formelle Vereinbarungen, wer wie kommuniziert, wie in schwierigen Situationen, über Deadlines, Arbeitsweise und Verantwortlichkeiten. Eine kontinuierliche, offene Abstimmung ist entscheidend.

Hannah Clark: Die Prioritäten von externen Stakeholdern konkurrieren oft miteinander. Gibt es Tipps, mit solchen Herausforderungen umzugehen?

Carolyn Dolezal: Was mir geholfen hat – sowohl als Dienstleister als auch als Kunde – ist, schon früh die Frage zu stellen: Was heißt Erfolg für Sie? Und das auch von unserer Seite zu definieren. Es geht nicht nur um Preise, sondern darum, wie beide Seiten am Ende erfolgreich sind. Erwartungen, Kommunikationstaktung und regelmäßige Gespräche über den Prozess helfen, kleinere Themen gar nicht erst eskalieren zu lassen.

Hannah Clark: Wechseln wir das Thema und sprechen über Personal Branding und wie Sie Ihr persönliches Markenbild mit dem der Organisation in Einklang bringen. Wie lässt sich das eigene Markenbild effektiv steuern?

Carolyn, möchten Sie beginnen?

Carolyn Dolezal: Überlegen Sie, welches öffentliche Bild Sie zeigen – intern wie extern. Sie sollten die Markenidentität der Organisation und Ihre eigene Marke (also: Was dürfen andere von Ihnen erwarten?) gut kennen. Je nach Unternehmen sind Sie entweder Sprachrohr der Organisation oder eigenständiger Leader mit Zuordnung zum Unternehmen. Kennen Sie die kulturellen Erwartungen, trennen Sie ggf. privat und beruflich – und seien Sie so authentisch wie möglich. Ist der Abgleich zwischen Ihrem und dem Organisationsbild zu gering, kann das auf Dauer unglücklich machen.

Hannah Clark: Kate, möchtest du ergänzen?

Kate Leto: Wichtig ist, die Schnittmengen zwischen der eigenen Marke und der des Unternehmens zu finden und darauf den Fokus zu legen, anstatt alles zu spiegeln. Ein klares Wertebewusstsein ist entscheidend, nicht nur im Unternehmen, sondern auch im privaten Umfeld. Es gibt immer gewisse Spannungsfelder – Unternehmen bestehen aus vielen individuellen Menschen mit ihren eigenen Überzeugungen. Hoffnungsvoll gibt es möglichst viel Überschneidung, darauf sollte man bauen. Es geht nicht nur um externe Kommunikation (z. B. LinkedIn), sondern auch um das eigene Verhalten und die Entscheidungsfindung intern.

Hannah Clark: Damit kommen wir zum dritten Block – die Zusammenarbeit mit internen Stakeholdern. Welche Gewohnheiten helfen Führungskräften, das Vertrauen und die Zustimmung ihres Teams zu gewinnen?

Carolyn, möchtest du anfangen?

Carolyn Dolezal: Transparenz zählt für mich zu den wichtigsten Faktoren, ebenso Beziehungen zu den Kollegen. Entwicklungen und Prozesse offen kommunizieren, Absprachen und Zusagen halten und das auch zurückmelden – so ist das Vertrauen der Teams gesichert und es lassen sich Veränderungen gut managen.

Hannah Clark: Kate, möchtest du ergänzen?

Kate Leto: Beziehungen sollten auf allen Ebenen aufgebaut werden, nicht nur im eigenen Silo. Das signalisiert, welchen Führungsstil man lebt. Zudem ist Klarheit wichtig – ein Kunde sagte mal zu mir: „Klarheit ist Freundlichkeit.“ Also: Seien Sie transparent, begründen Sie Entscheidungen und wiederholen Sie Informationen, wo nötig. Zeigen Sie auf, wie Veränderungen sich individuell oder gesamt auswirken, geben Sie auch Feedback klar weiter.

Hannah Clark: Erzählen wir nun persönliche Geschichten über großartige Führung. Carolyn, möchten Sie eine Story teilen?

Carolyn Dolezal: Sehr gern. Einer meiner besten Chefs war ein extrovertierter Salesmann und ich habe die Backoffice-Arbeit gemacht. Was mich beeindruckt hat: Er kannte die Leute im Team auf mehreren Ebenen persönlich, wusste um ihre Stärken und Beziehungen und hat gezielt Türen geöffnet (Aufgaben, Einführungen, Projekte). Noch Jahre später hat er das auf meine Danksagungen runtergespielt, aber durch diese Art von Großzügigkeit habe ich sehr profitieren dürfen.

Hannah Clark: Kate, fällt Ihnen eine weitere Geschichte ein?

Kate Leto: Ich habe für einen CEO als Produktberaterin gearbeitet, der sehr menschlich und offen war, immer neugierig, jedes Mal ein neues Buch zur Hand. Er hatte großes Vertrauen in sein Team, förderte neue Ideen, bezog alle in Entscheidungen ein und kannte die Leute mit Namen und Geschichte. Seine Führung war außergewöhnlich.

Hannah Clark: Gibt es weitere Geschichten, die Sie anfügen möchten?

Carolyn Dolezal: Eine kurze: Bei einem Executive Club Event in Chicago berichtete Melinda French Gates, wie sie sich nach Erfahrungen in eher aggressiven Unternehmenskulturen entschloss, ihren authentischen Stil beizubehalten. Sie setzte Standards, unterstützte das Team, half bei der Vorbereitung – das zog Talente an, die diesen Support suchten. Sie führte eine Division mit 1800 Personen. Support, hohe Ansprüche und authentische Führung waren ihre Erfolgsfaktoren.

Hannah Clark: Sehr inspirierend. Vielen Dank schon jetzt an unsere Panelistinnen! Carolyn, Kate, danke für Ihr Engagement und die investierte Zeit.

Kate, Sie sind uns zeitlich einige Stunden voraus, und wir schätzen es sehr, dass Sie trotzdem dabei sind. Wenn Sie Carolyn kontaktieren möchten, können Sie ihr auf LinkedIn schreiben. Auch Kate ist auf LinkedIn und über ihre Webseite (kateleto.com) erreichbar, wo es Coaching-Kurse und weitere Ressourcen gibt.

Und nun, wie angekündigt, zum Fragenblock aus dem Publikum.

Die erste Frage kommt von Galen: Viele meiner Vorbilder für Executive Leadership waren weiße, männliche Führungskräfte. Die Art, wie sie ihren Einfluss aufgebaut haben, ist für mich als sichtbare Minderheit nicht umsetzbar. Welche Strategien können Minderheiten nutzen, wenn die „Spielregeln“ für jeden anders sind?

Carolyn Dolezal: Ein Mentor hat mir mal gesagt, dass man – wenn man nicht aus dem gleichen Guss ist wie die anderen am Tisch – doppelt so gut sein muss, bevor sie es glauben, dass man es auch langfristig schafft. Das war zwar ernüchternd, aber für mich motivierend, weil ich wusste, dass es einen Durchbruch geben kann. Authentisch bleiben, Leistung zeigen, Kommunikation und Beharrlichkeit sind wichtig. Es kann sein, dass die Hürden höher sind, weil nicht jeder an einen glaubt – aber ich denke, es ist trotzdem möglich.

Hannah Clark: Die nächste Frage kommt von Agueda und betrifft Absprachen während der Projektlaufzeit: Es gibt immer wieder Wendepunkte, an denen Vereinbarungen neu bewertet werden müssen. Wie hält man die Projektmotivation aufrecht, wenn die Absprachen angepasst werden müssen? Was tun, wenn sich daraus ein anderes Projektergebnis ergibt?

Kate Leto: Veränderungen sind unumgänglich, das ist die Realität. Daher empfehle ich schon am Anfang, sich zu überlegen, wie man bei Abweichungen vorgeht. In größeren Organisationen arbeiten wir oft mit regelmäßigen Retros (z. B. quartalsweise), bei denen es nicht nur um Zahlen/Daten geht, sondern auch um die Frage: Wie läuft die Zusammenarbeit, was müsste angepasst werden? Machen Sie das zu einem festen Bestandteil der Zusammenarbeit – und ändern Sie von Zeit zu Zeit die Tonalität solcher Gespräche. Die Erkenntnis, dass diese Gespräche wichtig sind, ist zentral.

Hannah Clark: Herzlichen Dank, Kate.

Die nächste Frage kommt von Amelia. Ich habe früh Einfluss auf Stakeholder verloren, weil ich Fehler gemacht habe. Wie kann ich meinen Einfluss zurückgewinnen?

Carolyn Dolezal: Die Anerkennung dessen, was nicht optimal gelaufen ist, ist wichtig. Wo es angebracht ist, auch eine Entschuldigung und ein Lösungsvorschlag. Es dauert, bis Vertrauen wieder aufgebaut ist, aber es ist möglich: Den Verbesserungsprozess transparent machen, respektvoll mit der Zeit der Stakeholder umgehen und über eine längere Zeit hinweg das neue Verhalten zeigen. Die jüngsten Erfahrungen bleiben am ehesten im Gedächtnis.

Kate Leto: Ich hatte kürzlich eine Klientin, die ihre Beziehungen im Unternehmen wieder aufbauen muss. Zuallererst: Zeigen Sie, dass Sie daran arbeiten – geben Sie Feedback nicht nur zur Kenntnis, sondern kommunizieren Sie aktiv, dass Sie die Kritik annehmen. Fragen Sie die betroffenen Personen, ob sie Veränderungen wahrnehmen. Das ist nicht mit jedem möglich, aber sicher mit einigen Schlüsselfiguren.

Carolyn Dolezal: Es ist nicht angenehm – aber mit Ausdauer kann man das Ruder herumreißen.

Hannah Clark: Diese Offenheit ist ein Zeichen von gutem Willen, lädt zu ehrlichem Feedback ein und signalisiert Ihre Weiterentwicklungsbereitschaft. Danke euch beiden für eure Antworten.

Abschließend eine Frage von Yaron: Welche Strategien gibt es für eine bessere Kommunikation durch die gesamte Hierarchie hinweg?

Carolyn Dolezal: Es gibt quantitative und qualitative Methoden für Feedback. Ich finde qualitative (z. B. im persönlichen Austausch oder in kleinen Gruppen) hilfreicher, weil sie detailliertere Einblicke liefern. Ein gemeinsames Essen, ein Frühstück oder eine andere informelle Gesprächsrunde können helfen, dass sich Menschen öffnen. Planen Sie genug Zeit ein, um nicht gehetzt zu wirken – oft kommen die wichtigsten Infos erst ganz am Schluss.

Hannah Clark: Toller Tipp. Vielen Dank noch einmal an Kate und Carolyn. Es war wunderbar, Euch hier zu haben. Wir schätzen Eure Erkenntnisse sehr.

Kate Leto: Vielen Dank.

Hannah Clark: Danke fürs Zuhören. Für weitere Einblicke, Schritt-für-Schritt-Anleitungen und Tool-Reviews abonnieren Sie unseren Newsletter bei theproductmanager.com/subscribe. Weitere Gespräche wie dieses gibt es im Product Manager-Podcast – überall, wo Sie Podcasts hören.