Produktverantwortliche teilen ihre Team-Prioritäten für 2025

Lesen Sie das Transkript:

Wir testen die Transkription unserer Podcasts mithilfe eines Softwareprogramms. Bitte entschuldigen Sie eventuelle Tippfehler – der Bot ist nicht immer zu 100 % korrekt.

Hannah Clark: Ich weiß etwas über Sie – und das weiß ich deshalb, weil Sie mir gerade zuhören: Sie legen großen Wert auf Ihre Karriere. Auch wenn ich nicht weiß, womit Sie sich Tag für Tag beschäftigen, eines weiß ich: Es gibt viele Herausforderungen, denen Produktmenschen unabhängig von ihrer Seniorität oder dem Reifegrad des Unternehmens gemeinsam gegenüberstehen.

Zum einen bewegen wir uns in einer Branche, die sich im Wandel befindet, aber auch intern kämpfen wir mit Silos. Nicht nur horizontal zwischen Abteilungen, sondern auch vertikal über Hierarchieebenen hinweg. Was ich damit meine? In den meisten Organisationen ist die Kluft zwischen Führungskräften im Produktbereich und Mitarbeitenden auf IC-Ebene (Individual Contributor) im ersten Jahr so groß, dass sie quasi auf verschiedenen Planeten existieren könnten.

Gleichzeitig kämpfen wir auch damit, effektiv mit anderen Unternehmensbereichen zusammenzuarbeiten. Das Resultat ist eine Art Stillstand, was dem Unternehmenserfolg schadet – aber noch wichtiger: Es macht es sehr schwer, die eigene Karriere voranzubringen. Und genau deshalb haben wir das Panel-Event organisiert, das Sie gleich hören werden.

Wir haben Melika Hope, Director of Product Management bei Spotify – und Ken Romano, VP of Product bei Stacker – eingeladen, um die Fragen zu beantworten, die sich viele von uns nie trauen würden, auf einer unternehmensweiten Townhall zu stellen. Wir haben geklärt, worauf Führungsteams 2025 tatsächlich Wert legen, welche Skills und Eigenschaften ihnen bei Produktmanager:innen bei Einstellung und Beförderung besonders wichtig sind sowie innovative Ideen, wie man dieses Jahr das Produkt, das Team und die eigene Karriere prägen kann. Starten wir gleich durch.

Wir beginnen mit Ken. Worauf konzentriert sich dein Unternehmen aktuell? Und worauf legst du als Führungskraft Wert, um diese Vision auf hoher Ebene zu ermöglichen?

Ken Romano: Gerne. Lass mich zunächst in 20 Sekunden etwas zu Stacker sagen, damit wir den Kontext verstehen. Wir sind eine Plattform für Inhaltsdistribution und sitzen praktisch zwischen Marken, die ihre Geschichten syndizieren möchten.

Auf der anderen Seite haben wir Publisher – zum Beispiel lokale Zeitungen in Kanada –, die auf der Suche nach zusätzlichem Content sind. Es ist ein wenig wie ein PR-Newswire, aber für Geschichten statt Pressemitteilungen. In den letzten Jahren haben wir uns sehr stark von einem Dienstleistungsunternehmen hin zu einer echten Plattform entwickelt.

Also viel mehr Self-Service, eine viel schnellere Verarbeitung der Geschichten. Für mich bedeutet das: Ich beschäftige mich intensiv mit Insights und Empfehlungen. Ich bin mir sicher, das ist auch bei Melika und ihrem Team bei Spotify ein großes Thema. Der Gedanke: Wir haben inzwischen so viele Daten von Tausenden Geschichten in unserer Plattform über deren Performance, Seitenaufrufe usw. Daraus können wir viele Signale extrahieren, die wir dann den Marken zurückspielen können, z.B. wann man welche Story am besten veröffentlicht und wie man bestimmte Zielgruppen am besten erreicht.

Der große Schwerpunkt dieses Jahr liegt für uns also darauf, den Bereich „Content Insights“ auszubauen. Mein Ziel ist es, mein Team in diese Richtung zu steuern – dabei aber nicht einfach jedem Trend hinterherzulaufen, etwa: „Oh mein Gott, wir werfen jetzt Künstliche Intelligenz drauf.“

Eine der wichtigsten Führungsherausforderungen ist, den Fokus zu halten und die richtigen Tools für die jeweiligen Aufgaben einzusetzen, ohne sich von Dingen ablenken zu lassen, die gerade in Podcasts super klingen.

Hannah Clark: Ja, scheint ein übergeordnetes kulturelles Thema zu sein: Ablenkung vermeiden.

Melika, wie sieht’s bei dir als Führungskraft derzeit aus?

Melika Hope: Viel! Ich stimme Ken voll zu – branchenweit befinden wir uns gerade in einer Situation, in der wir mit deutlich weniger Ressourcen arbeiten müssen. Es heißt nicht mehr: „Wirf einfach jemanden drauf.“ Damit gehen natürlich auch persönliche Herausforderungen einher, aber auch die Frage, wie wir trotzdem liefern und weiterhin Wachstum treiben können.

Dafür müssen wir die richtigen Daten für unsere Entscheidungen zur Verfügung haben und überlegen, wie wir mit möglichst wenig Aufwand die größte Wirkung erzielen können. Und was mir ständig im Kopf bleibt: Das aktuelle Arbeitsklima beeinflusst mich sehr.

Ich habe vor der Übernahme bei Twitter gearbeitet und war danach nicht mehr dort – ich weiß also aus erster Hand, was viele gerade durchmachen, wie schwierig es ist, neue Jobs zu finden, und wie viel Unsicherheit es unter Produktleuten gibt.

Wie halte ich das im Kopf und habe Empathie für Kolleg:innen, obwohl es eine extrem herausfordernde Zeit ist? Aber gleichzeitig darf die Leistungs-Kultur nicht verwässert werden. Diese Balance als Führungskraft zu halten, beschäftigt mich täglich.

Hannah Clark: Ich würde gern an dem Punkt anknüpfen, denn es war wirklich eine turbulente Zeit zuletzt in der Tech-Branche.

Melika, was war als Führungskraft deine wichtigste Erkenntnis aus 2024, die deine Führungsarbeit für 2025 geprägt hat?

Melika Hope: Das ist für mich wirklich der zentrale Punkt.

Wir dachten zunächst, das sei nur vorübergehend oder ein kleiner Einbruch. Aber ich denke, es geht weiter – wir sehen weiter Entlassungen, Unternehmen kürzen Budgets. Wie funktioniert „Business as usual“ bei so viel Turbulenz im Umfeld?

Wie helfe ich dem Team, trotzdem fokussiert auf die Top-Prioritäten zu bleiben und weiterhin mit Freude und Engagement Wert für unsere Kund:innen zu schaffen, trotz der Belastung, die viele gerade erleben? Das ist für mich eine tägliche Herausforderung und der Fokus für die Zukunft.

Hannah Clark: Wie schaut’s bei dir aus, Ken?

Ken Romano: Ich versuche, mein Team zu motivieren, ihre Energie und ihren Fokus ganz bewusst einzusetzen. Wir alle haben davon nur begrenzt viel. Produktmanager:innen sind ja Generalist:innen, die überall mitmischen können. Ich motiviere sie, nicht zu glauben, sie müssten in allem Expert:in sein. Manche sind Spezialisten für Kundenorientierung, andere für Technik und interne Abläufe – und das Team sollte das abbilden.

Ein wichtiger Punkt aus meiner eigenen Karriere: Man muss nicht in jedem Bereich Fachexpert:in sein. Als damals alle über Blockchain sprachen, habe ich bewusst entschieden, mich nicht damit zu beschäftigen – vielleicht habe ich es später bereut, aber ich hatte dafür keinen mentalen Freiraum. Heute gibt es so viele Tools und Plattformen, die sich ständig ändern. Es ist wichtig, zu wissen: Niemand erwartet, dass du in allem Expert:in bist.

Hannah Clark: Apropos Expertise: Ken, worauf legst du bei deinen Teammitgliedern angesichts der Prioritäten im kommenden Jahr besonders Wert? Welche Schlüsselfähigkeiten sind für dich bei erfahrenen Mitarbeitenden besonders wichtig, sodass du denkst: Diese Person könnte auch meine Rolle übernehmen?

Ken Romano: Das wichtigste steht tatsächlich direkt in der Einführungsrunde für neue Mitarbeitende: Ich sage immer zwei Dinge; erstens: “Lügt nicht, deckt nichts zu, habt keine Angst, auch schlechte Nachrichten offen zu kommunizieren – wir haben ständig Herausforderungen, die wir gemeinsam lösen müssen.”

Zweitens: Habt eine klare eigene Meinung. Wer den nächsten Karriereschritt machen will, ist nicht mehr nur der oder die, die Kund:innen-Anfragen abarbeiten. Sondern jemand, der oder die verschiedene Perspektiven versteht, einen Haushaltsvorschlag macht, den Wettbewerb analysiert, den Markt kennt – und dann begründen kann, warum wir etwas tun (oder nicht tun) sollten. Diese Fähigkeit, alles zusammenzubringen, ist für mich der wichtigste Indikator für neue Verantwortung oder eine Beförderung.

Hannah Clark: Spannend. Sehr wertvoller Einblick.

Und Melika, was sind für dich die Schlüsselfaktoren, an denen du erkennst, dass jemand bereit für den nächsten Karriereschritt ist – und worauf bist du besonders angewiesen?

Melika Hope: Für mich gibt es zwei Hauptpunkte, einer davon hängt mit Kens Antwort zusammen: Entscheidungsfähigkeit und Executive Communication Skills.

Also: Triffst du Entscheidungen? Kommst du mit einer klaren Sichtweise und kannst schwierige Entscheidungen mit Blick auf die Abwägungen treffen? Kommt jemand mit Lösungen statt nur Problemen? Das ist für mich der stärkste Indikator für die nächste Ebene.

Zweiter Punkt, durchgängig auf allen Ebenen: Executive Communication. Kannst du dich prägnant ausdrücken? Kommst du schnell auf den Punkt? Ob schriftlich, mündlich etc. Ich habe erlebt, dass manche ihre Karriere enorm beschleunigt haben, weil sie überzeugend auf Führungsebene kommunizieren konnten. Andere hingegen sind gescheitert, weil sie es nicht geschafft haben, ihre Fähigkeiten klar zu vermitteln.

Ken Romano: Da stimme ich 100 % zu. Manche werden nervös, ob vor Ort oder in Zoom, etwa bei einer Präsentation vor Führungskräften. Ich rate da: Die Macht des geschriebenen Wortes ist enorm! Man kann seine Gedanken auch schriftlich überzeugend darlegen; z.B. ein Papier proaktiv verfassen und der Führungsebene zukommen lassen oder per Loom aufnehmen.

Hannah Clark: Ich habe gestern mit einem Executive Coach gesprochen, die meinte: Sehr oft liegt die Antwort auf Führungsfragen bereits irgendwo im Unternehmen – bei Leuten, die vielleicht wenig Stimme oder Einfluss haben. Toller Gedanke: Auch wenn man sich nicht auf Entscheider-Ebene sieht – vielleicht hat man mehr Einfluss als man denkt, man muss ihn nur den richtigen Leuten kommunizieren. Dies wollte ich anmerken.

Sprechen wir über Führen durch Vorbild. Das beste Beispiel ist eine Geschichte aus der Praxis. Melika, hast du ein Beispiel von jemandem, die oder der auf dich einen bleibenden Eindruck gemacht hat? Welche Rolle hatte er/sie und welchen Einfluss hatte das?

Melika Hope: Da fällt mir immer die gleiche Person ein. Ich weiß nicht, ob er gerade zuschaut – ein ehemaliger Direct Report, den ich gern irgendwann zurück im Team hätte. Er bekam das Feedback, seine Executive Communication und Präsenz müsse besser werden.

Das Beste als Coach ist, wenn jemand demütig, aber auch mit Selbstvertrauen zur eigenen Entwicklung beiträgt. Er hat tatsächlich einen YouTube-Kanal gestartet, um seine Präsentations- und Kommunikationsskills zu trainieren. Heute betreibt er den höchstplatzierten Kanal für Hausautomatisierung und verdient damit Geld – eine echte Erfolgsgeschichte, wie man Feedback konsequent annimmt, daraus eine Stärke macht und eine einzigartige Stimme findet.

Für mich ein ideales Beispiel, wie Feedback positiv genutzt werden kann.

Hannah Clark: Was für eine Wende.

Ken, hast du auch solch eine Geschichte?

Ken Romano: Zuerst eine Frage: Schick mir sein LinkedIn-Profil – vielleicht kann ich ihn ja abwerben! Im Ernst: Ich erinnere mich an eine Kollegin von der AP. In klassischen Journalistenstrukturen gilt oft das „Kirche und Staat“-Prinzip zwischen Redaktion und Business-Seite. Sie hat immer versucht, die Brücke zu bauen und zu überlegen, wie unser Unternehmen journalistische Qualität durch innovative Technik und Business stärken kann.

Sie war in dieser Hinsicht sehr selbstlos. Ich mag es übrigens, Journalist:innen einzustellen – sie bringen diese Storytelling-Perspektive mit. Ich bin eher analytisch, sie war kreativer und konnte Projekte als große Geschichte erzählen, nicht nur als Vorschlag für technische Umsetzung. Bei Präsentationen denke ich immer an sie: Was ist die Story dahinter? Warum ist es für das Unternehmen relevant? Sie hat mich gelehrt, nicht nur auf Zahlen, sondern auf die Wirkung zu achten.

Hannah Clark: Ja, Storytelling ist ein unterschätztes Talent.

Kommen wir auf den Arbeitsmarkt zurück. Leider wenig aufbauend, aber: Es ist extrem umkämpft. Produktmanager:innen scheinen nie „überqualifiziert“ zu sein – es ist wirklich hart draußen.

Melika, worauf achtest du im Bewerbungsprozess besonders – welche Hard- und Softskills überzeugen dich? Nicht nur im Lebenslauf, sondern auch im Interview?

Melika Hope: Gut, dass du nach dem Interview fragst – das ist für mich entscheidender als der Lebenslauf. Für mich zählt: Ist diese Person nah an ihren Kund:innen? Kann sie ein Kundenproblem klar formulieren und zeigen, wie sie ein konkretes, messbares Ergebnis erzeugt hat? Kommunikation – Storytelling und effektive Kommunikation – ist die stärkste Fähigkeit. Ich bin immer wieder überrascht, wie selten Leute die Story ihres Produkts überzeugend erzählen können, obwohl es so wichtig ist. Diese Kundennähe und das Talent, dies rüberzubringen, machen für mich den Unterschied im Interview.

Hannah Clark: Und bei dir, Ken?

Ken Romano: Ich kann da nur zustimmen. Was ich außerdem suche: Ein Hauch von Selbstlosigkeit und echte Zusammenarbeit. Produktmanager:innen sind selten die Held:innen in der ersten Reihe, sondern bringen Menschen zusammen, begeistern sie und führen gemeinsam zum Erfolg – Teamarbeit, wenig Ego, viel Empathie. Besonders in großen Unternehmen braucht es die Fähigkeit, Menschen mitzunehmen und zu wissen, wann man führt und wann man unterstützt.

Hannah Clark: Spannend! Sehr differenzierte Demut.

Wie sieht es beim Thema Beförderung aus? Worauf achtest du, wenn es darum geht, jemanden in die erste Führungsrolle zu befördern? Ken, magst du beginnen?

Ken Romano: Vielleicht unpopulär – aber ich finde, Führungskräfte sollten auch weiterhin im Tagesgeschäft mitarbeiten. Sie sollten Kund:innenkontakt haben, auch eigene Features betreuen – also nicht nur Menschen führen. Denn Führung kann ausbrennen, weil man nicht nur Manager:in ist, sondern auch viel zwischenmenschlich zu bewältigen hat, quasi Teilzeit-Therapeut:in. Ich achte daher darauf, dass zukünftige Führungskräfte beides balancieren können – individuelle Beiträge und Zeit und Leidenschaft fürs Team-Management. Führung ist nicht für jede:n.

Hannah Clark: Interessant.

Melika, was beachtest du bei neuen Führungskräften?

Melika Hope: Volle Zustimmung! Ich habe zu diesem Thema Vorträge gehalten: Führung ist nicht für jede:n geeignet. Unternehmen müssen Leistung auch jenseits von formellen Management-Karrieren anerkennen. Ich schaue: Zeigt die Person schon Leadership-Verhalten, bevor sie offiziell Teamleiter:in wird? Bei Produktmanager:innen gibt es viele Möglichkeiten, das zu zeigen – etwa durch das Feedback von Entwickler:innen oder Kolleg:innen. Wer Visionen vermittelt, entscheidungsfreudig ist und andere begeistert, ist für mich ein starker Führungskandidat. Führung ohne formale Autorität – das ist für mich entscheidend.

Hannah Clark: Dem kann ich ebenso nur zustimmen. Führung ist eine ganz eigene Fähigkeit. Es reicht nicht, eine gute IC (Individual Contributor) zu sein – Führung bedeutet eine zusätzliche Kompetenz, die zu selten thematisiert wird.

Hat jemand ein Beispiel, wo ein:e IC so beeindruckend Leadership gezeigt hat, dass es zum Vorbild wurde?

Ken Romano: Ich habe gerade jemanden im Team, die weiß genau, welche Ziele und KRs sie erreichen muss – aber erkennt gleichzeitig, wo sie ihre Stärken auch im Nachbarteam einbringen kann. Sie bietet ihre Hilfe proaktiv an, ohne Projekte zu übernehmen, sondern sagt: „Ich könnte euch unterstützen, sagt Bescheid!“ Das ist für mich gelebte Führung noch vor formaler Personalverantwortung.

Melika Hope: Zwei meiner PMs machen das aktuell auch. Eindruck macht für mich immer, wenn ich mir denke: Das sollte ich auch mal machen! Eine meiner PMs nimmt sich jede Woche 30 Minuten Zeit für einen Kaffee mit jemand Neuem aus dem Unternehmen – einfach, um Beziehungen zu knüpfen. So kennt sie viele strategische Vorhaben frühzeitig, was dem ganzen Team Vorteile bringt.

Hannah Clark: Perfekter Einstieg in das Dauerthema Silos. Silostrukturen sind in nahezu jedem Unternehmen ein Thema, gerade jetzt, wo viele remote arbeiten.

Ken, wie entstehen Silos und warum sind sie so schwer aufzubrechen?

Ken Romano: Wenn ich einen Zauberstab hätte, würde ich Zielsetzungen viel funktionsübergreifender gestalten. Selbst ausgereifte Ziel-Frameworks laufen oft am Ende wieder auf Einzelabteilungs-KPIs hinaus: Sales macht dies, Produkt jenes, Customer Success wieder das. Die besten Projekte entstehen, wenn ein kleines Team bereichsübergreifend an einem Ziel arbeitet. Oft ist das Ziel, zusammen ein „North Star“-Projekt zu verfolgen. Leider zerfällt es aber häufig wieder in Abteilungsdenken. Meine Empfehlung: Sucht gezielt nach kleinen Gelegenheiten für Zusammenarbeit – wie Melika sagt, hilft Beziehungspflege extrem. Manchmal lohnt es sich auch, eigene “Skunk Works”-Projekte abseits der offiziellen Linie zu starten – scheitert es, kein Problem, klappt es, umso besser.

Hannah Clark: Genau, Melikas Beispiel bleibt mir im Kopf. Was sind deine Erfahrungen mit Silos – gab es Positiv- oder Negativbeispiele?

Ken Romano: Bei der AP gab’s ganz klar ein Silo zwischen Redaktion und Geschäft – kulturell gewachsen, aber über Beziehungen nach und nach abgebaut. Gerade in großen Organisationen kann man einerseits leichter „unter dem Radar“ agieren, andererseits gezielter Beziehungen aufbauen.

Hannah Clark: Kommen wir wieder zu Melika: Gibt es weitere gute Beispiele für abteilungsübergreifendes Handeln? Oder funktionierende Initiativen von oben?

Melika Hope: Ich sehe weniger Initiativen als Verhalten. Viele tun sich schwer, als Vernetzer:in zu agieren und auf Leute aus anderen Teams zuzugehen – oft fehlt der Mut für Termine ohne feste Agenda. Der Schlüssel ist aber zu verstehen, was dem anderen Team wichtig ist: Einfluss? Ein bestimmtes Ergebnis? Und dann nicht (nur) mit einer Lösung, sondern mit einem Beitrag ankommen, der einen gemeinsamen Nenner schafft. Besonders Führungskräfte sollten ihre Möglichkeiten nutzen, Silos aktiv zu unterstützen – denn dafür sind sie eigentlich da. Man sollte sich also nie alleingelassen fühlen.

Hannah Clark: Gute Ratschläge.

Zum Thema konkurrierende Prioritäten – in der Produktentwicklung an der Tagesordnung. Melika, welche Methoden helfen dir bei der Priorisierung?

Melika Hope: Die Prioritäten setzen nicht wir – der Kunde setzt sie. Wer Kundennähe lebt, dem fällt es leichter, auch wenn es weiter schwierig ist. Und aus meiner frühen PM-Zeit: Mein damaliger Manager wollte, dass wir immer unsere drei wichtigsten Prioritäten parat haben. Wer uns neue Aufgaben aufschwatzen wollte, sollte erklären, warum das die Top 3 ersetzen sollte. Meist geben die Leute nach. Andernfalls stimmt man sich mit dem eigenen Manager ab. Das sorgt für Fokus und Klarheit – seitdem nutze ich diese Technik täglich.

Hannah Clark: Eine super Taktik für alle Ebenen im Unternehmen. Ken, was funktioniert für dich in Sachen Priorisierung besonders gut?

Ken Romano: Ich stimme Melika vollkommen zu. Darüber hinaus achte ich auf den Mix aus langfristigen und kurzfristigen Projekten. Niemand will, dass Kund:innen monatelang auf neue Features warten. „Quick Wins“ neben Großprojekten sorgen für stetigen Mehrwert. Außerdem respektiere ich die Anforderungen der Engineering-Kolleg:innen in Sachen Infrastruktur, Sicherheit usw. – das garantiert eine gute Zusammenarbeit und stabile Grundlagen.

Hannah Clark: Interessante Methode zum Zeitmanagement.

Lass uns allgemeiner werden: Ken, was wünschst du dir von Mitarbeitenden häufiger und was seltener?

Ken Romano: Zurück zum Anfang: Sag mir deine Einschätzung! In unserem komplett remote arbeitenden Team hat sich der persönliche Stil via Sprachnachricht, Loom etc. etabliert. Ich ermutige alle, sich zu äußern: Was sollte in 3–6 Monaten anders sein? Das fördert die Weiterentwicklung. Weniger wünsche ich mir … fällt mir spontan nichts ein.

Melika Hope: Was ich mir mehr wünsche: Eigeninitiative bei Problemlösungen. Nicht alles an die Führung weitergeben, sondern direkt Feedback geben, selbst recherchieren, aktiv werden – das sind Leadership-Talente auch für starke ICs. Weniger wünsche ich mir: Jammern. Klar, mal Luft machen bei der Führung gehört dazu, aber wer immer nur klagt, wird irgendwann nicht mehr ernst genommen. Kommt mit Problemen – aber auch mit eigenen Ideen zur Lösung. Reines Beschweren bringt wenig.

Hannah Clark: Absolut – es ist ein Unterschied, ob man Probleme anspricht oder sich nur auskotzt. Lösungen im Gepäck zu haben macht den Unterschied!

Melika Hope: Infos weitergeben („kein Handlungsbedarf, nur FYI“) ist selbstverständlich und kein Jammern – das will ich klarstellen.

Ken Romano: Kontext vorher angeben hilft enorm. „Ich muss mal kurz Dampf ablassen“ – das kann gelegentlich helfen. Aber nicht als Dauerzustand.

Hannah Clark: Ken, ist dir noch etwas eingefallen, was du weniger sehen willst?

Ken Romano: Nein – stimme beim Thema Jammern voll zu.

Hannah Clark: Okay, Einigkeit! Jammern bringt nichts.

Wir kommen zum Q&A. Ich möchte mich herzlich bedanken, vor allem bei Melika und Ken für die tolle Diskussion.

Was sind die besten Ressourcen, um bei Trends im Bereich Technologie und Produktmanagement up to date zu bleiben?

Ken Romano: Mir bringt Lenny’s Newsletter viel – allgemein und über die Slack Community. Es gibt außerdem viele spezialisierte Newsletter, z.B. über KI im Medien-Sektor, Datensicherheit usw. Die findet man oft über LinkedIn oder Spotify. Einfach nach Content Creators suchen.

Hannah Clark: Ja, Ken und ich haben uns über Lenny’s Community kennengelernt. Melika, hast du Lieblingsquellen?

Melika Hope: Nein. Ich halte mich nach Feierabend von Arbeitsthemen eher fern. Lenny’s lese ich manchmal, aber mir sind inspirierende Praxisbeispiele wichtiger als Trends, die morgen schon wieder anders sind. Ein früherer Manager gab mir Bücher, die Erwägungen aus anderen Lebensbereichen vermitteln – das ist oft hilfreicher als Produktspezifika.

Hannah Clark: Finde ich gut – auch ich profitiere mehr vom Austausch als vom Lesen. Diskussionen bringen mich weiter!

Frage von Irina: Was ist eure Einschätzung zur Rolle von KI bei der Unterstützung – oder auch dem Nachteil – von Produktmanager:innen?

Melika Hope: Die Rolle von KI wird überschätzt. Natürlich verändert sie viel, aber es wird aktuell zu oft KI „um der KI willen“ genutzt, ohne echte Strategie. Man sollte sich genau überlegen, wo KI wirklich einen Mehrwert schafft – sie hat z.B. große Auswirkungen auf die Umwelt. Deshalb: Nicht jede Gelegenheit nutzen, sondern überlegt entscheiden, wo sie wirklich sinnvoll ist.

Ken Romano: Viele diskutieren gerade KI-Tools fürs Prototyping – etwa dass ein:e PM ohne Entwickler:in und Designer:in eigene Webseiten bauen kann. Praktisch für Wenig-Designer wie mich – aber die Gefahr besteht, dass man glaubt, damit ist ein voll funktionsfähiges Produkt schnell gebaut. Die Lücke zwischen Prototyp und skalierbarem, stabilem Produkt ist gewaltig, davor habe ich den meisten Respekt.

Hannah Clark: Wir haben dazu gerade einen Podcast mit Greg Petroff veröffentlicht – mit Parallelen zur Dotcom-Blase und zur Social Media-Ära, als neue Technologie viel Unsicherheit und Hype verursachte. Entscheidend bleibt: Wo bietet KI echten Mehrwert? Wo nicht? Wir sind in der Erkundungsphase, wie KI sinnvoll eingesetzt wird.

Frage an Ken von Collins: Was empfiehlst du Leuten ohne PM-Background, aber mit Programm-Management-Erfahrung, die ins Produktmanagement wechseln wollen?

Ken Romano: Der Begriff „Produkt“ ist extrem weit gefasst – es gibt PMs, die eher wie Programm-Manager:innen, oder wie Ingenieur:innen oder wie Marketeer:innen ticken. Man muss nicht alles neu lernen. Einerseits kann man gezielt ins PM einlesen, andererseits Organisationen suchen, wo das Tagesgeschäft von Programm- und Produktmanagement sehr ähnlich ist.

Hannah Clark: Nächste Frage von Ludwig: Wie baut man sich als Produktprofi eine eigene Marke auf, ohne wie ein:e Selbstdarsteller:in rüberzukommen oder unterzugehen?

Melika Hope: Es gibt immer eine Balance. Ich frage im Interview explizit: „Was war Ihr konkreter Beitrag?“ Selbst wenn man nicht die Hauptverantwortung hatte, hat man sicherlich ein eigenes Teilprojekt verantwortet. Diese Rolle ehrlich und selbstbewusst benennen – im öffentlichen Profil aufführen und die Steigerung der Verantwortung zeigen.

Hannah Clark: Ergänzend: Persönliche Markenbildung ist ein schwieriges Thema – habt ihr Empfehlungen dafür?

Melika Hope: Seid so authentisch wie möglich! Kein Versuch, die Marke anderer zu kopieren, sondern ein eigenes Profil mit womöglich kontroversen Themen oder individuellen Stärken. Themen wie Diversität habe ich früh vertreten – auch wenn das nicht immer auf Zustimmung traf. Das half trotzdem, eine unverwechselbare Stimme zu etablieren. Wer sich zu sehr anpasst, verliert an Glaubwürdigkeit.

Ken Romano: Bei mir war es eine Reise raus aus dem Impostor-Syndrom: Früher wollte ich klüger wirken als ich war. Heute akzeptiere ich authentisch, was ich (und mein Team) erreicht habe, auch wenn wir keine Raketen ins All geschickt haben. Ehrlich über Erfolge und Interessen zu sprechen, baut Persönlichkeit auf.

Melika Hope: Dazu gehört, die eigenen Schwächen klar anzusprechen: Ich habe keinen Technik-Background – das sage ich Unternehmen offen. So vermeide ich unpassende Angebote und schaffe Vertrauen.

Hannah Clark: Das gefällt mir sehr! Ich habe durch die Gespräche im Podcast gelernt, neugierig und offen mit Experten umzugehen. Es bringt viel, seine Fragen offen zu benennen und keine Allwissens-Fassade zu wahren.

Sasha fragt: Erstellt ihr noch Roadmaps? Kann sein, dass sie meint, ob ihr das auf eurer Karrierestufe noch macht oder ob die Organisation das noch nutzt.

Melika Hope: In meiner Organisation werden auf jeden Fall weiterhin Roadmaps erstellt – von meinen PMs, nicht mehr von mir persönlich. Sie sehen nicht mehr wie in den Anfangstagen aus, aber sie sind relevant.

Ken Romano: Bei uns ähnlich. Durch die schnelle Veränderung arbeiten wir mehr mit strategischen Säulen als fixen Roadmaps – trotzdem behalten wir einen laufenden Überblick.

Hannah Clark: Danke für eure Antworten.

Damit endet unsere heutige Session. Herzlichen Dank für die vielen Fragen – es war eine tolle Diskussion mit vielen hilfreichen Impulsen für jede Karrierestufe. Und ein großes Dankeschön an unsere Panel-Teilnehmer:innen.

Melika Hope: Danke an alle.

Ken Romano: Vielen Dank.

Hannah Clark: Danke fürs Zuhören! Weitere spannende Einblicke, How-to-Guides und Tool-Bewertungen finden Sie im Newsletter unter theproductmanager.com/subscribe. Mehr solcher Gespräche hören Sie im The CPO Club Podcast – überall wo es Podcasts gibt.