Das neue Executive-Playbook: Ihre wichtigsten ersten Schritte in der ersten Führungsposition

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Hannah Clark: Einen neuen Job zu beginnen, ist immer viel – es gibt Prozesse zu lernen, Persönlichkeiten kennenzulernen und komplexe Probleme zu durchdringen. Aber in einer Führungsposition zu starten, ist nochmal ein völlig anderes Spiel. Sie haben all die üblichen Herausforderungen eines neuen Jobs, aber müssen sich in einem Umfeld zurechtfinden, in dem die Einsätze höher, die Erwartungen wahrscheinlich unrealistisch und viele Augen auf Sie gerichtet sind.

Mein heutiger Gast ist Yue Zhao, Executive Coach und Gründerin von The Uncommon Executive. Nachdem sie viele Jahre selbst Führungspositionen in Unternehmen unterschiedlichster Größe – von FAANG bis Scale-ups – inne hatte, unterstützt Yue heute neue und erfahrene Führungskräfte dabei, eine Erfolgsstufe zu meistern, die viele anstreben, aber nur wenige tatsächlich erreichen.

Wir haben über einige Mythen rund um das Executive-Leben gesprochen, wie man sich auf eine völlig neue Dynamik einstellt, und sie hat gegen Ende sogar einige entscheidende Schritte skizziert, die nicht auf dem typischen 90-Tage-Erfolgsplan stehen. Lassen Sie uns eintauchen.

Willkommen zurück beim The CPO Club Podcast. Ich bin heute mit Yue Zhao hier.

Yue, vielen Dank, dass du heute bei uns bist.

Yue Zhao: Freut mich, hier zu sein.

Hannah Clark: Kannst du uns etwas über deinen Werdegang erzählen und wie du dort hingekommen bist, wo du heute bist?

Yue Zhao: Gerne. Ich habe meine Karriere nach dem Studium im Consulting bei McKinsey begonnen. Ich bin schließlich über eine Mitgründung eines Wein-E-Commerce-Startups in die Technologiebranche gewechselt und war dann der erste PM bei Thumbtack, einem lokalen Marktplatz für Dienstleistungen. Nach fünf Jahren wechselte ich zu Instagram, wo ich die Teams für Featuring und Profilleitung führte.

Ich habe innerhalb von Meta noch verschiedene Positionen übernommen und schließlich eine Rolle als CPO und dann CTO bei einem Digital-Health-Startup namens Fuzzy angenommen, das sich auf Telemedizin für Haustiere spezialisiert hatte. Aus all diesen Erfahrungen heraus wollte ich dann etwas Anderes machen und bin ins Vollzeit-Coaching, Lehren und Schreiben übergewechselt.

Das ist nichts, was ich zu Beginn meiner Karriere erwartet hätte, aber ich bin sehr zufrieden mit dem Weg, den ich genommen habe.

Hannah Clark: Ja, das klingt nach einer großartigen Laufbahn. Ich freue mich sehr, dass du diese Erfahrungen mit uns teilst, denn wir konzentrieren uns heute auf die Übergangsphase in die erste Executive-Produktrolle. Es ist ein Bereich, in den nur wenige Menschen das Privileg haben, einzusteigen, aber es ist eine ganz andere Art der Transition als alle vorherigen.

Du hast erwähnt, dass einer der größten Umbrüche der Wechsel vom „Team-First“ hin zum „Unternehmens-First“-Denken ist, sobald man in eine Führungsrolle kommt. Kannst du mir diesen Mindset-Wechsel näher erläutern?

Yue Zhao: Viele von uns betrachten, während wir die Karriereleiter hochklettern, ihr Team als die Funktion, in der sie sich befinden – bei Produktleuten sind das z. B. die anderen PMs. Allgemein gesprochen geht es bei PMs um PM, Engineering, Design, vielleicht auch um Data oder Research.

Aber man bewegt sich innerhalb dieser Tech-Blase und betrachtet das als sein erstes Team. Der entscheidende Unterschied in einer Führungsposition ist, dass das erste Team dann die anderen C-Level-Führungskräfte beziehungsweise VPs im Unternehmen sind. Das ist zunächst ein Mentalitätswechsel, denn die meisten von uns suchen bei Problemen, Fragen oder Aufgaben zuerst das eigene Team oder die eigene Gruppe auf – andere PMs oder die eigene Führung. Das geschieht alles innerhalb der eigenen Funktion und Abteilung.

In einer Executive-Rolle jedoch ist der natürliche Ansprechpartner für neue Themen plötzlich der VP of Sales, der Chief Marketing Officer oder der Chief Legal Officer. Das ist gerade beim ersten Mal sehr kontraintuitiv, weil der Impuls ist, sich um das eigene Produktteam zu kümmern, die Kooperation mit Engineering und Design im Blick zu haben – all das ist weiterhin wichtig, aber die einzigartige Aufgabe, die nur Sie übernehmen können, ist es, die Zusammenarbeit aller Funktionen für unternehmensweite Projekte zu orchestrieren. Daraus die höchste Priorität zu machen – und nicht mehr nur das eigene Team – ist für viele ein sehr ungewohnter Wechsel.

Hannah Clark: Ja, das kann ich mir vorstellen.

Sprechen wir über die Dynamik im Executive-Team! Das unterscheidet sich eben grundlegend von dem, was man aus der eigenen Domäne gewohnt ist. Wie sollten neue Produktleiter*innen den Aufbau von Beziehungen vorantreiben – etwa zu Sales, Legal und anderen Funktionen, mit denen sie bisher wenig Berührungspunkte hatten?

Yue Zhao: Sehr gute Frage. Ich würde sogar sagen, das beginnt, bevor man Executive wird. Oft haben die Menschen Vorteile beim Einstieg in solche Rollen, die bereits Erfahrungen in unterschiedlichen Funktionen gesammelt haben – vielleicht durch einen „Rundlauf“ oder weil sie offen für Neues waren. Wer Erfahrungen in verschiedenen Funktionen mitbringt, versteht auch besser: Wie arbeite ich mit Sales? Wie mit Legal? Wann ziehe ich Policy oder den CFO hinzu, wie spreche ich über Finanzen und Quartalszahlen? All das ist elementar, und wer das schon früh begreift, erhöht seine Chancen auf eine Executive-Position deutlich.

Sobald Sie in der Rolle sind, geht es zunächst darum, die Teamdynamik und die Gründe für Ihre Einstellung zu verstehen. Häufig bringen neue Executives viel Vorwissen und Erwartungen mit – Vorstellungen, wie etwas laufen sollte und welche Rolle das Produkt dabei einnimmt. Doch das Wichtigste ist zunächst herauszufinden, was in Ihrem neuen Umfeld wirklich gilt.

Dabei helfen Gespräche mit dem Vorstand, dem CEO, den Gründern und dem Executive-Team: Was sind Ihre Prioritäten? Was erwarten Sie von der Produktleitung? Welche Probleme hätten Sie gerne schon vor einem Jahr gelöst? Worin bestehen Ihre Hoffnungen? Es geht darum, klar herauszuarbeiten, worin die Rolle konkret besteht, was Ihr eigentlicher Auftrag ist und warum Sie eingestellt wurden. Manchmal ist dies schon im Einstellungsprozess eindeutig, alle sind klar auf die zwei größten Probleme fokussiert. In anderen Fällen, wie bei mir bei Fuzzy, ist es eher vage, verschiedene Leute haben abhängig von ihrer Perspektive unterschiedliche Ansichten.

Teil der Aufgabe ist dann, gemeinsam zu definieren, was wirklich erreicht werden muss und wie man dafür Alignment im Management schafft. Es geht also darum, mit dem Unternehmen die wichtigsten Prioritäten herauszufiltern – nicht nur für das Produktteam allein.

Hannah Clark: Ein gewaltiger Mindset-Shift.

Beim Thema Zusammenarbeit mit anderen Executives und der Klärung der eigenen Rolle spielt Feedback sowie der Aufbau offener Kommunikationsstrukturen eine große Rolle. Welche Strategien sind besonders hilfreich, um psychologische Sicherheit zu schaffen – gerade in einem solchen Hochdruck-Umfeld?

Yue Zhao: Sowohl im Umgang mit Peer-Führungskräften als auch mit dem eigenen Team sollte man sich des Machtgefälles bewusst sein. Viele reden nicht gern über Macht, ich tue es. Je größer der Machtunterschied, desto unwahrscheinlicher ist es, dass Sie die volle Wahrheit erfahren. Das ist menschlich: Im Gespräch mit jemandem, der als deutlich mächtiger gilt, werden meist nur positive Rückmeldungen gegeben. Ein Teil der Realität, der wirklich auf operativer Ebene passiert, bleibt im Verborgenen – sei es aus Angst oder aus Rücksicht.

Als Executive ist daher der Aufbau einer vertrauensbasierten Beziehung wichtig, sodass dieselben Anreize bestehen. Der größte Hemmschuh für ehrliche Beziehungen ist meiner Ansicht nach, wenn unterschiedliche Ziele oder Motivationen im Spiel sind: Sales will vielleicht kurzfristige Ziele erreichen, während Produkt langfristig Infrastruktur baut – da entsteht der Eindruck eines Zielkonflikts. Das erste, was ich herausarbeite, sind die gemeinsamen Ziele und Anreize.

Die Schnittmenge liegt fast immer auf Unternehmensebene: Beide wollen den Unternehmenserfolg, beide Wachstum. Die Zeithorizonte unterscheiden sich eventuell, aber es gibt gemeinsame Visionen. Das ist der Ausgangspunkt. Bei Teams gilt es, explizit und wiederholt zu betonen, dass ehrliches Feedback gewünscht und geschätzt wird. Wer als Teammitglied mit kritischen Themen kommt, soll spüren: Das ist erwünscht und karrierefördernd, nicht karrierebremsend. Ich danke den Leuten, mache positives Beispiel daraus (wenn sie einverstanden sind) und wiederhole diese Message zehnmal so oft, wie es mir selbst logisch erscheint. So entsteht langsam ein Kulturwandel, der Feedback normalisiert und wertschätzt.

Hannah Clark: Das ist ein toller Punkt und gilt eigentlich für alle Positionen: Der Umgang mit konstruktiver Kritik ist eine essenzielle Fähigkeit, auch wenn sie einem zunächst schwerfällt.

Yue Zhao: Viele scheuen sich vor konstruktivem Feedback, weil sie es als persönlichen Angriff werten. Das macht es schwer, Kritik zu geben und zu empfangen. Wenn man Probleme auf die Ebene des Teams oder der Organisation hebt („das Team hat ein Problem“, „ich selbst tue mir schwer mit X“), wird niemand angegriffen und es entsteht Raum für Lösungsorientierung – gerade als neuer Executive: Es geht nicht um ein persönliches Fehlverhalten, sondern um eine Herausforderung, deren Lösung einen echten Mehrwert bringt.

Hannah Clark: Du hast einmal zum Thema emotionale Intelligenz im Produktmanagement gesprochen – wichtig ist es, Feedback zu entpersonalisieren, also auf Handlung und Ergebnis zu schauen und den guten Willen zu unterstellen. Das macht vieles leichter, insbesondere, wenn man dieselben Ziele verfolgt.

Wechseln wir das Thema und sprechen über die Wahrnehmung des Executive-Lebens. Viele, die an einer solchen Karriere interessiert sind, schreckt ab, wie sie ihre Arbeit und ihr Privatleben in Einklang bringen können.

Welche Mythen sorgen dafür, dass Talente den Schritt in Führungsrollen nicht wagen?

Yue Zhao: Einer der größten Mythen ist, dass Executives rund um die Uhr arbeiten und das Privatleben auf der Strecke bleibt. Das ist geschlechtsunabhängig ein Hauptgrund, warum viele eine solche Karriere ablehnen – die Angst, das ganze Leben würde sich nur noch um Arbeit drehen. Ein weiterer Mythos: Es sei ständig hochgradig stressig und es gäbe nur schwierige Entscheidungen. Ja, es gibt durchaus solche Extremfälle, aber in Wirklichkeit ist es viel nuancierter.

Bei Meta zum Beispiel gab es Teams, die regelmäßig mit Zuckerberg arbeiteten, besonders während der Pandemie auch wöchentlich. Das war stressig, man arbeitet quasi rund um die Uhr. Andere Teams dagegen haben seit Jahren dieselbe Strategie und stabile Abläufe, dort herrscht ein viel entspannterer Alltag.

Auch die Unternehmensphase ist entscheidend: Wer noch nach Product-Market-Fit sucht oder gerade um Investitionen kämpft, hat mehr Stress. Wer sich in einer Konsolidierungs- und Umsetzungsphase befindet, genießt größere Freiheit über Zeiten und Kalender. Es gibt CPOs, CTOs oder auch CEOs, bei denen ein Arbeitsalltag von 9 bis 17 Uhr ganz normal ist.

Natürlich gibt es immer Krisen oder Ausnahmen, in denen Schnelligkeit gefragt ist, aber das gilt nicht für jede Branche und nicht für jede Rolle.

Hannah Clark: Gut zu wissen, dass das kein universelles Schicksal ist – und die Unterschiede nach Unternehmensreife und Teamstruktur groß sein können.

Wie hilfst du als Coach Führungskräften, ihre Herangehensweisen an diese Faktoren anzupassen?

Yue Zhao: Das ist der Grund, warum ich Coaching so liebe: Jede Person, jede Situation ist einzigartig – je nach Historie, Stärken und Werten. Das Umfeld, die Größe und das Reifestadium des Unternehmens, das Team, all das spielt eine Rolle. Es gibt kein Schema F.

Beim Coaching konzentriere ich mich sowohl auf das Verständnis des Umfelds als auch darauf, wie die Coachees mit der Situation umgehen. Oft denken Führungskräfte, sie müssten Fähigkeiten nachholen, aber mindestens genauso wichtig ist es, die Umgebung zu analysieren: In welcher Phase befinde ich mich, wie ist das Team zusammengesetzt, was sind die vorherrschenden Entscheidungswege?

Manchmal reicht es, das eigene Handeln minimal anzupassen und dadurch andere Reaktionen zu provozieren – so entsteht neue Dynamik und es eröffnen sich andere Entwicklungsmöglichkeiten.

Hannah Clark: Sehr spannend! Mich interessiert auch die Dynamik mit dem Board und Investoren. Für viele klingt das mysteriös und einschüchternd, solange man nicht direkt mit ihnen zu tun hat.

Yue Zhao: Es gibt den Witz: Man hat immer einen Chef. Viele glauben, mit einer Führungsrolle sei man völlig frei – bis sie das Board kennenlernen.

Die Besonderheit am Board: Es handelt sich nicht um einen Chef, sondern um mehrere, mit unterschiedlichen Hintergründen und Perspektiven. Deren eigentliche Machtmittel bestehen im Wesentlichen aus zwei Dingen: Sie können eine Übernahme genehmigen oder ablehnen und sie können den CEO feuern. Das ist ihr Hebel.

Damit hängt vieles daran, wie sehr das Board dem CEO vertraut. Je größer das Vertrauen, desto mehr folgt das Board den Entscheidungsvorschlägen des CEOs. Gibt es hingegen Meinungsverschiedenheiten, stellt sich die Frage, wie man als Executive damit umgeht: Nutzt man das Board, um den CEO zu beeinflussen, oder steht man auf Seiten des CEOs und möchte das Board umstimmen? In diesem Feld spielt sich das „Management des Boards“ ab – und letztlich gilt es, für genügend Alignment zu sorgen, damit die eingeschlagene Richtung durchgehalten werden kann.

Hannah Clark: Verständlich, dass Führungskräfte dabei Coaching brauchen!

Welche Muster beobachtest du bei neuen Executives innerhalb der ersten 90 Tage – und wie unterstützt du beim Navigieren dieser Herausforderungen?

Yue Zhao: Es gibt viele Aspekte: Das „Company-First“-Denken, Kennenlernen der anderen Executives und deren Motivationen, den Umgang mit dem Board, die Führung des eigenen Teams samt Engineering, Design, Data, Research usw. Alles gleichzeitig. Gleichzeitig warten oft schon 20 ungelöste, komplizierte Entscheidungen auf Sie, weil die schnellen Themen schon lange erledigt sind. Jetzt ist Geschwindigkeit gefragt, aber ohne vollen Kontext.

Darum helfen wir im Coaching vor allem bei der Frage: Wann kann/muss ich Entscheidungen treffen, wann besser nicht? Wie spürt man, wenn Muster, die man früher nutzte, hier nicht passen? Und was ist am wichtigsten – welche Bälle kann ich fallen lassen, wo darf ich Fehler machen? Gerade in der Anfangsphase fehlt der Kontext, trotzdem müssen schwierige Entscheidungen oft sehr schnell kommen.

Hannah Clark: Das erklärt, warum Unternehmen durchaus lange für die Executive-Einstellung brauchen – und beim Start schon aufdringlich viele Probleme gelöst haben wollen.

Wie können neue Executives sich also so schnell und effizient wie möglich einarbeiten – und zugleich die richtigen Erwartungen an Entscheidungszeiträume setzen?

Yue Zhao: Schreiben ist fast immer schneller als Sprechen. Bestehen Sie auf so viele schriftliche Informationen wie möglich: Decks, alte Reviews, Spezifikationen – so kommen Sie schneller in den Kontext.

Dann gilt es, herauszufinden, wessen Urteilsvermögen Sie im Unternehmen bereits vertrauen. Häufig haben kluge Personen längst Lösungen erkannt, aber nicht die Befugnis sie umzusetzen – binden Sie diese gezielt ein. Und seien Sie neugierig auf die Prioritäten, Herausforderungen und Anreize der Peers und anderer Bereiche. Verstehen Sie unbedingt die formalen und informellen Anreizsysteme, die Kultur (Entscheidungen per Data, Bauchgefühl, Club, …), wie Entscheidungen getroffen werden und was wirklich funktioniert.

Hannah Clark: Wir haben damit schon ein weites Feld abgedeckt! Bevor wir zum Schluss kommen: Wie können Executives Grenzen ziehen und Privatleben schützen?

Yue Zhao: Ein Vorteil am Executive-Job ist meist die größere Kontrolle über die eigene Zeit. Klar gibt es Branchen mit ständigem Ausnahmezustand, aber bei den meisten ist es möglich, Prioritäten wie etwa fixe Zeitfenster für Privates strikt durchzusetzen. Oft ist man aber sein eigener schlimmster Gegner, fängt an, kleine Ausnahmen zu machen, und dann bröckelt die Grenze immer mehr. Wichtig: Zeitblocker im Kalender eintragen und zusammen mit dem/der Assistent*in konsequent durchziehen. Wer das vorlebt, ermöglicht nicht nur sich selbst, sondern auch anderen gesunde Grenzen.

Physisch helfen getrennte Geräte und Kalender, z. B. ein eigenes Arbeitshandy, das während der Pausen weggelegt wird. Und: Eine Unternehmenskultur zu etablieren, in der Kalender respektiert und diese Zeiten geschätzt werden. Wer das dafür sorgt, dass Work-Life-Balance nicht nur Floskel bleibt, sondern auch für andere umsetzbar wird.

Hannah Clark: Da stehe ich voll dahinter.

Wir haben heute so viele praktische Tipps gehört – vielen Dank, Yue! Wo kann man dich und dein Executive-Coaching finden?

Yue Zhao: Ich bin auf LinkedIn @yuezhao aktiv. Außerdem schreibe ich einen Newsletter namens The Uncommon Executive auf Substack.

Den finden Sie auf Substack oder über meine Coaching-Website www.yuezhao.coach. Oder einfach meinen Namen und „Coach“ googeln – ich hoffe, dann findet man mich recht schnell.

Hannah Clark: Perfekt, danke! Wir danken dir herzlich für deine Zeit heute.

Yue Zhao: Danke.

Hannah Clark: Danke fürs Zuhören! Für weitere Erkenntnisse, Leitfäden und Tooltests abonnieren Sie unseren Newsletter unter theproductmanager.com/subscribe. Weitere Gespräche wie dieses gibt es, wenn Sie The CPO Club podcast abonnieren – überall, wo es Podcasts gibt.