Ein Sämling und ein ausgewachsener Baum mögen dasselbe Erbgut besitzen, doch ihre Rollen im Ökosystem sind grundverschieden – genauso wie die von Junior- und Führungskräften im Produktmanagement. Mit wachsender Verantwortung verlagert sich der Fokus von der Feature-Entwicklung hin zur Schaffung von Strukturen und Unterstützung, die Teams zum Erfolg verhelfen.
Debbie McMahon, Chief Product Officer bei der Financial Times, reflektiert über diese Entwicklung und wie sich ihr Führungsstil im Laufe der Zeit verändert hat. Von der Bewältigung komplexer interner und externer Beziehungen bis hin zu der Erkenntnis, wann es besser ist, nicht jedem gängigen Ratschlag zu folgen: Debbie teilt praktische Erfahrungen darüber, wie man geerdet bleibt, Vertrauen aufbaut und auf Führungsebene mit klarer Absicht handelt.
Interview-Highlights
- Debbies Karriereweg [01:28]
- Debbie ist derzeit die kommissarische Chief Product Officer bei der Financial Times und hat diese Rolle seit fast sechs Monaten inne.
- Zuvor war sie drei Jahre lang als Produktdirektorin bei der FT tätig und verantwortete die Bereiche B2C und „Content as a Service“.
- Sie genießt es, die gesamte Produktorganisation zu leiten, und empfindet dies als eine andere und bereichernde Erfahrung.
- Frühere Stationen ihrer Laufbahn umfassen Tätigkeiten bei der BBC und am britischen Universal Credit-Programm, wo auch ihre Produktkarriere begann.
- Stakeholder-Management in der Produktführung [02:27]
- Früh in ihrer Karriere strebte Debbie danach, eine neutrale Instanz zu sein und stellte Beweise und die Bedürfnisse der Stakeholder über persönliche Meinungen.
- Später erkannte sie, dass ein Produkt Kohärenz und einen klaren Standpunkt benötigt – einschließlich ihrer eigenen Perspektive.
- Als CPO setzt sie sich entschieden für einen Mobile-First-Ansatz ein – nicht nur bei den Ergebnissen, sondern auch in der Art und Weise, wie Produkte entwickelt werden.
- Sie betont, wie wichtig es ist, den persönlichen Beitrag zur Weiterentwicklung eines Produkts zu erkennen.
- Debbie verwendet Produktdetails wie uneinheitliches Button-Design, um aufzuzeigen, wie Qualität Führungsstil und Fürsorge widerspiegelt.
- Entwicklung der Beziehung zwischen Produkt und Technik [04:50]
- Debbie sieht die Beziehung zwischen Produkt und Technik als essenziell – wie zwei Seiten derselben Medaille.
- Produktmanager und Ingenieure sind aufeinander angewiesen, um bedeutende Ergebnisse zu erzielen.
- Als Direktorin lag ihr Fokus in der Zusammenarbeit mit Technik stark auf Lieferung und gemeinsamen Ergebniszielen.
- Als CPO verlagerte sich die Dynamik hin zu Themen wie Lieferantenmanagement, Teamstruktur und Portfolioübersicht.
- Heute drehen sich Gespräche stärker um Menschen und die organisatorische Ausrichtung, weniger um das Tagesgeschäft.
- Sie hebt hervor, dass Produktleiter neue Wege finden müssen, um mit der Arbeit verbunden zu bleiben, während die Aufgaben strategischer werden.
Ich kann nicht genug betonen, wie wichtig Beziehungen sind. Die Technik-Kollegen sind nicht einfach nur Stakeholder – sie sind wie dein zweiter Arm. Ohne sie kann keiner von euch viel erreichen. Diese Dynamik ist wirklich einzigartig und hat meine Sichtweise auf Rollen verändert.
Debbie McMahon
- Balance zwischen Makro- und Mikromanagement [08:05]
- Als Produktdirektorin konzentrierte sich Debbie auf die Ausführung und blieb eng mit der Arbeit auf Teamebene verbunden.
- Mit dem Wechsel zur CPO-Rolle verschob sich ihr Fokus auf größere, menschenzentrierte Entscheidungen wie Vergütung, Weiterbildung und organisatorischen Wandel.
- Die CPO-Position beinhaltet weniger tägliche Einbindung ins Delivery, dafür aber mehr strategische Führung für ein größeres, vielfältigeres Team.
- Bei inzwischen 28 Teams ist es schwieriger, überall nah dran zu sein – daher sucht sie sich jährlich drei Schwerpunktfelder.
- Sie taucht nur in ausgewählte strategische Initiativen tief ein, um Einfluss und Verbindung zum Produkt zu behalten.
- Diese gezielte, tiefgehende Einbindung hilft dabei, Teams auf die Gesamtstrategie auszurichten und die Führungspräsenz sichtbar zu halten.
- Die Bedeutung, Stakeholder wirklich zu verstehen [11:53]
- Produktleiter müssen genau verstehen, wie ihre Stakeholder arbeiten, um effektive und passende Produkte zu entwickeln.
- Es reicht nicht, nur auf die Zufriedenheit der Nutzer zu achten – Produkte müssen auch mit übergreifenden Geschäftszielen wie Umsatz, Kundentreue und internen Arbeitsabläufen abgestimmt sein.
- Wichtige Stakeholder bei der FT sind nicht nur die kommerziellen Teams, sondern auch die Journalisten, da der Journalismus das Kerngeschäft ist.
- Zu wissen, wie andere arbeiten – wie sie gemessen werden, wie sie berichten und was sie brauchen – ist entscheidend, um Missverständnisse zu vermeiden.
- Wenn Produktmanager in den Alltag der Stakeholder eintauchen, gewinnen sie wertvolle Einblicke und decken verborgene Probleme auf (etwa falsch abgestimmte Kennzahlen).
- Empathie und Wissen um die Rollen der Stakeholder ermöglichen eine bessere Zusammenarbeit und glaubwürdigere Kommunikation.
Die Zeiten sind vorbei, in denen Produktverantwortliche isoliert arbeiten konnten und sagten: „Alles, was mich interessiert, ist, dass der Kunde zufrieden ist und bekommt, was er braucht.“ Das reicht heute nicht mehr. Sie müssen alles, was Sie tun, im unternehmerischen Kontext einordnen können.
Debbie McMahon
- Externes Beziehungsmanagement [16:05]
- Das Management externer Beziehungen als CPO beinhaltet, eine große Menge an Anfragen von Anbietern zu filtern und bedeutungsvolle Gespräche zu priorisieren.
- Die Abstimmung mit dem CTO ist entscheidend, um doppelte Bemühungen zu vermeiden und sicherzustellen, dass jede externe Unterhaltung von der richtigen Person geführt wird.
- Leitende Personen in Technik, Produkt und Daten binden häufig Stakeholder gemeinsam ein, um eine einheitliche, informierte Sichtweise zu bieten und wiederholte oder fragmentierte Diskussionen zu vermeiden.
- Interne Foren wie „Pillar Boards“ bringen verschiedene Interessensgruppen zusammen, fördern Transparenz, Abstimmung und bereichsübergreifenden Austausch.
- Das interne Teilen externer Erkenntnisse ist entscheidend—Debbie achtet jetzt bewusst darauf, nach jedem Gespräch zu identifizieren, wer was wissen muss.
- Wiederholung ist unerlässlich; klare Botschaften müssen häufig kommuniziert werden, damit sie gehört und umgesetzt werden.
- Authentizität und emotionale Kompetenz in der Führung [20:42]
- Die meisten Menschen wünschen sich keine vollständige Offenheit ihrer Führungskräfte—sie suchen nach Bestärkung, nicht nach persönlichen Problemen.
- Führungskräfte sollten Belastungen nicht an ihr Team abgeben; es ist besser, solche Themen mit Kollegen oder Mentor:innen zu teilen.
- Das richtige Gleichgewicht ist wichtig: menschlich sein und frühere Fehler teilen, aber keine aktuellen Zweifel äußern, die das Vertrauen des Teams erschüttern könnten.
- In Drucksituationen orientiert sich das Team an Führungskräften, die Ruhe und Richtung geben—auch wenn der Weg noch nicht klar ist.
- Verletzlichkeit strategisch kommunizieren—vergangene Misserfolge können Vertrauen schaffen, ohne die derzeitige Führung zu untergraben.
- Führungskräfte sollten den Stress im Team aufnehmen statt ihn zu vergrößern und sich bei Bedarf externe Unterstützung holen.
- Überlegtes Delegieren als Führungskraft [25:15]
- Delegieren Sie je nach potenziellem Einfluss: Bringen Sie sich stärker ein, wenn die Konsequenzen hoch sind, und unterstützen Sie, anstatt nur Aufgaben zu verteilen.
- Akzeptieren und vertrauen Sie den Entscheidungen des Teams, auch wenn sie sich von den eigenen unterscheiden—Mikromanagement ist nicht skalierbar.
- Passen Sie Ihr Engagement an die Erfahrung und die Bedürfnisse der einzelnen Teammitglieder an—neue Herausforderungen benötigen eventuell mehr Unterstützung.
- Regelmäßige Rücksprachen sorgen dafür, dass Sie mit Ihrem Unterstützungsniveau richtig liegen.
- Akzeptieren Sie, dass Führungsstil-Präferenzen unterschiedlich sind—was für Sie funktioniert, passt nicht zwingend für andere.
- Seien Sie transparent in Bezug auf Ihren Stil und passen Sie sich nach Möglichkeit an.
- Ermutigen Sie die Teammitglieder, sich gegenseitig zu unterstützen, anstatt sich ausschließlich auf Sie zu verlassen.
- Die Einsamkeit an der Spitze [28:51]
- Die Einsamkeit an der Spitze ist real, aber bewältigbar.
- Bauen Sie sich ein starkes, diverses Netzwerk von Gleichgesinnten auf, auf das Sie sich stützen können und mit dem Sie die Last teilen.
- Kennen und pflegen Sie Ihre persönlichen Resilienzquellen—sei es intern, sozial oder durch bestimmte Routinen.
- Haben Sie auch außerhalb der Arbeit (Freunde, Familie, Hobbys) Rückzugsorte, um geerdet und unterstützt zu bleiben.
- Machen Sie sich bewusst, dass Sie ein Mensch sind—Ihr Bestes zu geben, genügt.
Unser Gast im Porträt
Debbie McMahon ist Chief Product Officer bei der Financial Times und leitet dort die Consumer-Produktteams bei der Verbesserung digitaler Erlebnisse für über eine Million Nutzer:innen. Mit einem starken Fokus auf nutzerzentriertes Design und bereichsübergreifender Zusammenarbeit war sie maßgeblich daran beteiligt, KI-Technologien zum Ausbau des Storytellings und zur Förderung von Innovation innerhalb des Unternehmens zu integrieren. Vor ihrer Position bei der Financial Times arbeitete Debbie als Head of Product bei der BBC, wo sie reibungslose Nutzererlebnisse über verschiedene Services hinweg entwickelte. Als Mathematik-Absolventin der University of Glasgow setzt sie sich leidenschaftlich für vielfältige Produktteams und inklusive Umgebungen ein, die die Bedürfnisse aller Nutzer:innen widerspiegeln.
Sie brauchen etwas, das Ihnen hilft, aus dem Arbeitsumfeld herauszutreten und Sie daran erinnert, dass Sie ein Mensch sind – eine echte Person – und dass Sie tolle Arbeit leisten. Sie werden nicht perfekt sein, aber Sie machen Ihre Sache gut. Solange Sie Ihr Bestes geben, ist das alles, was Sie tun können.
Debbie McMahon
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Das Transkript lesen:
Wir probieren aus, unsere Podcasts mit einer Software zu transkribieren. Bitte entschuldigt etwaige Tippfehler, da der Bot nicht immer zu 100 % korrekt ist.
Hannah Clark: Neulich sah ich einen kleinen Setzling, der ein Stück entfernt von einem Apfelbaum wuchs. Mir fiel auf, dass beide von derselben Pflanze stammen, aber kaum Gemeinsamkeiten haben. Obwohl beide das Ziel hatten, Äpfel zu produzieren, hatte Zeit und Reife den Baum allmählich, aber grundlegend verwandelt.
Wenn man den Setzling betrachtet, sieht man die Blätter, beim Baum den Stamm. Und so verhält es sich auch mit der Führungsetage. Je weiter man in der Produktführung aufsteigt, desto mehr geht es darum, Unterstützung, Stabilität und Ausgewogenheit zu geben, damit jeder Ast wachsen kann.
Mein heutiger Gast ist Debbie McMahon, Chief Product Officer bei der Financial Times. Ich muss sagen, ich fühle mich wirklich privilegiert, dieses Gespräch geführt zu haben. Debbie hat offen Einblicke darüber gegeben, wie sich ihre Rolle im Laufe ihrer Karriere besonders in Bezug auf interne und externe Beziehungen verändert hat – einschließlich der Dinge, die einem niemand sagt und der Dinge, die man nicht tun sollte, auch wenn es alle raten.
Sie hat auch erläutert, wie sie ihr Verantwortungsgebiet im Gleichgewicht hält und wie bewusster Beziehungsaufbau Früchte trägt. Starten wir.
Übrigens: Solche Gespräche führen wir jede Woche. Wenn dich das interessiert, abonniere doch unseren Podcast! Also, los geht’s.
Willkommen zurück beim Product Manager Podcast. Ich bin hier mit Debbie McMahon. Sie ist die CPO bei der Financial Times.
Debbie, ich fühle mich sehr geehrt, dass du heute Zeit für uns gefunden hast.
Debbie McMahon: Hallo, ich freue mich sehr, an diesem glücklicherweise sonnigen Nachmittag in London dabei zu sein.
Hannah Clark: Oh, wie schön. Ich bin neidisch auf dein Wetter. Bei uns hat es letzte Nacht geschneit, mir geht’s aber trotzdem gut.
Debbie McMahon: Wow. Okay.
Hannah Clark: Kannst du uns ein wenig über deinen Werdegang und deinen Weg zum Chief Product Officer bei der Financial Times erzählen?
Debbie McMahon: Ja, ich bin seit fast sechs Monaten Interims-Chief Product Officer bei der Financial Times. Davor war ich fast drei Jahre beim FT als Product Director und habe den B2C-Bereich und auch das, was wir Content as a Service nennen, geleitet.
Wir haben nur eine Homepage, ein Anzeigen-Set usw. Das ist also mein Weg beim FT. Ich liebe es, die gesamte Produktorganisation zu führen, es ist ziemlich anders und ich denke, darüber sprechen wir heute etwas. Zuvor habe ich bei der BBC gearbeitet und davor bei Universal Credit, einem Regierungsprogramm im Vereinigten Königreich, und dort begann meine Produktlaufbahn.
Das war einer dieser etwas zufälligen Wege, wo man sich fragt: Wie bin ich hier gelandet? Aber so kam es eben.
Hannah Clark: Wow. Das ist beeindruckend, und ich würde gerne noch weiter darauf eingehen. Heute fokussieren wir uns darauf, wie sich das Stakeholder-Management entwickelt, wenn man in der Produktführung die Karriereleiter erklimmt. Das ist ein Weg, den du sehr gut kennst.
Lass uns zum Einstieg dieses Thema aus der Perspektive betrachten, sich selbst im Produkt wiederzufinden – etwas, das du erwähnt hast und das sich je nach Position stark unterscheidet. Wie sah das für dich in den verschiedenen Phasen deiner Laufbahn aus?
Debbie McMahon: Ja, das ist wirklich interessant, oder?
Als ich angefangen habe, habe ich versucht, eine neutrale Partei zu bleiben. Jemand, der keine Meinung hat. Ich habe hier keinen Anteil, was sagt die Evidenz? Was brauchen die Stakeholder, was braucht das Unternehmen, was sagen unsere Kunden? Man befindet sich in dieser merkwürdigen Zwischenwelt. Irgendwann habe ich gemerkt, das funktioniert nicht richtig.
Sicher, meistens klappt das, aber letztlich eben nicht für alles. Wo ist denn deine eigene Meinung? Sie ist das, was das Produkt zusammenhält, es muss kohärent sein. Es muss sich richtig anfühlen. Wenn du nur die Meinungen der anderen zusammensammelst, wird das langfristig nicht funktionieren.
Jetzt, als CPO, habe ich ganz klar Position bezogen: Was mich aktuell sehr beschäftigt, ist, wie konsequent wir unsere Produkte mobil-zuerst entwickeln. Nicht nur das Ergebnis, sondern auch den Entstehungsprozess und wie dieser auf Daten und Nutzerverhalten abgestimmt ist – und natürlich das Kundenerlebnis, das ich erreichen möchte.
Ich will ein mobiles Nutzererlebnis. Es geht darum, später zeigen zu können: „Das haben wir verändert.“ Mein aktueller Chef hat das mal schön formuliert: Am Anfang des Jahres schaue ich, was ist am Jahresende anders, was wäre ohne mich nicht passiert?
Das ist für Produktmenschen manchmal schwierig. Deswegen halte ich es für essenziell, den eigenen Anteil am Produkt zu erkennen – nicht nur die eigene Meinung, sondern das, was Sinn macht. Was ich gerade ständig sage, worüber meine Teams sicher lachen: „Mobil zuerst.“
Sie wissen das, wir werden besser. Die Buttons auf meiner Seite sind furchtbar – alle unterschiedlich groß, bunt, geformt. Sorry, Darcy, aber sie weiß es. Ich finde: Das repräsentiert mich nicht. Das ist mir wichtig – das Erlebnis und die Premium-Qualität zurückzugeben – für unsere Kunden und Teams.
Hannah Clark: Wir haben kurz über deine Teammitglieder gesprochen. Lass uns über Beziehungen reden. Du meintest, dass die Beziehung zwischen Produkt und Engineering wahrscheinlich die wichtigste für Produktführungskräfte ist. Wie hat sich diese Beziehung für dich entwickelt, als du vom Director zum CPO wurdest und direkt mit CTOs arbeitest?
Debbie McMahon: Ja. Ich kann nicht genug betonen, wie wichtig ich diese Beziehung finde.
Wir sprechen viel über Stakeholder und wie wichtig diese für Produktleute sind. Aber die Entwickler-Kollegen sind keine Stakeholder – sie sind wie ein weiteres Körperteil. Ohne einander bringt’s wenig. Das ist eigentlich einzigartig im Berufsleben.
Die meisten schaffen Dinge allein – aber PMs und Entwickler wirklich nicht. Klar, man kann bauen, aber was sollte gebaut werden? Und umgekehrt; das Zusammenspiel macht es erst möglich. Was ich spannend finde, ist, dass ich viele starke Peer-Relationships in unterschiedlichen Firmen hatte. Alice, meine Engineering Directorin beim FT: Unsere Beziehung war sehr auf Lieferziele fokussiert.
Wir hatten klar gemeinsame Prioritäten, geteilte Ziele. Bei jeder Besprechung – „Wie richten wir diese 120 Leute darauf aus, diese großen Ziele zu erreichen?“
Im CPO-Job habe ich jetzt mit Rebecca eine starke Peer-Relationship – sie war früher sogar meine Chefin. Lustig, wie das Leben spielt! Es hilft, wenn man sich schon kennt. Aber unsere Themen sind jetzt anders.
Wir reden nun eher darüber, wer für welchen Anbieter zuständig ist, wo wir Prioritäten setzen, Geschäftsbereiche abgrenzen – weniger über Einzelprojekte, mehr über den Rahmen und das Portfolio. Diese neue Dynamik erforderte Umdenken: Es geht nicht mehr um tägliche To-do’s, sondern das große Ganze. Beim FT gibt es mehrere, recht eigenständige Produktportfolios, die nicht ständig interagieren.
Nun sprechen wir viel mehr über Leute, Organisationsstruktur und weniger die eigentliche Arbeit. Das ist in gewisser Weise angenehm, andererseits muss man neue Wege finden, als Produktperson im Geschehen präsent zu bleiben.
Hannah Clark: Ja, sehr spannend, wie sich Umfang und Natur der Aufgaben mit jeder Position ändern.
Lass uns über die Führung eines Delivery-Units als Product Director sprechen im Vergleich zur Leitung einer Unternehmensfunktion als CPO. Was unterscheidet die Führungsansätze und wie sieht dein Alltag konkret aus?
Debbie McMahon: Sehr interessant – ich habe erst gestern mit einem meiner Product Directors darüber gesprochen. Er fragte, wie mir meine Rolle gefällt, und ich sagte, ich hatte das Gefühl …
Früher hatte ich als Führungskraft einen klaren Wirkungsbereich, es ging überwiegend ums Umsetzen. Ja, gute Entscheidungen waren wichtig, aber vor allem zählte die Umsetzung. Nach dem Wechsel ins CPO-Rollen dachte ich zuerst: Jetzt habe ich eben fünf Delivery-Units und vier Produktgruppen – einfach größer und komplexer. Aber das stimmt so nicht. Eigentlich verbringe ich viel mehr Zeit mit Themen, die massiv für das Leben der Menschen entscheidend sind.
Zum Beispiel: Wie viel Geld geben wir für Gehaltserhöhungen und Beförderungen dieses Jahr aus? Erhöhen wir das Trainingsbudget, ja oder nein? Verschieben wir Leute, beenden oder starten wir Projekte – das verändert die Arbeitsrealität. Natürlich mit Produktfokus, aber es sind vor allem Menschenfragen – reine Führungsarbeit.
Ich habe ca. 100 Mitarbeiter. Insgesamt in Produkt und Technik beim FT sind es etwa 450 Festangestellte und nochmal 100 Externe. Das ist viel Verantwortung, den richtigen Support zu bieten. Was ich spannend finde: Mein Scope als Director war zwar groß (12 Teams), dennoch war ich recht nah an der Arbeit, konnte Botschaften vermitteln, unterstützen, blocken. In der CPO-Rolle (28 Teams, sehr verschiedene Bereiche) ist das viel schwerer.
Verbindende, übergreifende Themen zu finden ist wichtiger denn je – deshalb ist Mobil zuerst so mächtig. Was ich feststelle: Ich mische mich ganz gezielt in sehr wenige Dinge deutlich tiefer ein als früher als Director.
Meist bin ich auf Flughöhe unterwegs, weit weg vom Daily Business, mit Fokus auf Organisation und Zusammenarbeit mit dem Rest des FT. Aber um wirksam zu sein, definiere ich für mich drei zentrale Ziele (ich habe etwas für die Dreierregel…). Die teile ich zu Jahresbeginn mit den Teams und arbeite gezielt an ihnen mit.
Zurzeit z. B. an Content-Transformation. Da sehe ich mir auch mal Designs und Farbe an – das hätte ich vor sechs Monaten nie gemacht. Sehr spannend – aber nur bei wenigen, ganz bestimmten Themen. Man kann sich nicht um alles kümmern, aber so halte ich Verbindung zu Produkt, Strategie und Wirkung für Kunden und Business.
Alles andere läuft oft auf einer ganz anderen Ebene.
Hannah Clark: Mir gefällt der Gedanke, das Makro und das Mikro zu balancieren: dort ins Detail, wo Wirkung spürbar ist, sonst möglichst breitstreuen.
Ein weiteres Thema: Die Bedeutung, den Job des Stakeholders oder internen Partners zu verstehen. Kannst du erklären, wie das aussieht und warum diese Fähigkeit als Produktführungskraft kritisch ist?
Debbie McMahon: Ja, eindeutig. Zeiten, in denen Produktmenschen isoliert existieren konnten, sind vorbei. Zu sagen: „Alles, was zählt, ist die Zufriedenheit der Kunden“ – das reicht nicht. In Unternehmen – egal ob kommerziell, nicht-kommerziell, kosten- oder wachstumsgetrieben – musst du das eigene Handeln stets im betriebswirtschaftlichen Kontext sehen.
Es gibt bei uns kommerzielle Abteilungen: Abos, Vertrieb, Anzeigen. Aber auch unsere Journalisten sind sehr wichtige Stakeholder – unser Produkt ist unser Journalismus. Wenn du nicht verstehst, wie diese Menschen arbeiten – nicht nur für interne Tools, sondern auch wie sie zum Gesamtprodukt beitragen, verpasst du ein entscheidendes Puzzlestück.
Unser Retention-Produktmanager musste zur Einarbeitung länger aktiv ins Team, nicht nur in die großen Meetings, sondern in die wöchentlichen, detaillierten Besprechungen, um zu erleben, wie Entscheidungen und Berichte wirklich entstehen. Dabei kamen spannende Einsichten heraus, z.B. dass verschiedene Abteilungen für dieselben Dinge verschiedene Begriffe nutzen und dadurch Missverständnisse enstehen können.
Eine andere Produktmanagerin beobachtete bei der Newsletter-Bearbeitung, wie sehr sich Unterbrechungen auf die Arbeit auswirken. Das half ihr, Verständnis und Empathie für die Herausforderungen anderer zu entwickeln – und die jeweilige Geschichte intern weiterzugeben.
Wir werden diese Jobs nie selbst machen. Aber mit Empathie und Wissen glaubwürdig sprechen zu können, ist enorm wichtig.
Hannah Clark: Über Empathie hinaus möchte ich auch über externe Beziehungen sprechen – auch das wird als CPO zur kritischen Aufgabe. Wie schaffst du es, externe Stakeholder – Anbieter, Partner, Branchenkollegen – zu managen und dabei die internen Prioritäten nicht zu verlieren?
Debbie McMahon: Wow. Linkedin bloß nicht öffnen. Scherz, aber: Sobald man einen Karriereschritt macht, häufen sich Angebote und Nachrichten von Anbietern. Ich würde allen sagen: Wenn ich etwas brauche, melde ich mich. Punkt.
Beim FT verbringen der CTO und ich viel Zeit damit, die richtigen Verantwortlichkeiten abzuklären und Dopplungen zu vermeiden, weil Zeit knapp ist. Wer führt welche Gespräche – damit wir gezielt lernen und nicht doppelt miteinander reden, nur weil es bequemer ist. Dafür braucht es gegenseitiges Vertrauen.
Der CTO und ich patchen unsere Informationsbedürfnisse zusammen – oft geht es zuerst um die Technik, weil uns das Kundenoutcome klar ist. Innerhalb der Organisation ist es mächtig, wenn Daten-, Technik- und Produktperspektiven vereint auftreten und gemeinsam relevante Stakeholder erreichen, damit keine zusätzlichen Folgetermine notwendig sind.
Beim FT gibt’s dafür die sogenannten Pillar Boards: Hier treffen zentrale Stakeholder regelmäßig zusammen, erleben Diskussionen und hören sich untereinander. So lassen sich Widersprüche und Interessenunterschiede offener lösen.
Was auch entscheidend ist: Die Weitergabe von Informationen nach solchen Gesprächen und die ständige Wiederholung von zentralen Botschaften. Erst jetzt habe ich verstanden, wie wichtig es ist, Dinge immer und immer wieder zu wiederholen – egal wie oft man meint, es schon gesagt zu haben.
Meine Routine: Nach jedem neuen Input überlege ich, wer im Team es wissen muss. Nicht einfach ablegen, sondern bewusst weitergeben – das ist mein Ansatz, interne Fokussierung zu erreichen und Handlungsfähigkeit zu sichern.
Hannah Clark: Mir wird beim Zuhören klar, welches kommunikative und empathische Fingerspitzengefühl auf dieser Ebene erforderlich ist, um vielen Parteien gerecht zu werden und gezielt zu delegieren.
Spannend. Kommen wir zu Kommunikation im Sinne von emotionaler Souveränität – wie präsentierst du dich für dein Team? Z.B. das Narrativ, authentisch zu sein – wie stehst du dazu?
Debbie McMahon: Oh, dazu habe ich eine echte Meinung.
Hannah Clark: Genau das will ich hören. Wie denkst du über Authentizität am Arbeitsplatz?
Debbie McMahon: Ehrlich gesagt: Niemand will dein ganz authentisches Ich bei der Arbeit. Das ist meine provokante These. Es mag Ausnahmen geben, aber 99,9 % wollen es nicht wissen, wenn du Kopfschmerzen hast, dich mit dem Partner gestritten oder eine Autopanne hattest – sie haben eigene Probleme.
Du bist ihr Chef. Für Unterstützung hast du Peer-Relationships. Wenn du als Führungskraft deine Sorgen bei deinem Team ablädst, entsteht eher Unsicherheit: „Wenn du es nicht lösen kannst, wie dann wir?“
Natürlich will auch niemand perfekte, roboterhafte Chefs. Es braucht die Balance zwischen Verletzlichkeit (z.B. Fehler zugeben – aber erst im Nachhinein und lieber mit Abstand zu aktuellen Projekten) und verlässlicher Führung.
Ich erinnere mich an eine Stresssituation bei Universal Credit. Es lief etwas massiv schief, das Team fragte mich: „Was machen wir jetzt, Debbie?“ Ich habe spontan gesagt: „Ich weiß es nicht!“ – Genau das Falsche in dem Moment. Ich merkte, wie die Stimmung angespannt wurde: Unsicherheit, Angst.
Danach sagten mir Kolleginnen: „Bitte mach das nie wieder. Wenn du nicht weißt, was zu tun ist, sehen wir keine Chance.“ Die Lehre: In solchen Momenten zählt Zuversicht. Für echte, persönliche Unterstützung muss man sich andere Anlaufstellen suchen.
Natürlich kann und soll man Fehler später erzählen. Auch ein bisschen Humor hilft (z.B. „Du bist die, die immer alle Kekse isst und nie neue kauft“ – so zeigen Teams ihre Art von Rückhalt und Verständnis). Aber echte Sorgen trägt man woanders aus und übernimmt für das Team – das ist unsere Aufgabe.
Hannah Clark: Sehr anschaulich und hilfreich – gerade die Balance im Alltag.
Wenn du eigene Meinungen und Designvorlieben hast: Wie delegierst du so etwas an Leitende und nicht einfach nur Aufgaben, wie früher?
Debbie McMahon: Hier ist für mich die Frage: Wo besteht Risiko auf einen Totalschaden und wo ist es „nur“ ein Umweg? Wo es kritisch ist, bin ich aktiv involviert und unterstützend – nicht nur als Aufgaben-Delegation, sondern als Coach.
Sonst muss man lernen, Dinge laufen zu lassen, auch wenn man es anders machen würde. Mit 28 Teams kann man nicht immer überall präsent sein. Sich auf die Stärken des Teams zu verlassen und gezielt zu unterstützen ist entscheidend. Bin ich genug involviert? „Fühlst du dich unterstützt?“ Das frage ich ganz konkret, um die Balance besser zu finden.
Außerdem ist mir bewusst: Was ich für mich als ideal empfinde (z.B. allein arbeiten lassen), ist nicht für jeden passend. Man muss ehrlich zugeben, dass es nicht immer eine perfekte Lösung gibt – und die Unterschiede als Chance für Teamwork nutzen.
Hannah Clark: Sehr wertvoll – sich der eigenen Arbeitsweise bewusst zu sein, hilft Missverständnisse zu vermeiden. Nun zum Thema „Einsamkeit an der Spitze“. Wie fühlt sich das wirklich an und welche Strategien hast du dagegen gefunden?
Debbie McMahon: Ja. Der Spruch stimmt. Es muss aber nicht nur schlecht sein. Für mich gibt es drei Dinge: Peer-Gruppen aufbauen (z. B. andere Directoren, Engineering Directors, CTOs usw.), ganz ehrlich Kompetenzen ergänzen, voneinander lernen.
Zweitens: Persönliche Widerstandsfähigkeit stärken – manche ziehen Kraft aus sich selbst, andere aus Tools, Routinen, Pausen/Wohlfühl-Momenten.
Drittens: Einen Ausgleich außerhalb der Arbeit schaffen – Freunde, Familie, Sport, Austausch, sich Erfolge zugestehen. Hauptsache: Man bleibt Mensch, auch mit Fehlern – solange man sein Bestes gibt, ist das in Ordnung.
Hannah Clark: Das war ein wirklich spannendes Gespräch. Vielen Dank, Debbie, für deine empathische Perspektive und die geteilten Taktiken und Einsichten. Wo können Hörer online mit dir in Kontakt bleiben?
Debbie McMahon: Gerne auf LinkedIn, einfach anschreiben – solange ihr mir nichts verkaufen wollt! Ich schreibe wenig, poste aber hier und da zu unserer Arbeit beim FT und manchmal über Gleichstellungsthemen. Meldet euch gern, wenn ich helfen kann.
Hannah Clark: Vielen Dank fürs Mitmachen.
Debbie McMahon: Es war mir eine Freude.
Hannah Clark: Danke fürs Zuhören! Für weitere spannende Einblicke, How-To-Guides und Tool-Reviews abonniere unseren Newsletter auf theproductmanager.com/subscribe und höre dir unseren Podcast an – überall, wo es Podcasts gibt.
