Die Feinheiten der Produktführung, über die niemand spricht

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Hannah Clark: Neulich sah ich einen kleinen Setzling, der ein Stück entfernt von einem Apfelbaum wuchs. Mir fiel auf, dass beide von derselben Pflanze stammen, aber kaum Gemeinsamkeiten haben. Obwohl beide das Ziel hatten, Äpfel zu produzieren, hatte Zeit und Reife den Baum allmählich, aber grundlegend verwandelt.

Wenn man den Setzling betrachtet, sieht man die Blätter, beim Baum den Stamm. Und so verhält es sich auch mit der Führungsetage. Je weiter man in der Produktführung aufsteigt, desto mehr geht es darum, Unterstützung, Stabilität und Ausgewogenheit zu geben, damit jeder Ast wachsen kann.

Mein heutiger Gast ist Debbie McMahon, Chief Product Officer bei der Financial Times. Ich muss sagen, ich fühle mich wirklich privilegiert, dieses Gespräch geführt zu haben. Debbie hat offen Einblicke darüber gegeben, wie sich ihre Rolle im Laufe ihrer Karriere besonders in Bezug auf interne und externe Beziehungen verändert hat – einschließlich der Dinge, die einem niemand sagt und der Dinge, die man nicht tun sollte, auch wenn es alle raten.

Sie hat auch erläutert, wie sie ihr Verantwortungsgebiet im Gleichgewicht hält und wie bewusster Beziehungsaufbau Früchte trägt. Starten wir.

Übrigens: Solche Gespräche führen wir jede Woche. Wenn dich das interessiert, abonniere doch unseren Podcast! Also, los geht’s.

Willkommen zurück beim Product Manager Podcast. Ich bin hier mit Debbie McMahon. Sie ist die CPO bei der Financial Times.

Debbie, ich fühle mich sehr geehrt, dass du heute Zeit für uns gefunden hast.

Debbie McMahon: Hallo, ich freue mich sehr, an diesem glücklicherweise sonnigen Nachmittag in London dabei zu sein.

Hannah Clark: Oh, wie schön. Ich bin neidisch auf dein Wetter. Bei uns hat es letzte Nacht geschneit, mir geht’s aber trotzdem gut.

Debbie McMahon: Wow. Okay.

Hannah Clark: Kannst du uns ein wenig über deinen Werdegang und deinen Weg zum Chief Product Officer bei der Financial Times erzählen?

Debbie McMahon: Ja, ich bin seit fast sechs Monaten Interims-Chief Product Officer bei der Financial Times. Davor war ich fast drei Jahre beim FT als Product Director und habe den B2C-Bereich und auch das, was wir Content as a Service nennen, geleitet.

Wir haben nur eine Homepage, ein Anzeigen-Set usw. Das ist also mein Weg beim FT. Ich liebe es, die gesamte Produktorganisation zu führen, es ist ziemlich anders und ich denke, darüber sprechen wir heute etwas. Zuvor habe ich bei der BBC gearbeitet und davor bei Universal Credit, einem Regierungsprogramm im Vereinigten Königreich, und dort begann meine Produktlaufbahn.

Das war einer dieser etwas zufälligen Wege, wo man sich fragt: Wie bin ich hier gelandet? Aber so kam es eben.

Hannah Clark: Wow. Das ist beeindruckend, und ich würde gerne noch weiter darauf eingehen. Heute fokussieren wir uns darauf, wie sich das Stakeholder-Management entwickelt, wenn man in der Produktführung die Karriereleiter erklimmt. Das ist ein Weg, den du sehr gut kennst.

Lass uns zum Einstieg dieses Thema aus der Perspektive betrachten, sich selbst im Produkt wiederzufinden – etwas, das du erwähnt hast und das sich je nach Position stark unterscheidet. Wie sah das für dich in den verschiedenen Phasen deiner Laufbahn aus?

Debbie McMahon: Ja, das ist wirklich interessant, oder?

Als ich angefangen habe, habe ich versucht, eine neutrale Partei zu bleiben. Jemand, der keine Meinung hat. Ich habe hier keinen Anteil, was sagt die Evidenz? Was brauchen die Stakeholder, was braucht das Unternehmen, was sagen unsere Kunden? Man befindet sich in dieser merkwürdigen Zwischenwelt. Irgendwann habe ich gemerkt, das funktioniert nicht richtig.

Sicher, meistens klappt das, aber letztlich eben nicht für alles. Wo ist denn deine eigene Meinung? Sie ist das, was das Produkt zusammenhält, es muss kohärent sein. Es muss sich richtig anfühlen. Wenn du nur die Meinungen der anderen zusammensammelst, wird das langfristig nicht funktionieren.

Jetzt, als CPO, habe ich ganz klar Position bezogen: Was mich aktuell sehr beschäftigt, ist, wie konsequent wir unsere Produkte mobil-zuerst entwickeln. Nicht nur das Ergebnis, sondern auch den Entstehungsprozess und wie dieser auf Daten und Nutzerverhalten abgestimmt ist – und natürlich das Kundenerlebnis, das ich erreichen möchte.

Ich will ein mobiles Nutzererlebnis. Es geht darum, später zeigen zu können: „Das haben wir verändert.“ Mein aktueller Chef hat das mal schön formuliert: Am Anfang des Jahres schaue ich, was ist am Jahresende anders, was wäre ohne mich nicht passiert?

Das ist für Produktmenschen manchmal schwierig. Deswegen halte ich es für essenziell, den eigenen Anteil am Produkt zu erkennen – nicht nur die eigene Meinung, sondern das, was Sinn macht. Was ich gerade ständig sage, worüber meine Teams sicher lachen: „Mobil zuerst.“

Sie wissen das, wir werden besser. Die Buttons auf meiner Seite sind furchtbar – alle unterschiedlich groß, bunt, geformt. Sorry, Darcy, aber sie weiß es. Ich finde: Das repräsentiert mich nicht. Das ist mir wichtig – das Erlebnis und die Premium-Qualität zurückzugeben – für unsere Kunden und Teams.

Hannah Clark: Wir haben kurz über deine Teammitglieder gesprochen. Lass uns über Beziehungen reden. Du meintest, dass die Beziehung zwischen Produkt und Engineering wahrscheinlich die wichtigste für Produktführungskräfte ist. Wie hat sich diese Beziehung für dich entwickelt, als du vom Director zum CPO wurdest und direkt mit CTOs arbeitest?

Debbie McMahon: Ja. Ich kann nicht genug betonen, wie wichtig ich diese Beziehung finde.

Wir sprechen viel über Stakeholder und wie wichtig diese für Produktleute sind. Aber die Entwickler-Kollegen sind keine Stakeholder – sie sind wie ein weiteres Körperteil. Ohne einander bringt’s wenig. Das ist eigentlich einzigartig im Berufsleben.

Die meisten schaffen Dinge allein – aber PMs und Entwickler wirklich nicht. Klar, man kann bauen, aber was sollte gebaut werden? Und umgekehrt; das Zusammenspiel macht es erst möglich. Was ich spannend finde, ist, dass ich viele starke Peer-Relationships in unterschiedlichen Firmen hatte. Alice, meine Engineering Directorin beim FT: Unsere Beziehung war sehr auf Lieferziele fokussiert.

Wir hatten klar gemeinsame Prioritäten, geteilte Ziele. Bei jeder Besprechung – „Wie richten wir diese 120 Leute darauf aus, diese großen Ziele zu erreichen?“

Im CPO-Job habe ich jetzt mit Rebecca eine starke Peer-Relationship – sie war früher sogar meine Chefin. Lustig, wie das Leben spielt! Es hilft, wenn man sich schon kennt. Aber unsere Themen sind jetzt anders.

Wir reden nun eher darüber, wer für welchen Anbieter zuständig ist, wo wir Prioritäten setzen, Geschäftsbereiche abgrenzen – weniger über Einzelprojekte, mehr über den Rahmen und das Portfolio. Diese neue Dynamik erforderte Umdenken: Es geht nicht mehr um tägliche To-do’s, sondern das große Ganze. Beim FT gibt es mehrere, recht eigenständige Produktportfolios, die nicht ständig interagieren.

Nun sprechen wir viel mehr über Leute, Organisationsstruktur und weniger die eigentliche Arbeit. Das ist in gewisser Weise angenehm, andererseits muss man neue Wege finden, als Produktperson im Geschehen präsent zu bleiben.

Hannah Clark: Ja, sehr spannend, wie sich Umfang und Natur der Aufgaben mit jeder Position ändern.

Lass uns über die Führung eines Delivery-Units als Product Director sprechen im Vergleich zur Leitung einer Unternehmensfunktion als CPO. Was unterscheidet die Führungsansätze und wie sieht dein Alltag konkret aus?

Debbie McMahon: Sehr interessant – ich habe erst gestern mit einem meiner Product Directors darüber gesprochen. Er fragte, wie mir meine Rolle gefällt, und ich sagte, ich hatte das Gefühl ...

Früher hatte ich als Führungskraft einen klaren Wirkungsbereich, es ging überwiegend ums Umsetzen. Ja, gute Entscheidungen waren wichtig, aber vor allem zählte die Umsetzung. Nach dem Wechsel ins CPO-Rollen dachte ich zuerst: Jetzt habe ich eben fünf Delivery-Units und vier Produktgruppen – einfach größer und komplexer. Aber das stimmt so nicht. Eigentlich verbringe ich viel mehr Zeit mit Themen, die massiv für das Leben der Menschen entscheidend sind.

Zum Beispiel: Wie viel Geld geben wir für Gehaltserhöhungen und Beförderungen dieses Jahr aus? Erhöhen wir das Trainingsbudget, ja oder nein? Verschieben wir Leute, beenden oder starten wir Projekte – das verändert die Arbeitsrealität. Natürlich mit Produktfokus, aber es sind vor allem Menschenfragen – reine Führungsarbeit.

Ich habe ca. 100 Mitarbeiter. Insgesamt in Produkt und Technik beim FT sind es etwa 450 Festangestellte und nochmal 100 Externe. Das ist viel Verantwortung, den richtigen Support zu bieten. Was ich spannend finde: Mein Scope als Director war zwar groß (12 Teams), dennoch war ich recht nah an der Arbeit, konnte Botschaften vermitteln, unterstützen, blocken. In der CPO-Rolle (28 Teams, sehr verschiedene Bereiche) ist das viel schwerer.

Verbindende, übergreifende Themen zu finden ist wichtiger denn je – deshalb ist Mobil zuerst so mächtig. Was ich feststelle: Ich mische mich ganz gezielt in sehr wenige Dinge deutlich tiefer ein als früher als Director.

Meist bin ich auf Flughöhe unterwegs, weit weg vom Daily Business, mit Fokus auf Organisation und Zusammenarbeit mit dem Rest des FT. Aber um wirksam zu sein, definiere ich für mich drei zentrale Ziele (ich habe etwas für die Dreierregel…). Die teile ich zu Jahresbeginn mit den Teams und arbeite gezielt an ihnen mit.

Zurzeit z. B. an Content-Transformation. Da sehe ich mir auch mal Designs und Farbe an – das hätte ich vor sechs Monaten nie gemacht. Sehr spannend – aber nur bei wenigen, ganz bestimmten Themen. Man kann sich nicht um alles kümmern, aber so halte ich Verbindung zu Produkt, Strategie und Wirkung für Kunden und Business.

Alles andere läuft oft auf einer ganz anderen Ebene.

Hannah Clark: Mir gefällt der Gedanke, das Makro und das Mikro zu balancieren: dort ins Detail, wo Wirkung spürbar ist, sonst möglichst breitstreuen.

Ein weiteres Thema: Die Bedeutung, den Job des Stakeholders oder internen Partners zu verstehen. Kannst du erklären, wie das aussieht und warum diese Fähigkeit als Produktführungskraft kritisch ist?

Debbie McMahon: Ja, eindeutig. Zeiten, in denen Produktmenschen isoliert existieren konnten, sind vorbei. Zu sagen: „Alles, was zählt, ist die Zufriedenheit der Kunden“ – das reicht nicht. In Unternehmen – egal ob kommerziell, nicht-kommerziell, kosten- oder wachstumsgetrieben – musst du das eigene Handeln stets im betriebswirtschaftlichen Kontext sehen.

Es gibt bei uns kommerzielle Abteilungen: Abos, Vertrieb, Anzeigen. Aber auch unsere Journalisten sind sehr wichtige Stakeholder – unser Produkt ist unser Journalismus. Wenn du nicht verstehst, wie diese Menschen arbeiten – nicht nur für interne Tools, sondern auch wie sie zum Gesamtprodukt beitragen, verpasst du ein entscheidendes Puzzlestück.

Unser Retention-Produktmanager musste zur Einarbeitung länger aktiv ins Team, nicht nur in die großen Meetings, sondern in die wöchentlichen, detaillierten Besprechungen, um zu erleben, wie Entscheidungen und Berichte wirklich entstehen. Dabei kamen spannende Einsichten heraus, z.B. dass verschiedene Abteilungen für dieselben Dinge verschiedene Begriffe nutzen und dadurch Missverständnisse enstehen können.

Eine andere Produktmanagerin beobachtete bei der Newsletter-Bearbeitung, wie sehr sich Unterbrechungen auf die Arbeit auswirken. Das half ihr, Verständnis und Empathie für die Herausforderungen anderer zu entwickeln – und die jeweilige Geschichte intern weiterzugeben.

Wir werden diese Jobs nie selbst machen. Aber mit Empathie und Wissen glaubwürdig sprechen zu können, ist enorm wichtig.

Hannah Clark: Über Empathie hinaus möchte ich auch über externe Beziehungen sprechen – auch das wird als CPO zur kritischen Aufgabe. Wie schaffst du es, externe Stakeholder – Anbieter, Partner, Branchenkollegen – zu managen und dabei die internen Prioritäten nicht zu verlieren?

Debbie McMahon: Wow. Linkedin bloß nicht öffnen. Scherz, aber: Sobald man einen Karriereschritt macht, häufen sich Angebote und Nachrichten von Anbietern. Ich würde allen sagen: Wenn ich etwas brauche, melde ich mich. Punkt.

Beim FT verbringen der CTO und ich viel Zeit damit, die richtigen Verantwortlichkeiten abzuklären und Dopplungen zu vermeiden, weil Zeit knapp ist. Wer führt welche Gespräche – damit wir gezielt lernen und nicht doppelt miteinander reden, nur weil es bequemer ist. Dafür braucht es gegenseitiges Vertrauen.

Der CTO und ich patchen unsere Informationsbedürfnisse zusammen – oft geht es zuerst um die Technik, weil uns das Kundenoutcome klar ist. Innerhalb der Organisation ist es mächtig, wenn Daten-, Technik- und Produktperspektiven vereint auftreten und gemeinsam relevante Stakeholder erreichen, damit keine zusätzlichen Folgetermine notwendig sind.

Beim FT gibt’s dafür die sogenannten Pillar Boards: Hier treffen zentrale Stakeholder regelmäßig zusammen, erleben Diskussionen und hören sich untereinander. So lassen sich Widersprüche und Interessenunterschiede offener lösen.

Was auch entscheidend ist: Die Weitergabe von Informationen nach solchen Gesprächen und die ständige Wiederholung von zentralen Botschaften. Erst jetzt habe ich verstanden, wie wichtig es ist, Dinge immer und immer wieder zu wiederholen – egal wie oft man meint, es schon gesagt zu haben.

Meine Routine: Nach jedem neuen Input überlege ich, wer im Team es wissen muss. Nicht einfach ablegen, sondern bewusst weitergeben – das ist mein Ansatz, interne Fokussierung zu erreichen und Handlungsfähigkeit zu sichern.

Hannah Clark: Mir wird beim Zuhören klar, welches kommunikative und empathische Fingerspitzengefühl auf dieser Ebene erforderlich ist, um vielen Parteien gerecht zu werden und gezielt zu delegieren.

Spannend. Kommen wir zu Kommunikation im Sinne von emotionaler Souveränität – wie präsentierst du dich für dein Team? Z.B. das Narrativ, authentisch zu sein – wie stehst du dazu?

Debbie McMahon: Oh, dazu habe ich eine echte Meinung.

Hannah Clark: Genau das will ich hören. Wie denkst du über Authentizität am Arbeitsplatz?

Debbie McMahon: Ehrlich gesagt: Niemand will dein ganz authentisches Ich bei der Arbeit. Das ist meine provokante These. Es mag Ausnahmen geben, aber 99,9 % wollen es nicht wissen, wenn du Kopfschmerzen hast, dich mit dem Partner gestritten oder eine Autopanne hattest – sie haben eigene Probleme.

Du bist ihr Chef. Für Unterstützung hast du Peer-Relationships. Wenn du als Führungskraft deine Sorgen bei deinem Team ablädst, entsteht eher Unsicherheit: „Wenn du es nicht lösen kannst, wie dann wir?“

Natürlich will auch niemand perfekte, roboterhafte Chefs. Es braucht die Balance zwischen Verletzlichkeit (z.B. Fehler zugeben – aber erst im Nachhinein und lieber mit Abstand zu aktuellen Projekten) und verlässlicher Führung.

Ich erinnere mich an eine Stresssituation bei Universal Credit. Es lief etwas massiv schief, das Team fragte mich: „Was machen wir jetzt, Debbie?“ Ich habe spontan gesagt: „Ich weiß es nicht!“ – Genau das Falsche in dem Moment. Ich merkte, wie die Stimmung angespannt wurde: Unsicherheit, Angst.

Danach sagten mir Kolleginnen: „Bitte mach das nie wieder. Wenn du nicht weißt, was zu tun ist, sehen wir keine Chance.“ Die Lehre: In solchen Momenten zählt Zuversicht. Für echte, persönliche Unterstützung muss man sich andere Anlaufstellen suchen.

Natürlich kann und soll man Fehler später erzählen. Auch ein bisschen Humor hilft (z.B. „Du bist die, die immer alle Kekse isst und nie neue kauft“ – so zeigen Teams ihre Art von Rückhalt und Verständnis). Aber echte Sorgen trägt man woanders aus und übernimmt für das Team – das ist unsere Aufgabe.

Hannah Clark: Sehr anschaulich und hilfreich – gerade die Balance im Alltag.

Wenn du eigene Meinungen und Designvorlieben hast: Wie delegierst du so etwas an Leitende und nicht einfach nur Aufgaben, wie früher?

Debbie McMahon: Hier ist für mich die Frage: Wo besteht Risiko auf einen Totalschaden und wo ist es „nur“ ein Umweg? Wo es kritisch ist, bin ich aktiv involviert und unterstützend – nicht nur als Aufgaben-Delegation, sondern als Coach.

Sonst muss man lernen, Dinge laufen zu lassen, auch wenn man es anders machen würde. Mit 28 Teams kann man nicht immer überall präsent sein. Sich auf die Stärken des Teams zu verlassen und gezielt zu unterstützen ist entscheidend. Bin ich genug involviert? „Fühlst du dich unterstützt?“ Das frage ich ganz konkret, um die Balance besser zu finden.

Außerdem ist mir bewusst: Was ich für mich als ideal empfinde (z.B. allein arbeiten lassen), ist nicht für jeden passend. Man muss ehrlich zugeben, dass es nicht immer eine perfekte Lösung gibt – und die Unterschiede als Chance für Teamwork nutzen.

Hannah Clark: Sehr wertvoll – sich der eigenen Arbeitsweise bewusst zu sein, hilft Missverständnisse zu vermeiden. Nun zum Thema „Einsamkeit an der Spitze“. Wie fühlt sich das wirklich an und welche Strategien hast du dagegen gefunden?

Debbie McMahon: Ja. Der Spruch stimmt. Es muss aber nicht nur schlecht sein. Für mich gibt es drei Dinge: Peer-Gruppen aufbauen (z. B. andere Directoren, Engineering Directors, CTOs usw.), ganz ehrlich Kompetenzen ergänzen, voneinander lernen.

Zweitens: Persönliche Widerstandsfähigkeit stärken – manche ziehen Kraft aus sich selbst, andere aus Tools, Routinen, Pausen/Wohlfühl-Momenten.

Drittens: Einen Ausgleich außerhalb der Arbeit schaffen – Freunde, Familie, Sport, Austausch, sich Erfolge zugestehen. Hauptsache: Man bleibt Mensch, auch mit Fehlern – solange man sein Bestes gibt, ist das in Ordnung.

Hannah Clark: Das war ein wirklich spannendes Gespräch. Vielen Dank, Debbie, für deine empathische Perspektive und die geteilten Taktiken und Einsichten. Wo können Hörer online mit dir in Kontakt bleiben?

Debbie McMahon: Gerne auf LinkedIn, einfach anschreiben – solange ihr mir nichts verkaufen wollt! Ich schreibe wenig, poste aber hier und da zu unserer Arbeit beim FT und manchmal über Gleichstellungsthemen. Meldet euch gern, wenn ich helfen kann.

Hannah Clark: Vielen Dank fürs Mitmachen.

Debbie McMahon: Es war mir eine Freude.

Hannah Clark: Danke fürs Zuhören! Für weitere spannende Einblicke, How-To-Guides und Tool-Reviews abonniere unseren Newsletter auf theproductmanager.com/subscribe und höre dir unseren Podcast an – überall, wo es Podcasts gibt.