Wie man vom Sales-Led- zum Product-Led-Growth wechselt

Außerdem mussten sie, da dies ein sehr schnelllebiges Umfeld ist (Sie können Ihr Netflix-Abo zum Beispiel in fünf Minuten beenden und einen neuen Anbieter wählen), ihre Produktnutzungs-Metriken sehr genau überwachen, um so schon früh ein Warnsignal für die Gesamtperformance des Unternehmens zu erhalten. Diese Teams mussten sehr tiefgehendes Verständnis für den Nutzungskontext ihrer User entwickeln, nutzungsbasierte Produkt-Erfolgsmetriken und KPIs entwickeln, um jede unerwünschte Verhaltensänderung zu erkennen, und ihr Produkt entsprechend anpassen. Mittlerweile gibt es umfangreiche Literatur zu Produktentwicklungsprinzipien wie eigenverantwortlichen Produktteams, kontinuierlicher Discovery, Lean Analytics, Growth Hacking, A/B-Tests usw. 

Das Risiko des Scheiterns ist in solchen Teams sehr hoch: Oftmals stellt das Unternehmen dann den Betrieb ein oder wird übernommen, ohne dass das Gründerteam davon profitiert. Erfolg hingegen bringt allen Beteiligten große Belohnungen.

Was ist Product-led Growth?

Es handelt sich um eine Kombination aus In-Produkt-Auswahlarchitektur, Kundenerlebnis sowie unternehmensweiten strategischen und preislichen Entscheidungen, die:

1. Nutzer:innen (und manchmal Käufer:innen) befähigen, den individuellen Wert des Produkts mit einer benutzerfreundlichen und kostengünstigen Nutzerreise zu erleben.

2. Nutzer:innen berechtigen, eigenständig bisher unbekannte Funktionen zu entdecken, auszuprobieren und selbstständig zu übernehmen.

3. Die Monetarisierung des Produktnutzens ermöglichen, sodass das Produkt einen Nettogewinn für das Unternehmen generiert.

Wer im Produktmanagement arbeitet, kennt all dies vermutlich als altbekannte und gut dokumentierte Strategien und Taktiken.

Warum ist Product-led Growth heutzutage ein bedeutender Trend?

Wenden wir uns nun der Business-to-Business (B2B)-Welt zu.

Wir haben gesehen, dass die erste Welle der Produktzentriertheit (oder Produkt-getriebenes Wachstum) in der B2C-Welt stattfand. Doch nun hält Product-led Growth in der B2B-Welt Einzug. Laut bestimmten Schätzungen ist der gesamthaft adressierbare B2B-Markt doppelt so groß wie der B2C-Markt. Während diese produktzentrierten Techniken früher vor allem in den sehr erfolgreichen B2C-Unternehmen (Google, Facebook, Amazon, Netflix etc.) eingesetzt wurden, wenden mittlerweile zahlreiche B2B-Unternehmen dasselbe Werkzeugset an, um mit produktgetriebenen Unternehmen wie Slack, Shopify, Dropbox, HubSpot und anderen SaaS-Anbietern den B2B-Markt herauszufordern. Mittlerweile gibt es viele PLG-Beispiele, die die produktzentrierten Best Practices erfolgreich in einem B2B-Kontext anwenden.

Anders ausgedrückt: Product-led Growth ist eine direkte Folge der Digitalen Transformationswelle, die mittlerweile alle Sektoren der Gesellschaft erfasst.

Was sind die Herausforderungen eines rein Sales-getriebenen Wachstums?

Im Gegensatz zu einem produktgetriebenen Unternehmen werfen wir nun einen Blick auf eine typische Sales-getriebene Organisation in einem B2B-Unternehmen heutzutage, einschließlich Produktmanagement-Software-Anbietern. Traditionell war das Vertriebsteam der Haupttreiber der Umsätze im B2B-Bereich. Deshalb bestimmte der VP of Sales in der Regel auch den Großteil der Roadmap. So funktioniert das klassische Direct-Sales-Modell: Das Marketingteam ist dafür zuständig, Marketing Qualified Leads (MQL) zu generieren. In diesem Geschäftsmodell ruft das Vertriebsteam diese Leads an und versucht, sie als Sales Qualified Leads (SQL, nicht zu verwechseln mit dem SQL-Datenbankstandard!) zu qualifizieren. Das Ziel des Vertriebsteams ist es, diese SQL abzuschließen – und alle Vertriebsmitarbeitenden werden dahingehend incentiviert, „immer zu verkaufen“ (ein verbreitetes Motto im Vertrieb!).

In diesem Zusammenhang findet jedes Mal, wenn die Vertriebsabteilung auf einen Käufer mit unerfüllten Bedürfnissen trifft, ein Meeting mit dem Produktteam statt, das in der Regel folgendermaßen abläuft: 

• Vertriebsleiter: Diese Funktion ist absolut entscheidend, um einen riesigen Deal mit einem neuen Kunden zu gewinnen. Ihr müsst sie umsetzen und zwar noch vor Ende dieses Quartals.
• Product Owner (es gibt meist keine starke Produktführung): Ja, aber dann muss ich das und das fallenlassen.
• Vertriebsleiter: Nein, wir können keines davon fallenlassen, sonst verpassen wir unser Ziel. Finde einen Weg, alles unter einen Hut zu bringen.
• Product Owner: …

Im echten Leben läuft es vielleicht ausgewogener und differenzierter ab. Schau dir deine Produkt-Roadmap an: Gibt es Features, die den Namen eines oder mehrerer Kunden enthalten? 

Im Allgemeinen ist das Team, das solche Features ausliefert, nicht befähigt: Sie wollen es nur schnell hinter sich bringen, ihre Deadlines einhalten und die Stakeholder zufriedenstellen (nicht die Kunden!). Dies wiederum schafft ein nicht nachhaltiges Umfeld mit irrsinnigen Deadlines, keiner Erkundung und schlechter Qualität – nicht gerade das Fundament für ein erfolgreiches Produkt! Tatsächlich sind diese käuferzentrierten Funktionen oft hinter Feature-Flags versteckt und nur wenigen Kunden zugänglich. Sie werden selten öffentlich vermarktet: Nur diejenigen, die direkt damit zu tun haben, verstehen sie wirklich – und typischerweise handelt es sich dabei um ein Feature, das ein Problem eines einzelnen Kunden löst (nicht ein Problem des Marktes). 

Warum trifft die PLG-Welle jetzt die B2B-Welt?

Das passiert jetzt, weil es heutzutage über zehn Start-ups mit großartigem Produkt gibt, gegründet von ehemaligen Mitarbeitern produktgetriebener B2C-Unternehmen, die ganz bewusst kleinere Kunden mit einem reinen Self-Service-Produkt und PLG-Taktiken (virale Schleifen, Selbstbedienung, kostenlose Testversion oder Premium etc.) ansprechen. Diese Kunden gelten als „kleine Fische“ für die aktuellen Marktführer, da sie nicht die Kaufkraft haben, die sich für traditionelle Vertriebsorganisationen lohnt. Die Start-ups nehmen sich dann die Zeit, eine produktzentrierte Organisation zu schaffen, die einen Produktwachstumsmotor aufbaut. Und wenn sie wachsen, nehmen sie den sales-getriebenen Legacy-Anbietern wertvolle Marktanteile ab, die plötzlich aufwachen – wie ein Grizzlybär, der plötzlich merkt, dass Ameisen ihm ein Viertel seines Honigs weggetragen haben.

Wenn du in einem solchen Start-up arbeitest, ist es auch entscheidend, das Umfeld der Platzhirsche (und die Vorteile von Direktvertriebswachstum) zu verstehen. Da PLG immer beliebter wird, solltest du damit rechnen, dass immer mehr Platzhirsche auf diese Schwäche achten werden. Wenn du sie übertrumpfen und weiter Erfolge erzielen kannst, ist vielleicht ein Happy End wie bei Slack oder Figma in deiner Zukunft. Wenn nicht, könnte dein Start-up von einem Wettbewerber mit dem 100-fachen Umsatz, der einen produktgetriebenen Ansatz fährt und gleichzeitig seine Vertriebsstärke nutzt, in die Bedeutungslosigkeit verdrängt werden.

Zentrale Unterschiede zwischen Direktvertrieb und produkgetriebenem Vertrieb

Diese beiden Vertriebskanäle müssen sich nicht ausschließen. Tatsächlich verbinden erfolgreiche Unternehmen beide Kanäle (sowie weitere wie Partnerschaften, Marktplatz-Taktiken und Empfehlungen) und stärken alle Vertriebswege, indem sie Interessenten und bestehenden Nutzern weitere Kaufoptionen bieten. Schauen wir uns die wesentlichen Unterschiede zwischen Direktvertrieb und produkgetriebenem Vertrieb genauer an:

Wie hängen Direktvertrieb und produkgetriebener Vertrieb zusammen?

Es gibt einige Brücken, die für das Gedeihen beider Vertriebskanäle gebaut werden müssen.

• Nutzt Produktsignale, um produktqualifizierte Leads zu generieren. Ähnlich wie bei den klassischen Marketing Qualified Leads (MQL) wird dies euer Vertriebsteam in der Regel begeistern! Achtet darauf, dass ihr die Zurechnung zur Product-Led-Growth-Engine bekommt, aber je mehr ihr echte Kaufabsichtssignale an das Vertriebsteam weitergeben könnt, damit diese ihre Ziele erreichen, desto mehr werden sie euch ebenfalls unterstützen.
• Nutzt Produktsignale, um Abwanderungssignale (Churn) zu identifizieren. Die Lebenszyklus- und Reifegradmodelle, die ihr für eure Nutzer entwickelt, lassen sich auch nutzen, um gefährdete Kunden in großen Unternehmen zu erkennen. Mit diesen Informationen könnt ihr gemeinsam mit Account Management oder Vertrieb wichtige Schlüsselkunden retten – eine weitere großartige Möglichkeit, Vertrauen aufzubauen und das Vertriebsteam zu unterstützen.
• Berücksichtigt unbedingt die klassische Buyer-Journey – nicht nur die produktgetriebene! Beim Product-Led Growth steht zwar der Nutzer im Mittelpunkt, aber ihr solltet auch den klassischen Vertriebszyklus und das Onboarding großer Kunden verstehen. Mindestens sollte das Erlebnis dieser Kunden nicht beeinträchtigt werden. Noch besser wäre es allerdings, das Onboarding-Team erfolgreich zu machen, indem ihr für eure größten Kunden Self-Service-Möglichkeiten schafft.
• Setzt Prioritäten datenbasiert. Nutzt das Backlog der Vertriebs-Feature-Requests und untersucht bzw. bewertet jede einzelne Anfrage sorgfältig. Das sind wertvolle Datenpunkte. Um zu entscheiden, welche Features priorisiert werden sollten, prüft, ob es sich um einen gemeinsamen Bedarf in der Branche handelt. Ist das der Fall, solltet ihr alles daran setzen, dies zu priorisieren und gebt dem Vertriebsteam regelmäßig Feedback zu diesem Thema.
• Fördert Vertriebsbefähigung (Sales Enablement). Investitionen in Product-Led Growth führen meistens zu einem besseren Produkterlebnis und erleichtern die Arbeit des Vertriebsteams. Das Vertriebsteam kann Produktnutzer nun selbstbewusst zum Ausprobieren der Funktionen anleiten, die es verkaufen möchte. Unterstützt dieses Vorgehen aktiv und gebt dem Vertriebsteam Einblick in die Produktaktivitäten dieser Organisationen (inklusive Vertriebs- und Kaufsignale). Ermöglicht euren Vertriebskollegen, mit der kontinuierlichen Weiterentwicklung des Produkts eigenständig noch kompetenter zu werden – was mit einer investitionsgetriebenen Selbstbedienungserfahrung immer leichter wird.

Wie startet man Product-Led Growth in einer vertriebsorientierten Organisation?

Zunächst solltet ihr eure Reife bezüglich der Produktorganisation und Unternehmensstrategie bewerten. Wir schauen uns drei typische Szenarien an. 

Kein Bekenntnis: Holt euch eines! 

Wenn ihr am Beginn der Einführung von Product-Led-Growth-Vertriebskanälen steht, müsst ihr viel Überzeugungsarbeit bei Stakeholdern und Geschäftsleitung leisten, um klare Ziele für das Produktteam festzulegen. Idealerweise benötigt ihr Budget und ein Bekenntnis, Experimente durchzuführen, um mehr Nutzer zu konvertieren – ohne Vertriebs-Call oder Demo. Bis ihr diese Zusage habt (sie sollte sich sowohl in der Unternehmensstrategie als auch in der Mission/Vision der Produktorganisation sowie in eurem Fahrplan widerspiegeln), wird es schwierig sein, echte Fortschritte zu machen und einen Product-Led-Growth-Ansatz zu implementieren.

Gewisses Bekenntnis: Experimentieren, Lernen und Wiederholen!

Wenn es ein gewisses Bekenntnis gibt, Glückwunsch! Ihr könnt jetzt anfangen zu experimentieren, eure PLG-Ergebnisse zu messen und daraus zu lernen. Die größte Hürde ist, dass viele die Wirkung exponentiellen Wachstums unterschätzen. Anfangs werden Umsatz und Conversion-Rate schwach sein, ebenso MRR (wiederkehrende Umsätze) und LTV (Customer Lifetime Value) eurer ersten Kunden – die Startzahlen sind gegenüber den Umsätzen im Enterprise-Geschäft meistens enttäuschend. Auch für die Organisation ist diese Phase eine Herausforderung: Da die Kunden kleiner sind, kann plötzlich die Kostenstruktur (COGS) oder das Preismodell zur Diskussion stehen, um die richtigen Zahlen zu erreichen.

Handelt pragmatisch. Optimiert, was ihr könnt, und konzentriert euch dann auf das größte Hindernis – sei es kostenlose Testphasen, ein Freemium-Modell, Self-Service, Preismodell etc. Recherchiert, wählt den kritischen Faktor und arbeitet mit den wichtigsten Stakeholdern daran – meist muss das C-Level bei solchen Entscheidungen beteiligt sein. Sobald ihr Produktanalysen, Conversion-Zahlen (in $), Expansion (in $), produktqualifizierte Leads ($), Churn und Churn-Signale habt, könnt ihr gezielt die richtigen Verbesserungsbereiche bestimmen.

Wenn die Product-Led-Kohorte reift, mehr Umsatz bringt und einen größeren Anteil am Gesamtumsatz und -gewinn ausmacht, könnt ihr mit allen Schlüsselpersonen auf Augenhöhe diskutieren und den Product-Led-Sales-Kanal auf die nächste Stufe heben.

Volle Fahrt voraus: Optimiert die Touchpoints mit dem wichtigsten Vertriebskanal!

Jetzt sind die niedrig hängenden Früchte geerntet. Es ist Zeit für Team-übergreifende Zusammenarbeit und globale Vertriebs-Funnel-Optimierung in klar definierten, wirkungsstarken Feldern. Die entscheidenden Hebel zur Verbesserung der Product-Led-Growth-Performance liegen oft nicht direkt beim Produktteam, sondern erfordern Koordination, gemeinsames Lernen und Veränderungsbereitschaft mehrerer Teams in der Organisation.

Bei jedem Vertriebskanal in eurer Organisation könnt ihr euch fragen:

• Wie können wir Reibung/Unflüssigkeit aus diesen Abläufen entfernen? 
• Wie kann das Erlebnis des internen Teams verbessert werden? 
• Was können wir tun, um das Erlebnis sowohl für diese Teams als auch für die Nutzer:innen zu verbessern?

Jeder Vertriebskanal hat seine eigene Spezifität und sein eigenes Wachstumsmuster, aber alle erfolgreichen Verkäufe führen letztlich zu einer höheren Produktnutzung. Typische Vertriebskanäle mit spezifischem Wachstum benötigen, dass das Enterprise Sales Team, das SMB-Vertriebsteam, das Partnermanagement, das Marketingteam, das Community-Team und das Customer-Success-Team die gleiche Sprache sprechen, dieselben Definitionen verwenden und gemeinsam daran arbeiten, die Erfahrung für Käufer und Nutzer:innen gleichzeitig zu verbessern.

Sobald Sie die Bedürfnisse jedes dieser Kanäle sowie die Lebenszyklen von Interessent:innen und Kund:innen verstehen, erkennen Sie Schlüsselfelder zur Verbesserung, die erhebliche Auswirkungen auf die Umsatz- und Gewinnziele des Unternehmens haben können. 

So starten Sie einen Direktvertrieb in einer produktorientierten Organisation

Gute Frage, aber das liegt außerhalb des Rahmens dieses Artikels.

Wenn Sie keinen Direktvertrieb haben und Ihr einziger Wachstumsmotor das produktorientierte Wachstum ist – und Sie häufiger mit mittelständischen oder großen Unternehmen in Kontakt treten – könnte es an der Zeit sein, zusätzliche Vertriebskanäle wie ein Direktvertriebsteam oder ein Enterprise Sales Team aufzubauen. Ihnen entgehen mit Sicherheit zahlreiche Chancen.

Zusammenfassung

Produktorientiertes Wachstum ist in der B2C-Welt nichts Neues. Doch durch die digitale Revolution (Computer sind jetzt praktisch überall!) erfasst es nun mit der Wucht eines Kategorie-3-Hurrikans auch die B2B-Welt – und kann zum Zusammenbruch etablierter Strukturen führen. Ein guter Weg, unnötige Spannungen zu vermeiden, ist es, produktorientierten Vertrieb als zusätzlichen Vertriebskanal zu fördern. Wenn Sie neu starten, wird dieser Vertriebskanal zunächst klein (sehr klein!) sein und muss sorgfältig mit den bestehenden Vertriebskanälen wie Direktvertrieb, Partnerschaften und Empfehlungen verwoben werden.

Aus Sicht einer Produktorganisation entspricht dies meist dem Aufbau einer starken Produktkultur (einschließlich unabhängiger Führungsstrukturen für das Produkt), um alle Anforderungen der Vertriebskanäle auszugleichen und gemeinsame Probleme sehr unterschiedlicher Nutzer:innen und Unternehmen zu lösen – von Einzelberater:innen bis hin zu Fortune-100-Konzernen.

In der B2B-Welt ist die Nichtbeachtung des Trends zum produktorientierten Wachstum mit dem Risiko des Veraltens und Untergehens verbunden: Unsere eigenen Erfahrungen aus der B2C-Welt sind wesentlich angenehmer und unterhaltsamer als die typische B2B-Erfahrung. Hunderte von Start-ups werden finanziert, um einen reinen produktorientierten Ansatz zu verfolgen, Märkte zu erobern und etablierte Wettbewerber zu verdrängen, die ausschließlich teure Vertriebskanäle bedienen. Diese etablierten Wettbewerber können per Definition die Bedürfnisse kleiner Unternehmen mit ihren hohen CAC, langen Vertriebszyklen und der schlechten Nutzererfahrung nicht erfüllen. Wenn das nach Ihrer Organisation klingt, wurden Sie gewarnt.

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Weitere Ressourcen zu produktorientiertem Wachstum

Für einen tieferen Einblick verweisen wir auf einige der Vordenker:innen zu produktorientiertem Wachstum wie:

• Product-Led Sales Bridge von Elena Verna
• Product-Led Growth: How to Build a Product that Sells Itself von Wes Bush
• Die besten Produktorientiertes-Wachstum-Newsletter, eine Übersicht mit PLG-Fokus für alle, die diese Strategie ernsthaft verfolgen.

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