Come la Collaborazione Interfunzionale Potenzia la Crescita del Prodotto (con Natalie Mandriko di GroundTruth)

Michael Luchen

Sappiamo che la collaborazione è fondamentale per il successo, ma come si guida la collaborazione tra diverse competenze? E oltre a questo, come può questa collaborazione interfunzionale predisporre il tuo team a una crescita di prodotto di successo? Oggi abbiamo con noi un’esperta product manager B2B e B2C per aiutarci a rispondere a queste domande. Restate con noi.

Questo è il Product Manager Podcast, le voci di una comunità che sta scrivendo il manuale per la gestione, lo sviluppo e la strategia di prodotto. Siamo sponsorizzati da Crema, un’agenzia di prodotti digitali che aiuta persone e aziende a prosperare attraverso creatività, tecnologia e cultura. Scopri di più su crema.us. Continua ad ascoltare per consigli pratici e autentici che ti aiuteranno ad avere successo nel mondo del product management.

Benissimo, a tutti. Oggi sono davvero felice di dare il benvenuto a

Natalie Mandriko al podcast. Natalie è una product manager con esperienza sia nel mondo B2B che B2C. Il suo valore aggiunto consiste nell’utilizzare i dati e nel guidare la collaborazione tra più reparti per offrire esperienze utili e di valore alle sue aziende.

Inoltre, il background di Natalie va dallo sviluppo software alla qualità QA, posizione che la mette in una posizione eccellente per offrire davvero ottimi spunti su cosa renda efficace la collaborazione interfunzionale. Attualmente, Natalie lavora nella crescita come product manager di crescita per WeatherBug, gestendo partnership e guidando la crescita negli analytics. Parallelamente, Natalie è una leader della comunità nell’area di Washington DC con due importanti gruppi, UX DC e il gruppo utenti Miro DC.

Ciao Natalie, benvenuta nel podcast.

Natalie Mandriko

Grazie, Michael. È bellissimo essere qui.

Michael Luchen

Bene, collaborazione interfunzionale e crescita di prodotto. Pronti a iniziare?

Natalie Mandriko

Sì, assolutamente.

Michael Luchen

Bene, per cominciare, qual è il tuo background personale relativamente alla crescita prodotto?

Natalie Mandriko

Sì, credo abbia senso condividere tutto il contesto. Ho iniziato la mia carriera come software engineer sul backend. Ho quindi compreso quanto sia importante capire i dati e avere una struttura dati dietro le quinte, poi mi sono spostata nella gestione progetti e quindi nel product management fino ad arrivare al punto in cui ora riesco a combinare la mia storia personale e la mia passione per i dati per influenzare la crescita dei prodotti. Ora è un momento eccellente, mi sento finalmente a casa vedendo come tutto possa sovrapporsi.

Michael Luchen

Fantastico. Pensando alla collaborazione interfunzionale, dove entra in gioco? E perché la collaborazione interfunzionale è un prerequisito per la crescita prodotto?

Natalie Mandriko

Innanzitutto, per me è stato un privilegio capire ogni ruolo nel ciclo di sviluppo software, perché amo davvero le persone e i prodotti, e il modo in cui costruisco prodotti è coinvolgendo le persone. Era il mio stato naturale ma ho trovato davvero difficile convincere gli altri a fare la cosa giusta e a collaborare in modo interfunzionale.

Ora invece ho più leve per mostrare che non solo è importante fare la cosa giusta, ma che è anche utile per il prodotto, e presento un quadro strategico che dimostra come il mindset di crescita all’interno del team richieda la collaborazione tra diverse funzioni, con prospettive diverse da engineering, dati, marketing per affrontare le sfide cruciali. Insieme, si generano soluzioni tramite il design thinking, quindi si creano molteplici opzioni e il team si sente coinvolto e responsabile del risultato, che porta alla creazione di un prodotto migliore per le persone.

Michael Luchen

Molto vero, investire nelle persone porta ai risultati desiderati dal punto di vista del prodotto.

Natalie Mandriko

Esatto, ed è per questo che mi sento davvero a casa. Questo è il mio terreno.

Michael Luchen

Mi piace. Per tutti, cambiamo marcia e poniamo le basi: che cos’è la collaborazione interfunzionale? A livello semplice, cosa la rende tale?

Natalie Mandriko

Secondo me, per sbloccare la collaborazione interfunzionale, non basta avere persone nella stessa stanza o collegarsi in Zoom; bisogna offrire un “perché” personale e rilevante per ogni ruolo. Solo così ciascuno sentirà che dedica tempo per una ragione valida, capendo come il suo contributo potrà influenzare il futuro del prodotto.

Michael Luchen

Iniziare dal “perché” può sembrare un dettaglio trascurabile, specie quando coinvolgi sviluppatori. Molte organizzazioni si chiedono perché dovrebbero conoscere il “perché”, ma è la base per la collaborazione interfunzionale.

Oltre agli sviluppatori, quali altri ruoli sono tipicamente coinvolti in un team interfunzionale?

Natalie Mandriko

Dipende, e la mia esperienza da consulente lo conferma. Avevo persino uno sticker del NG group con scritto “dipende” che mettevo spesso in vista. La collaborazione tra specialisti dipende infatti da progetti e prodotti specifici.

Nel mio contesto attuale di iniziative di crescita in aziende consolidate, sto sperimentando un framework dove c’è un experiment owner, ruolo temporaneo per un membro del team (spesso il marketing lead) responsabile della comprensione, della realizzazione, del monitoraggio, e dell’assimilazione dei risultati di un esperimento di crescita. Poi abbiamo il data analyst: servono dati per istruire e valutare gli esperimenti. In base alle necessità, questa figura può essere anche un product manager che vuole approfondire analytics. Infine, ci sono i growth advisor: chi deve capire perché si svolge quell’esperimento ma non è coinvolto direttamente. Per esempio, il responsabile di prodotto che deve assicurare che l’iniziativa sia coerente col la strategia complessiva o il roadmap; oppure gli ingegneri, che più che essere coinvolti direttamente, agiscono da consiglieri in termini di fattibilità tecnica.

E questa struttura a tre ruoli può essere adattata alle esigenze, pescando figure da diversi dipartimenti, per favorire la collaborazione e un senso di scopo comune.

Michael Luchen

Quindi si tratta di capire quale sia la sfida da risolvere, formare il giusto team e mettere da parte i titoli in favore di una vera collaborazione interfunzionale.

Natalie Mandriko
Proprio così.

Michael Luchen

Qual è l’aspetto più importante della collaborazione interfunzionale?

Natalie Mandriko

In realtà sono due: la prima è l’empatia. Provenendo da background e responsabilità diverse, è difficile avere visibilità sulle vite lavorative degli altri ruoli e le prime volte nei nuovi team si può generare attrito. Il successo sta nel passaggio da incomprensione a comprensione condivisa, e questo richiede empatia tra i membri del team. Il secondo elemento è mantenere sempre chiara la motivazione (“perché”): anche in assenza di empatia, serve un obiettivo forte per superare le difficoltà insieme e arrivarci.

Michael Luchen

L’empatia è davvero fondamentale. Nei nostri team, all’inizio di alcune riunioni facciamo spesso l’esercizio della feelings wheel (ruota delle emozioni): ognuno indica come si sente. Questo perché ognuno porta più di ciò che si vede in riunione: conoscere il contesto aiuta tutti a collaborare in modo più equo ed efficace.

Natalie Mandriko

Mi piace l’idea! Mi sento un po’ insicura a proporlo nei miei team, ma dovrei farlo.

Michael Luchen

È una spinta, specie all’inizio, ma una volta preso il via migliora la qualità delle riunioni e crea rapporti più duraturi.

Soprattutto ora che tutti lavorano su Zoom, ricordiamoci che dall’altra parte c’è sempre una persona. Quali sono le principali sfide che le organizzazioni si trovano ad affrontare nella creazione e gestione di team interfunzionali?

Natalie Mandriko

La principale è proprio la mancanza di empatia. Non perché le persone siano cattive, ma perché spesso la struttura organizzativa non sblocca questa capacità innata degli esseri umani. Le sfide strutturali derivano dalla necessità dei dipartimenti: abbiamo bisogno di senso di appartenenza, di controllo, di comunità. E servono processi che aiutano a non perdersi nel lavoro e a sentirsi sicuri. Il problema è quando ci si abitua troppo alla comfort zone data da dipartimenti e processi, si tende a dimenticare che la realtà fuori è molto più caotica. Lavorare in modo interfunzionale può quindi risultare scomodo, crea disagio e sensazione di perdere conoscenze consolidate. La chiave è saper mostrare i vantaggi dell’uscire dalla comfort zone e favorire la partecipazione.

Michael Luchen

Ben detto. Accettare il disagio è la sfida più grande, soprattutto nei ruoli di prodotto, fondati sull’ambiguità e sull’incertezza. Ma se lo si abbraccia davvero, si aprono grandi opportunità di crescita professionale e personale.

Natalie Mandriko

Esatto! E la crescita come persona è uno dei valori più grandi del product management.

Michael Luchen

A proposito di crescita, come si allineano i team interfunzionali alla crescita di prodotto? Una volta formato il team, come li orienti verso la crescita?

Natalie Mandriko

Ora condivido una realtà un po’ scomoda. Esiste la figura dell’hippo (highest paid person opinion): spesso tutti in stanza guardano il più pagato e seguono la sua opinione, anche se questo significa rinunciare a parte della propria responsabilità. Tuttavia, continuo a interagire prima con l’hippo e i suoi diretti. Serve ancora un approccio top-down per definire la strategia di prodotto: bisogna capire insieme quali metriche sono fondamentali da misurare e che rappresentano il valore fornito all’utente. Il mio ruolo è poi decomporre la North Star metric in leve pratiche con cui lavorare.

Michael Luchen

Puoi spiegare cos’è la North Star metric?

Natalie Mandriko

È una metrica semplice ma rappresentativa del valore offerto ai clienti. Ad esempio, per Airbnb è il numero di notti prenotate: chi usa il prodotto, sia guest che host, vuole prenotare o vendere notti. Il valore massimo risiede quindi in quante notti vengono prenotate (magari per il guest all’anno, per l’host al mese). Più notti prenotate, più successo.

Michael Luchen

Identificata la metrica guida, come la si usa per allineare il team?

Natalie Mandriko

Dopo averla scelta, bisogna scomporla per renderla rilevante su più livelli aziendali: acquisizione, retention, monetizzazione. Ad esempio: per aumentare l’engagement in una mia app B2C mobile, lavoro sulle notifiche push. Occorre ottimizzarle affinché siano rilevanti, evitare attriti con l’utente e aumentare il coinvolgimento, così da influire sulla metrica guida.

Michael Luchen

Quindi la North Star si mappa sulla strategia di prodotto: dalla vision si passa a strategie più specifiche e alle iniziative concrete.

Natalie Mandriko

Assolutamente, è il ponte tra strategia e metriche operative.

Michael Luchen

Se misurate queste metriche, cambiate quella principale o quelle di supporto?

Natalie Mandriko

Mi sono dedicata a questo negli ultimi sei mesi. Abbiamo visto che aiuta prioritizzare le azioni e mantiene le decisioni ancorate a impatti misurabili. Anche se non tutti i progetti sono guidati da ipotesi, quando è possibile conviene domandarsi: perché è importante? Come ne misuriamo il valore per l’utente?

Michael Luchen

Ottimo, hai dato molte indicazioni! Parliamo del tuo ruolo come product manager nei team interfunzionali focalizzati sulla crescita.

Natalie Mandriko

In questo contesto si tratta soprattutto di facilitare: ascolto, empatia e apprendimento, ma soprattutto dare strumenti a tutti per comprendere il loro ruolo nella crescita. Quindi, pur apprendendo framework e metodi, il mio compito principale è abilitare il team e trasmettere solo l’essenziale per avviare l’azione.

Michael Luchen

È proprio così: la nostra missione, come product manager, è guidare e abilitare il team così da valorizzare i vari punti di vista e allinearli verso i risultati.

Natalie Mandriko

Sì! Ecco perché è tutto unificato nel mio percorso: ho vissuto i vari ruoli, so cosa significa essere empowered o meno. Ecco perché ora voglio fare meglio, fornendo un forte “perché” e supportando ciascuno nel proprio ruolo.

Michael Luchen

Se non coltiviamo questa cultura dell’empowerment, rischiamo di ottenere poco o nulla. Passando alla tua esperienza, come guidi oggi i tuoi team attraverso le metriche?

Natalie Mandriko

La cosa più importante che ho fatto è mostrare quanto rapidamente si può agire. Con framework pratici, rispondendo subito ai problemi reali (ad esempio, campagne push che aumentano l’attrito), ho rilasciato piccoli spunti attuabili settimana dopo settimana. Dopo sei settimane di sperimentazioni, la marketing lead mi ha detto di sentirsi finalmente sicura nella messaggistica, nelle previsioni dei tassi conversione e nel gestire i dati. Ora comunica con più sicurezza perché supportata sia dall’intuizione umana, sia dai dati. Questo è stato il primo successo nel mio ruolo di growth.

Michael Luchen

Incredibile! Natalie, ora ti faccio qualche domanda personale veloce. Quale abitudine personale ha più contribuito al tuo successo?

Natalie Mandriko

Investire in me stessa: ogni volta che investo nella mia salute e benessere ne ricavo grandi benefici.

Michael Luchen

Qual è il tuo strumento preferito?

Natalie Mandriko

Un timer! Lo uso ogni mattina per 10 minuti di meditazione.

Michael Luchen

Un consiglio per chi sta iniziando nel product management?

Natalie Mandriko

Io parto sempre da tre passi. Primo, investire su sé stessi: conoscersi, capire bisogni, abitudini, punti di forza e debolezza. Poi identificare cosa ti appassiona davvero. Infine, la parte più difficile: restare fedeli a quella passione e seguirla fino in fondo.

Michael Luchen

Grazie mille, Natalie, per aver condiviso il tuo sapere nel podcast di oggi: è stato davvero istruttivo!

Natalie Mandriko

Grazie a te, Michael.

Michael Luchen

Per chi ci segue, potete saperne di più sul lavoro di Natalie sul suo sito natalie.mandriko.digital o su LinkedIn. Grazie ancora a Natalie e a tutti voi per l’ascolto. Non dimenticate di lasciare una recensione del nostro podcast e di unirvi alla nostra community online su theproductmanager.com.

Grazie a tutti e buona giornata!