Sviluppo Guidato dalle Persone (con Sam Higham di Glean)

Michael Luchen

Come product manager praticanti o aspiranti, siamo costantemente bombardati da certificazioni e formazioni specialistiche che ci viene detto essere essenziali per la nostra professione. Si dice che seguire un processo su misura per costruire prodotti sia la chiave del successo. Continuate ad ascoltare perché oggi andremo in profondità in questo ambito. Le certificazioni e i processi su misura sono davvero necessari come sembrano? O c’è qualcosa di meglio?

Questo è il podcast The CPO Club, le voci di una comunità che sta scrivendo il manuale per la gestione, lo sviluppo e la strategia di prodotto. Siamo sponsorizzati da Crema, un’agenzia digitale che aiuta individui e aziende a prosperare attraverso creatività, tecnologia e cultura. Per saperne di più visita crema.us. Continua a seguire per approfondimenti pratici e autentici che ti aiuteranno ad avere successo nel mondo della gestione del prodotto.

Il tema di oggi è qualcosa che mi sta particolarmente a cuore e alla gestione del prodotto. Sono onorato di dare il benvenuto a Sam Higham nello show per parlare di questo. Sam è un leader di prodotto orientato all’utente, con una carriera comprovata nel migliorare prodotto, processo e persone. Ama immergersi sia nei dettagli sia nella direzionalità di ciò che serve per far funzionare i prodotti, dai requisiti funzionali alle aspettative commerciali che essi devono raggiungere.

Sam possiede un interesse sconfinato per il modo in cui tecnologia e psicologia interagiscono nei percorsi dei consumatori, supportando i team nel trovare modi per integrare e affinare entrambi al fine di ottenere i migliori risultati possibili. Sam è VP di Prodotto presso Glean, una soluzione per la presa di appunti orientata all’apprendimento e alla produttività.

La soluzione di Glean registra note audio affinché tu possa acquisire e apprendere informazioni in modo più efficace. Sam ricopre anche il ruolo part-time di product coach e formatore in ambito product management per Mind the Product, dove aiuta le persone a costruire il percorso di carriera nel product management che desiderano.

Ciao Sam! Benvenuto nello show.

Sam Higham

Ciao, grazie per avermi invitato.

Michael Luchen

È un piacere averti qui. Per iniziare, puoi raccontarci come sei arrivato dove sei oggi?

Sam Higham

Certo. In breve, tanta prova ed errore. Come molti colleghi del prodotto, mi sono quasi ritrovato nel product management negli ultimi dieci anni circa.

Credo di aver ricoperto praticamente ogni ruolo possibile nel contesto dello sviluppo di prodotto, tranne il coding vero e proprio. Anche se in passato ho tentato con delle API piuttosto scadenti. Ho iniziato formalmente circa otto anni fa, anche se non con quel titolo.

Nel corso del tempo ho cercato continuamente di definire cosa significa essere una persona di prodotto e come migliorare nel lavoro quotidiano. Gran parte è stato capire cosa sia il product management — una domanda che ancora oggi mi pongo ogni giorno, sinceramente.

Michael Luchen

Già, cos’è esattamente? È una bella domanda.

Sam Higham

Per me, alla fine si tratta di trovare il modo migliore per creare valore dato il contesto in cui ti trovi, i vincoli che hai e le persone con cui lavori. Molto dell’approccio “puro” al product management è fantastico, ma non tiene necessariamente conto delle circostanze del 95% delle aziende, che non dispongono di tutte le risorse necessarie per fare “alla lettera”.

Da qui nascono molte delle sfide. Ci sono molte informazioni aspirazionali su come si dovrebbe fare prodotto in un ambiente di laboratorio “ideale”, ma nessuno di noi lavora davvero in quella realtà. E pochi hanno i fondi per applicare questi standard da cima a fondo in modo perfetto.

Quindi, molto ruota intorno allo sviluppo iterativo. Non solo in termini di software, ma anche nei processi e nella collaborazione. È sempre un lavorare avanti e indietro.

Michael Luchen

Interessante. Quindi dici che molta della documentazione e formazione raccomanda la metodologia iterativa per lo sviluppo software, ma tu sostieni che bisogna essere iterativi anche nei processi e nelle persone a seconda dell’ambiente lavorativo.

Sam Higham

Esattamente. Molto spesso si dimentica che, come esseri umani, siamo complicati.

Non siamo pacchettini perfetti che seguono tutto alla lettera. Non tutti possediamo le stesse conoscenze, e quando come product manager arrivi “da fuori”, puoi sottovalutare il punto di partenza. Mi è capitato anch’io di entrare in un ruolo e dire: “Ok, facciamo product management secondo questa struttura, tutto funzionerà.”

Ma non mi sono nemmeno chiesto se i colleghi capissero gli obiettivi, il perché di certi approcci. Se nemmeno parliamo la stessa lingua, come si può pretendere di applicare un nuovo framework? Prima serve apertura e dialogo. Puoi portare la tua esperienza e proporre tecniche provate, ma non aspettarti che tutto funzioni subito. Spesso si è accecati dal “funziona in Google, Amazon…”, dimenticando di chiedersi se va bene per il nostro contesto.

Michael Luchen

Già. E spesso anche dentro Google o Amazon, dietro le quinte ci sono tante pratiche e modelli diversi, specie ora che sono colossi.

Sam Higham

Assolutamente. Molti ricordano le migliori esperienze vissute in startup, perché lì tutti capiscono cosa si vuole ottenere e si cerca di risolvere insieme. Esiste una lingua comune e dialogo diretto su ciò che si può fare.

E non parlo solo di sviluppo: coinvolgo vendite, marketing, operations… tutti nello stesso ciclo di feedback. Quando cresci e introduci framework e processi, si perde accessibilità: ognuno crea i suoi modi interni di comunicare, ostacolando la collaborazione trasversale.

Se non si mantiene il collegamento (“ecco cosa stiamo facendo e perché”), si rischia che reparti come vendite o ingegneria non dialoghino col prodotto e ognuno parli solo di quanto sia “brava” la propria funzione, invece di guardare al successo comune.

Michael Luchen

Sembra un sacco di lavoro.

Sam Higham

Lo è, in effetti.

Michael Luchen

Pensando ai nostri ascoltatori, molti magari lavorano in grandi aziende. Come li guidi in questi scenari dove va promosso un processo, anche se a volte manca lo spazio o le condizioni?

Sam Higham

Partire e finire in piccolo, come sempre. I buoni vecchi principi, tipo quelli del Manifesto Agile, sono ancora validi: partire con il più piccolo esperimento possibile all’interno della tua sfera di controllo. Bisogna accettare ciò che è sotto il tuo controllo senza frustrazione. Se vuoi cambiare troppo e troppo presto, rischi di fallire.

Supponiamo che tu lavori in una singola squadra di sviluppo, magari cross-funzionale. Chiediti: “Quali esperimenti potremmo fare per essere più efficaci?” Poi puoi coinvolgere altre funzioni, mostrando i risultati e comprendendo cosa non funziona. Serve dialogo continuo.

Non sarà un percorso breve o facile, ci vorrà tempo. Ma meglio iniziare oggi: è l’unica vera opzione.

Michael Luchen

Concordo. Anche io ho riscontrato successo nel partire in piccolo, proponendo esperimenti di due settimane alle aziende in cui vado, dimostrando valore passo dopo passo e costruendo fiducia.

Ho una curiosità: come vedi il ruolo del coaching nel successo day-by-day di questi approcci?

Sam Higham

Fondamentale. Per me, il coaching significa porre domande più che dare risposte. È trovare insieme le soluzioni, abituando le persone a chiedersi il perché e a coinvolgere gli altri nel ragionamento.

Ho notato che, come coach, bisogna anche saper stare nell’ombra: bisogna essere felici del successo degli altri senza rivendicarne il merito, perché sennò si toglie spazio al loro sviluppo. Se si dice “ce l’ha fatta perché l’ho aiutato io”, si rischia di invalidare i progressi del team.

Michael Luchen

Assolutamente d’accordo. E lasciare spazio agli errori perché siano autentici momenti di apprendimento è cruciale.

Sam Higham

Sì, a volte la paura di fallire è il vero problema delle aziende. Piccoli errori gridati ai quattro venti generano culture di paura del rischio che bloccano la crescita e la sperimentazione.

Serve sensibilità nel feedback, ad esempio con le revisioni dei design: se la critica è eccessiva, si perde la voglia di mostrare i lavori in anticipo. Come leader, bisogna promuovere ambienti sicuri e affrontare le insicurezze anche non dette.

Michael Luchen

Ho spesso notato che sono i leader a dover creare la struttura di sicurezza che permette di fallire e imparare, senza bloccare ogni iniziativa per paura dell’errore. Ma qual è il valore per i risultati aziendali nel lasciare ai team la possibilità di fallire sul percorso verso gli obiettivi?

Sam Higham

Idealmente si vede subito dai risultati: team sereni, proattivi, che fanno esperimenti e imparano rapidamente. Si parla di “velocità”, ma non intendo punti storia, bensì la capacità di lavorare con tranquillità e rapidità senza dover attendere firme o permessi per ogni piccolo esperimento.

Serve chiarezza però su quali decisioni spettano alla squadra e quali invece richiedono interventi del leader: tutto si riduce alla valutazione del rischio. Se l’impatto è minimo (ad esempio un test A/B su un bottone a solo il 10% degli utenti), spazio alla squadra. Cambi a database? Si dialoga prima.

Michael Luchen

Quindi quasi una sorta di patto operativo tra team prodotto e leadership.

Sam Higham

Esatto. Con continuo dialogo e ridefinizione degli equilibri rischio-autonomia.

Michael Luchen

Parlando di complessità, lo sviluppo di prodotto è un ambito ambiguo e confuso. Non esiste un unico processo valido per tutti i contesti. Se sono un nuovo product manager, quale bussola seguo tra processi, team e leadership?

Sam Higham

Posso condividere il mio percorso: ho imparato “all’ultimo momento utile”. Quando dovevo fare qualcosa (presentazione, roadmap), imparavo come si faceva proprio mentre mi serviva. Il giorno dopo rivedevo e miglioravo la tecnica.

Non sono mai stato abile ad accumulare teoria che non applico subito. È facile leggere 20 libri e dimenticarsi tutto al momento cruciale. Se riesci a ricordare e applicare, benissimo: per me invece contano pratica ed esperienza.

Anche frequentare corsi è utile per una base, purché non ci si irrigidisca, perché in campo tutto è più complesso e coinvolge la variabilità umana.

Michael Luchen

Condivido: imparare facendo è spesso il più efficace. Spesso la teoria serve solo come punto di partenza.

Sam Higham

Sì. E non c’è una sola ricetta per una roadmap. Alcuni modelli funzionano meglio a seconda del contesto e bisogna saper procedere per piccoli step, comunicando con gli stakeholder.

Michael Luchen

Tutto questo presuppone uno sguardo a lungo termine, non solo sui risultati tangibili del prodotto, ma anche sulla crescita e l’ottimizzazione del team. Come può un product manager tenere a mente questo aspetto ogni giorno?

Sam Higham

Attraverso retrospettive e auto-valutazione del team. Lavorare sulla salute del team permette di correggere il tiro su temi ricorrenti, oltre al semplice analizzare dati da tool di task management.

Le retrospettive tengono il focus sull’attualità, mentre workshop più ampi aiutano a rivedere periodicamente le macro-aree di crescita o attenzione. E la capacità di cogliere segnali “soft”, dai cambiamenti d’umore nei collaboratori alle variazioni nell’interazione, per poi andare a fondo con conversazioni personali.

Il team di prodotto è una piccola comunità, nascente e cresciuta grazie alla collaborazione, come l’umanità stessa.

Michael Luchen

Fantastico. Ma cosa fare se si propongono esercizi di team health e retrospettive e la leadership ci risponde: “Che spreco di tempo!”? Come gestire il valore percepito di queste attività?

Sam Higham

Bisogna lavorare in trasparenza: spiegare lo scopo, porsi obiettivi misurabili (ad esempio retention o soddisfazione). Esistono tool per misurare la soddisfazione settimanale delle persone.

O ancora, mostrare come piccoli cambiamenti nei processi cross-funzionali possano eliminare blocchi e ritardi. Il dialogo aperto è sempre utile. In alternativa, si può chiedere ai leader cosa vorrebbero vedere come indicatori di miglioramento.

Certo, il rischio è che rispondano “voglio più punti storia ogni settimana”, in tal caso meglio valutare se sia il luogo giusto. Ma spesso basta dialogare e allenarli (“coaching up”) per svelare paure e fraintendimenti.

Michael Luchen

Giusto, spesso lo stakeholder non ha la conoscenza del product manager sulle metriche e processi. Domande semplici possono portare alla vera spiegazione delle esigenze.

Sam Higham

Sì, anche il linguaggio è fondamentale. Termini come “product-led” possono essere fraintesi: per alcuni significa solo che prodotto detta legge, per altri che si lavora assieme focalizzandosi sull’eccellenza del prodotto. Meglio essere chiari, spiegare e usare termini accessibili a tutti.

E ricorda: pochi hanno il coraggio di alzare la mano e chiedere chiarimenti in una riunione. Meglio prevenire la confusione.

Michael Luchen

Insomma, dobbiamo assumerci il ruolo di guide pazienti.

Sam Higham

Esatto.

Michael Luchen

Ultima domanda: dato il tuo ruolo e conoscenza del settore, dove vedi evolvere il product management nei prossimi tre anni per avere successo?

Sam Higham

Credo che si assisterà a una crescente specializzazione. Il product management è partito molto ampio e ora si suddividerà in micro-ruoli e specialità, come avviene nell’ingegneria software. Le figure del prodotto si distingueranno per settore (growth, B2B, B2C, marketplace ecc.), e la formazione seguirà a ruota questa tendenza man mano che la community cresce.

Michael Luchen

Fantastico.

Prima di concludere, ti faccio qualche domanda personale “a raffica”, va bene?

Sam Higham

Certo.

Michael Luchen

Quale delle tue abitudini personali ha più contribuito al tuo successo?

Sam Higham

Resilienza. Di tutto quello che abbiamo discusso oggi, il fallimento è importante. E adattabilità: continuo a imparare e ad adattarmi. E poi umiltà: riconosco apertamente di non sapere tutto e di dovermi affidare agli altri. Non mi fingerò mai esperto di tutto.

Michael Luchen

Qual è lo strumento che usi più spesso?

Sam Higham

Miro (o come si pronuncia). È lo strumento più flessibile, irrinunciabile per organizzare ogni cosa. Sono riuscito anche a lanciare un business da un miliardo di dollari solo usando Miro. È davvero un tool incredibile.

Michael Luchen

Assolutamente, anche noi lo usavamo quando ancora si chiamava Real-Time Board. È diventato subito irrinunciabile in azienda.

Infine, quale consiglio fondamentale daresti a chi inizia adesso il percorso nel prodotto?

Sam Higham

Chiedi aiuto. Come product manager spesso si pensa di dover sapere tutto perché si è al crocevia di tutto. Meglio invece chiedere supporto, ai colleghi di prodotto, agli sviluppatori, ai designer o altri reparti. Alcuni dei migliori product manager che conosco sono proprio i primi a chiedere aiuto, anche nella community su Twitter. E il consiglio vale per chiunque, non solo per chi lavora nel prodotto.

Michael Luchen

Concordo assolutamente. Chiedere aiuto è sempre utile, anche solo per un secondo parere.

Bene, Sam, grazie mille per essere stato con noi.

Sam Higham

Grazie a voi.

Michael Luchen

Potete trovare il lavoro di Sam su Twitter o LinkedIn. Grazie ancora Sam per essere stato con noi, grazie a tutti per l’ascolto. Lasciate una recensione e unitevi alla nostra community su theproductmanager.com.

Grazie ancora e ci vediamo alla prossima. A presto!