Processus de développement de produit : Guide en 6 étapes pour des idées remarquables
Il existe de nombreuses statistiques qui affirment que la grande majorité des idées de produits n’atteignent jamais le marché ou ne produisent pas les résultats escomptés.
Je ne veux pas discuter de l’exactitude de ces statistiques, mais ce que je peux souligner à partir de mes plus de 8 années d’expérience dans divers rôles de développement produit, c’est que chaque produit réussi est développé en suivant un processus de développement produit.
« Mais développer des produits signifie être créatif ! Pourquoi voulez-vous me forcer à suivre un processus qui bride la créativité ? » pourriez-vous demander. Oui, le développement de produits est une démarche créative, mais la créativité n’est pas une fin en soi.
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Ce que nous recherchons lors du développement de produits, c’est l’innovation, et
innovation = créativité + intention.
Nous devons canaliser notre créativité afin que nous proposions non seulement des idées de produits intéressantes, mais aussi des idées pouvant être transformées en concepts puis développées en un produit réussi, pertinent pour le marché. Un tel processus est un mélange de travaux hautement créatifs et de tâches banales, voire ingrates. Et toutes nécessitent notre attention. Mais notre capacité mentale en tant qu’êtres humains est limitée. C’est pourquoi les routines matinales sont si importantes : si chaque jour j’ai des automatismes pertinents auxquels je n’ai jamais à réfléchir, je peux consacrer beaucoup plus de ma capacité mentale restante à un travail créatif.
C’est là que réside la puissance du processus de développement produit.
La caractéristique clé du processus de développement produit est que, à chaque étape, il nous donne une liste de tâches à accomplir que nous pourrions autrement oublier facilement, mais qui sont cruciales pour rester sur la bonne voie. Ce processus nous offre un schéma « par défaut pertinent » — afin que nous, en tant qu’humains, puissions mieux nous concentrer sur les aspects créatifs du développement produit.
Et dans cet article, je vais vous montrer comment.
Qu’est-ce que le développement de produit et quel est le processus de développement de produit ?
Développement de produit vs gestion de produit
Pour vous donner le bon contexte lorsque nous parlons de développement de produit, et afin d’éviter toute confusion, commençons par répondre à la question suivante : que fait un chef de produit, et qu’est-ce que le développement de produit ?
La gestion de produit englobe TOUTES les activités autour du portefeuille produit d’une entreprise.
Le développement de produit, quant à lui, fait partie de la gestion de produit et se concentre sur le développement d’idées produits en un produit commercialisable. Ses activités sont liées au processus de développement produit de l’entreprise. Ce processus commence lorsque la direction décide : « Hé, lançons-nous dans le développement d’un produit spécifique ! » et s’achève lorsque le produit arrive sur le marché.
Qui est impliqué dans le processus ?
La réponse à cette question dépend fortement du secteur, de l’entreprise et du produit.
Dans une start-up, le développement produit peut comprendre les fondateurs et quelques personnes recrutées ponctuellement. Dans de grands développements produits, tels que dans l’aérospatiale ou le secteur médical, des dizaines de départements différents, avec des centaines de personnes, peuvent être impliqués. Et de tels produits colossaux peuvent comporter de plus petits produits autonomes, qui existent en leur sein et doivent eux-mêmes être développés — pensez aux navires avec leurs canots de sauvetage.
Dans tous les cas, il faut se rappeler que mener un processus de développement produit n’est pas seulement un processus (une « recette » reproductible qui nous montre comment transformer un ensemble d’idées en un produit commercialisable), c’est aussi un projet.
Pourquoi ? Parce qu’il correspond à la définition classique d’un projet — « une entreprise unique soigneusement planifiée pour atteindre un objectif spécifique (dans notre cas : un produit nouveau et déterminé). »
Et comme tout autre projet, il a) doit être géré, et b) les indicateurs clés à suivre sont la qualité, le budget et le planning. Ainsi, la direction nomme un chef de projet qui agit également en tant que chef de produit, car il sera le principal responsable de toutes les décisions liées au produit (souvent même après la mise sur le marché du produit).
Le chef de produit a alors besoin d’une équipe de développement produit. Cela signifie que des experts dédiés de diverses disciplines travailleront ensemble et délègueront des tâches spécifiques à leurs départements respectifs.
Un montage classique ressemblera à ceci :
Pour suivre les 2 autres indicateurs du projet (qualité et budget ; les délais étant principalement suivis par le chef de produit), des membres du département qualité et du contrôle de gestion financière rejoindront l’équipe.
Ils seront rejoints par des représentants de la R&D, du design, et de tout autre département responsable de la génération et du développement d’idées produit.
Pour les produits tangibles, les achats seront également impliqués, car tout produit physique se compose de matériaux ou de composants que vous allez transformer et que vous devez obtenir à l’extérieur de l’entreprise. Le service achats est également le seul service qui devrait traiter avec les fournisseurs.
Pour développer des produits tangibles, il faut aussi une branche fabrication, car votre entreprise doit effectivement produire le futur produit. Il est essentiel d’impliquer la production dès le début afin qu’elle puisse planifier la fabrication dans les temps.
Puis, il y a la logistique. Même si vos fournisseurs livrent leurs matériaux à votre porte, vous devez tout de même les déplacer sur votre site et organiser l’expédition vers vos clients.
Quel que soit le type de produit que vous développez, vous aurez également besoin d’un département marketing et ventes pour prévoir et stimuler la demande de votre (futur) produit, élaborer une stratégie marketing et/ou un plan marketing adéquat, et être votre voix auprès des clients.
D’autres départements, comme les RH, IT, Infrastructure ou Sécurité peuvent aussi être impliqués, mais seulement de manière périphérique.
Enfin, la direction de l’entreprise intervient dans le processus :
Les équipes de développement produit bénéficient (et doivent bénéficier !) d’un certain degré d’autonomie, mais à un moment donné, c’est la direction de l’entreprise qui doit approuver (ou au moins reconnaître) les décisions liées au produit, les budgets, les changements de coûts, les modifications techniques, etc.
Approches du développement produit et de la génération d’idées
Vous avez peut-être remarqué que l’idée qu’« il n’y a pas de solution universelle » revient souvent dans cet article.
Chaque produit est différent, et chaque entreprise possède sa propre culture, philosophie et manière de faire. Il en va de même pour chaque industrie, marché ou région : le développement logiciel pour des distributeurs de matériaux de construction en Afrique centrale est différent de la construction de voitures familiales en Europe.
C’est pourquoi les équipes produit peuvent être organisées de multiples façons ; le développement d'un produit peut durer de quelques jours à de nombreuses années—et la multitude d’outils, de modèles et de méthodes qu’une entreprise peut utiliser pour développer des produits varie aussi dans chaque cas.
Je vais vous présenter 3 approches reconnues du développement produit et vous indiquer à quoi elles servent.
L’approche Design Thinking
Si votre (futur) produit est simple et peu coûteux, mais qu’il doit être innovant, vous aimerez peut-être intégrer le design thinking dans votre développement.
Issu des écoles de pensée d’après-guerre sur le design, la psychologie et la créativité, le design thinking en tant que méthode a été fortement développé par Tim Brown et son entreprise “IDEO”. Il a gagné de plus en plus d’ampleur pendant les années 90 et 2000 et fait aujourd’hui partie des méthodes éprouvées et bien connues du développement de produit.
En résumé, le design thinking est une procédure en plusieurs étapes qui met l’accent sur le dialogue entre les concepteurs et le public cible, où les concepteurs présentent leurs itérations du produit au client et utilisent leurs retours jusqu’à ce que le produit soit suffisamment développé.
La première étape (« l’espace problème ») consiste à comprendre un problème, à l’observer et à synthétiser ces informations afin de générer des idées d’innovation produit.
Par exemple, j’ai participé à un programme de design thinking en 2008 et la mission de notre équipe était de proposer des innovations de produit dans le secteur des nouilles instantanées asiatiques. Nous sommes donc allés dans le “Chinatown” de Berlin (le quartier de la Kantstraße) et nous nous sommes plongés dans le milieu des commerçants. Nous avons non seulement acheté leurs nouilles instantanées, mais aussi discuté avec eux et leurs clients. Nous avons observé à quoi ressemblaient leurs magasins, leurs offres et leur mode de vie. Nous avons tenté de dresser un portrait complet de la scène des « nouilles instantanées asiatiques » à Berlin.
La seconde étape (« l’espace solution ») du design thinking consiste à générer des idées, créer des prototypes et tester.
Je me souviens que nous avons découvert que quasiment toutes les nouilles étaient emballées dans des films non écologiques.
Après avoir prototypé de nouveaux modes d’emballage des nouilles, nous sommes retournés dans le “Chinatown” et avons approché les commerçants ainsi que leurs clients (nos « clients cibles ») avec notre MVP (minimum viable product).
Quand vous utilisez le design thinking, gardez à l’esprit qu’il ne traite pas de la commercialisation du produit final—c’est pourquoi il convient particulièrement aux petits projets où vous pouvez vous concentrer sur le développement du concept sans trop vous soucier du prix ou de la structure de coûts de votre analyse commerciale.
Développement de produit Lean
Le « Lean » est une philosophie d’entreprise issue de l’approche de Toyota en matière de fabrication et qui est devenue de plus en plus populaire dans le monde des affaires occidental depuis les années 1970.
L’idée centrale est de créer une “traction” d’une station de fabrication à l’autre, augmentant la valeur à chaque étape et éliminant les gaspillages là où c’est possible jusqu’à atteindre un état de « flux » (en apparence) sans effort. Comme la fabrication lean a prouvé son efficacité dans l’industrie, les entreprises ont cherché à adapter ses principes à d’autres domaines. (Qui n’a jamais entendu une remarque du genre « J’adore ton idée, mais ne pourrais-tu pas la rendre plus lean ? »)
Point important : ce qui fonctionne dans le monde du lean manufacturing n’a pas toujours de sens lorsqu’on l’adapte au développement de produit.
Par exemple, les chaînes d’assemblage doivent fonctionner à près de 100 % de leur capacité et à près de 0 % de défauts—sinon elles deviennent source de gaspillage.
Mais, si un concepteur produit, un contrôleur financier ou un ingénieur de test est chargé à 100 % de travail, il ne peut tout simplement pas fournir de bons résultats. Il est submergé de travail, ce qui provoquera assurément des retards, et pire encore : s'il reçoit encore plus de tâches (« J'ai besoin du dessin du moteur d'ici la fin de la journée — c'est urgent ! »), l'effet ne fera que s'amplifier.
Il en va de même concernant les défauts et les erreurs : la fabrication sur la ligne d’assemblage est un processus entièrement prévisible et devrait logiquement viser 0 % de défauts — après tout, c’est l’objectif de la production de masse ! En revanche, le développement de produit comporte une part d’imprévu et reste aussi une activité créative qui doit laisser place à l’erreur, à l’expérimentation et au partage d’idées entre concepteurs de produits.
C’est pourquoi les champions du lean product development tels que Don Reinertsen travaillent sur une adaptation pertinente des principes lean pour le monde du développement de produits. Je recommande ses ouvrages (« Product Development Flow » ; « Managing the Design Factory ») et ses vidéos pour obtenir un aperçu approfondi de la manière dont les principes lean peuvent améliorer le développement de produits lorsqu’ils sont adaptés et mis en œuvre correctement.
Le lean product development se concentre presque exclusivement sur le « Comment » de votre développement produit et convient particulièrement bien aux produits complexes où vous pouvez appliquer sa philosophie de réduction du gaspillage.
Le cadre du développement de nouveaux produits (NPD)
Pour finir, je souhaite évoquer le cadre NPD, dont la particularité est qu’il englobe tous les aspects du développement produit de manière structurée, en le divisant en différentes phases.
Et c’est ici que l’on retrouve à nouveau le fameux « one size fits all » : le NPD peut être structuré de multiples façons. Vous pouvez facilement imaginer plus de 10 étapes très détaillées du développement produit du début à la fin, ou bien n’utiliser que 3 ou 4 phases moins détaillées.
Lecture recommandée : 10 meilleurs logiciels de développement de nouveaux produits
C’est pourquoi, dans notre article, nous travaillerons avec les 6 phases suivantes du développement produit.
Les 6 phases du développement produit
- Idéation
- Définition du produit
- Prototypage
- Conception initiale
- Validation et tests
- Commercialisation
1. Idéation
Les produits ne naissent pas de nulle part.
Les concepteurs, les ingénieurs et d’autres collaborateurs sont toujours en train de bricoler — développant de nouvelles idées, concepts produits, améliorations de process, etc. Je peux aussi vous donner un exemple personnel : lors d’une réunion, un designer assis à côté de moi s’ennuyait à écouter l’intervenant, alors il s’est mis à dessiner le tableau de bord d’une voiture dans son carnet. Cela n’avait aucun rapport avec notre réunion, mais il le dessinait tout de même. C’est dans le sang de tout designer.
Ainsi, lorsque le PDG d’un constructeur automobile dit : « Aujourd’hui, nous lançons le développement de notre nouveau SUV de la gamme compacte qui devrait être prêt pour la production d’ici 48 mois », il ne fait que donner le signal de départ pour intégrer tout ce matériel existant dans le processus de développement produit.
Au début de l’article, nous avons évoqué le compromis entre créativité et cheminement formel vers un produit. Si vous ne deviez retenir qu’un seul schéma de cet article, que ce soit le suivant :
Plus nous sommes au début du processus de développement produit, plus nous avons de latitude pour expérimenter des idées. Et c’est dans cet espace de liberté que naissent les véritables innovations. Profitez des premières phases pour brainstormer, expérimenter et tester de nouvelles idées de produits. Plus tard dans le cycle, lorsque le produit est presque prêt à être fabriqué et expédié, il reste beaucoup moins de place à l’expérimentation, ce qui ne peut alors se faire qu’à un coût élevé en abandonnant tout ce qui a été développé jusque-là.
C’est pourquoi le tristement célèbre aéroport international Berlin-Brandenburg a pris tant d’années à être construit : en 2012, l’aéroport était prêt à ouvrir au public et, juste quelques jours avant son inauguration, ils se sont aperçus que le système de protection incendie devait être repensé car il ne fonctionnerait pas correctement en cas d’incendie. Ils ont dû retravailler presque tout ce qui avait déjà été installé dans la coque en brique. En conséquence, l’inauguration a été reportée plus de 5 fois, les coûts ont bondi à 7 milliards(!) d’euros (contre 1,2 milliard d’euros initialement prévus) et l’aéroport n’a ouvert qu’à la fin de 2020 (les travaux de construction avaient commencé en 2006) — et je n’ai encore rencontré aucun voyageur qui aime utiliser cet aéroport !
2. Définition du produit
Une fois le processus de développement du nouveau produit lancé, le premier objectif auquel toute idéation est dirigée concerne la fameuse “définition du produit”.
Vous vous souvenez du triangle “temps versus niveau de décision” ? De la même manière que la direction d’une entreprise peut initier la stratégie de développement de nouveaux produits avec l’idée assez vague « Construisons un SUV de la classe compacte », c’est maintenant au tour de l’équipe de développement produit d’affiner encore davantage les paramètres du produit. Dans notre exemple, « SUV de la classe compacte » voudrait dire examiner les standards actuels du secteur et du marché : 4 200 mm de long, 1 600 mm de haut, 1 800 mm de large, moteur de 100 kW, transmission intégrale, 5 places assises, 3 à 5 portes, etc.
Ce jeu de décisions fondamentales, donc « définissant le produit », est assez définitif et trace la voie pour toutes les décisions concernant le produit à l’avenir.
3. Prototypage & développement de concepts
Une fois que le produit à venir est défini, le prototypage doit être accéléré.
Bien entendu, certains prototypes rudimentaires auront déjà été réalisés pour aider l’équipe produit à façonner et conceptualiser la définition du produit. Mais, comme le prototypage est une activité chronophage et coûteuse qui requiert de nombreux experts (il faut quelqu’un pour fabriquer ces maquettes en argile réalistes, modèles intérieurs, dessins 3D, etc.), il n’est judicieux de l’intensifier que lorsque la définition du produit est claire, à partir de laquelle vous créerez une sélection de designs.
La première mission du prototypage à ce stade du développement produit consiste à réaliser une sélection de modèles réels (chacun représentant un concept de produit possible) parmi lesquels nous en choisirons un à développer en produit commercialisable.
À lire aussi : Meilleurs outils de prototypage d’applications mobiles pour les équipes produits
4. Conception initiale
La première phase du prototypage nous fournira plusieurs designs possibles pour notre produit.
Il appartient maintenant à l’équipe produit d’en sélectionner un. Cette décision est capitale car il s’agit d’un moment « quitte ou double » : une fois que vous vous décidez pour un seul design, vous devez investir dans tous les outillages nécessaires à la production en série, conclure des contrats avec les fournisseurs, mettre en place votre chaîne d’approvisionnement et, de manière générale, aligner toutes les parties prenantes autour de ce produit à venir.
Une fois le design choisi, le prototypage se poursuit jusqu’au lancement du produit (c’est-à-dire la phase juste avant le début de la production en série), mais uniquement au sein du modèle choisi.
5. Validation & tests
C’est une étape qui doit commencer dès que le processus de développement de nouveau produit est lancé.
Pourquoi ? Dans le monde des affaires, chaque décision a un coût et une opportunité, et vous souhaitez réduire systématiquement les risques et augmenter les opportunités aussi proprement que possible. C’est pourquoi, par exemple, avant de vous décider pour un design spécifique, vous souhaitez valider et tester vos hypothèses en invitant des groupes ciblés de clients à donner leur avis sur les différents designs. Et avant cela, votre service marketing doit effectuer son étude de marché, découvrir les besoins des clients et hiérarchiser les groupes de clients potentiels les plus susceptibles d’être intéressés par ce SUV de la classe compacte. Dans mon cas, notre équipe a conclu que les jeunes familles et les « nids vides » en Europe occidentale étaient notre marché cible, et nous avons articulé nos décisions autour de cette hypothèse, cherchant à maximiser notre part de marché dans ces niches.
À retenir : plus vous allez dépenser pour le développement du produit, plus vous devez réfléchir à la façon de tester vos hypothèses et d’en vérifier la faisabilité avant de réellement dépenser l’argent.
6. Commercialisation
Techniquement, la commercialisation vient en dernier — avant de vendre un produit, il faut d’abord en avoir un.
En même temps, toute réflexion autour du développement produit doit débuter par : « Si nous le fabriquons, il faut que ce soit rentable ! »
C’est pourquoi, dès le départ, la commercialisation doit être au cœur de toutes vos décisions tout au long du processus de développement produit.
Faites-en une habitude : construire un business case pour chaque décision à venir concernant le produit, c’est-à-dire déterminer l’investissement et les coûts individuels, estimer le prix de vente et le volume, et envisager les autres risques éventuels.
Si le résultat est positif, il peut être judicieux d’ajouter cette fonctionnalité au produit. Si le résultat est négatif, il est probable qu’il ne soit pas opportun de la poursuivre.
Pensez à calculer de temps en temps le business case pour l’ensemble du produit également.
Cela peut aussi signifier qu'il faut parfois tout arrêter en cours de route en admettant : « Ok, nous avons déjà dépensé beaucoup d'argent, mais continuer le projet ne ferait qu'entraîner davantage de coûts sans réelle chance d'obtenir un retour sur investissement suffisant. »
Parfois, en tant que chef de produit, il faut être capable de prendre des décisions impopulaires et savoir quand elles sont nécessaires.
Quelques derniers conseils.
Alors que nous arrivons à la fin de cet article, laissez-moi partager avec vous quelques secrets de pro. Beaucoup de développeurs de produits les négligent, ce qui veut dire que vous aurez une longueur d’avance si vous les appliquez.
- Le processus de développement produit peut se terminer au début de la production, mais votre produit poursuit sa progression tout au long de son cycle de vie. Suivez-le et apprenez tout ce que vous pouvez :
- Comment votre produit se comporte-t-il sur le marché, notamment par rapport à vos hypothèses lors du développement ?
- Qui l’achète, à quels prix, et comment vos clients utilisent-ils votre produit ?
- Quels autres retours sur le produit recevez-vous ? (« Bad buzz sur les réseaux sociaux », ça vous parle ?)
- Comment pouvez-vous utiliser ces informations pour votre prochain cycle de développement produit ?
- Qu’est-ce que tout cela signifie pour votre portefeuille de produits, votre stratégie de développement produit et la proposition de valeur générale de vos produits ?
- Quel type de produit devriez-vous lancer ensuite sur le marché ?
- Collectez et centralisez toutes les informations que vous rassemblez grâce aux questions ci-dessus, ainsi que toutes les leçons apprises au cours du processus de développement produit. Personne n'aime vraiment faire une analyse post-mortem correcte (les questions politiques y sont aussi pour quelque chose !), mais les bénéfices d’une comparaison entre les données réelles de votre produit fini et toutes les hypothèses utilisées dans vos analyses SWOT, études de cas, études d’idées, etc. sont inestimables. Faites ce travail !
- N'oubliez pas que le moment où votre produit entre sur le marché, votre travail n'est pas terminé : le successeur du produit que vous venez de lancer doit être mieux développé que vos produits existants. Pensez à comment améliorer le processus de développement lors du prochain cycle : quelles méthodes tester (ou écarter). Et ensuite, agissez en conséquence !
Envie d’aller plus loin ? Découvrez les ressources suivantes :
Don Reinertsen, Les grandes idées derrière le développement de produit Lean, The Lean Startup Conference 2013.
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