Processus de développement de produit : guide en 6 étapes pour de grandes idées
De nombreuses statistiques montrent que l'immense majorité des idées de produit n'atteignent jamais le marché ou n'obtiennent pas les retours escomptés.
Je ne veux pas discuter de l’exactitude de ces statistiques, mais ce que je peux dire, avec plus de 8 ans d’expérience dans divers rôles de développement produit, c’est que chaque produit réussi a été développé en suivant un processus de développement produit.
« Mais développer des produits, c’est faire preuve de créativité ! Pourquoi vouloir me forcer dans un processus qui bride la créativité ? » pourriez-vous demander. Oui, le développement produit est une démarche créative, mais la créativité n’est pas une fin en soi.
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Ce que nous recherchons dans le développement produit, c’est l’innovation, et
innovation = créativité + intention.
Nous devons canaliser notre créativité afin de ne pas seulement avoir des idées de produits intéressantes, mais aussi des idées pouvant se transformer en concepts, puis en produits à succès, pertinents pour le marché. Un tel processus mélange des tâches hautement créatives avec des tâches banales, voire ingrates. Et toutes nécessitent notre attention. Mais notre capacité mentale, en tant qu’humains, est limitée. C’est pour cela que des routines matinales sont si importantes : si chaque jour, j’ai des comportements par défaut, réfléchis, sur lesquels je n’ai pas à penser, je peux consacrer d’autant plus de capacité mentale au travail créatif.
C’est là que réside la force du processus de développement produit.
Ce qui caractérise le processus de développement produit, c’est que, à chaque étape, il nous donne une liste de tâches à accomplir, que l’on pourrait facilement oublier autrement, mais qui sont cruciales pour rester sur la bonne voie. Ce processus nous fournit un plan directeur « par défaut », pertinent—afin que, nous, humains, puissions nous concentrer davantage sur les aspects créatifs du développement produit.
Et dans cet article, je vais vous expliquer comment.
Qu’est-ce que le développement produit, et qu’est-ce que le processus de développement produit ?
Développement produit vs. gestion de produit
Pour bien comprendre le contexte lorsqu’on parle de développement produit, et éviter toute confusion, commençons par répondre à la question suivante : que fait un chef de produit, et qu’est-ce que le développement produit ?
La gestion de produit englobe TOUTES les activités autour du portefeuille de produits d’une entreprise.
Le développement produit, quant à lui, fait partie de la gestion de produit, et se concentre sur la transformation des idées de produit en un produit commercialisable. Ses activités sont associées au processus de développement produit de l’entreprise. Ce processus commence lorsque la direction décide : « Hé, lançons le développement d’un produit spécifique ! », et se termine quand le produit arrive sur le marché.
Qui est impliqué dans le processus ?
La réponse à cette question dépend fortement du secteur, de l’entreprise et du produit.
Dans une start-up, le développement produit peut impliquer les fondateurs et quelques personnes recrutées ponctuellement. Dans de grands projets de développement, comme dans l’aéronautique ou l’industrie médicale, des dizaines de départements et des centaines de personnes peuvent être concernés. De plus, de tels produits comportent souvent des sous-ensembles indépendants qui doivent eux-mêmes être développés — pensez à un navire et à ses canots de sauvetage.
Dans tous les cas, il faut se rappeler que suivre un processus de développement produit n’est pas seulement un processus (une « recette » répétitive qui nous montre comment transformer un ensemble d’idées en un produit commercialisable), mais c’est aussi un projet.
Pourquoi ? Parce qu'il remplit la définition classique d’un projet : « une initiative unique, planifiée avec soin dans le but d’atteindre un résultat précis (dans notre cas : un produit nouveau et spécifique). »
Et comme tout autre projet, il a) doit être piloté et b) les trois indicateurs à suivre sont la qualité, le budget et le planning. Ainsi, la direction nomme un chef de projet qui sera aussi le chef de produit, car il sera le principal responsable de toutes les décisions liées au produit (souvent même après sa mise sur le marché).
Le chef de produit aura alors besoin d’une équipe de développement produit. Cela signifie que des experts issus de différents domaines travailleront ensemble et délégueront des tâches spécifiques à leurs départements respectifs.
Un schéma typique ressemblera à ceci :
Pour suivre les deux autres indicateurs du projet (qualité et budget ; le planning étant principalement géré par le chef de produit), des personnes issues du département qualité et du contrôle financier rejoindront l’équipe.
Ils seront également rejoints par des représentants de la R&D, du design, et de tout autre département chargé de proposer et développer des idées de produits.
Pour les produits physiques, le service achats sera aussi impliqué, car tout produit tangible est composé de matériaux ou de composants à transformer, qu’il faut se procurer à l’extérieur. Le service achats est aussi le seul département habilité à s’adresser aux fournisseurs.
Pareillement, il faut une branche production pour le développement de produits tangibles, car l’entreprise doit effectivement fabriquer le futur produit. Il est important d’impliquer la production très tôt, afin qu’elle puisse planifier la fabrication en temps voulu.
Puis, il y a la logistique. Même si vos fournisseurs livrent leurs matériaux chez vous, vous devez encore les déplacer dans vos locaux et organiser l'expédition vers vos clients.
Quel que soit le type de produit que vous développez, vous aurez également besoin d’un service marketing et commercial pour prévoir et stimuler la demande pour votre (futur) produit, élaborer une stratégie ou un plan marketing approprié, et représenter la voix de l’entreprise auprès du client.
D’autres services, comme les RH, IT, & Infrastructures ou la Sécurité peuvent aussi être concernés, mais seulement de manière périphérique.
Enfin, la direction de l’entreprise est impliquée dans le processus :
Les équipes de développement produit bénéficient (et doivent bénéficier !) d’un certain degré d’autonomie, mais à un moment donné, c’est la direction de l’entreprise qui doit approuver (ou tout au moins prendre connaissance) des décisions relatives au produit, des budgets, des variations de coûts, des changements techniques, etc.
Approches du développement produit et de la génération d’idées
Vous aurez sans doute remarqué que « il n’existe pas de solution unique » est un thème récurrent dans cet article.
Chaque produit est différent, et chaque entreprise a sa propre culture, sa philosophie et sa façon de faire. Il en va de même pour chaque industrie, marché ou région géographique : développer des logiciels pour des distributeurs de matériaux de construction en Afrique centrale est très différent de la fabrication de voitures familiales en Europe.
C’est pourquoi les équipes produit peuvent être organisées de nombreuses façons différentes ; les développements de produits peuvent prendre de quelques jours à plusieurs années—et la multitude d'outils, de modèles et de méthodes dont une entreprise peut se servir pour développer un produit varient aussi dans chaque cas.
Je vais vous présenter 3 approches reconnues pour le développement produit et vous signaler également à quoi elles conviennent le mieux.
L’approche Design Thinking
Si votre produit (en devenir) est simple et peu coûteux, mais doit être innovant, vous pourriez envisager d’intégrer le design thinking dans votre développement.
Née des courants de pensée d’après-guerre sur le design, la psychologie et la créativité, la méthode du design thinking a été considérablement développée par Tim Brown et son entreprise “IDEO”. Elle s’est imposée progressivement dans les années 1990 et 2000, et est aujourd’hui reconnue comme une approche largement établie et connue du développement produit.
En résumé, le design thinking est une démarche en plusieurs étapes qui met l’accent sur le dialogue entre les concepteurs et la cible, où les concepteurs présentent leurs itérations du produit au client et utilisent ses retours jusqu’à ce que le produit soit suffisamment abouti.
La première étape (« problématique ») consiste à comprendre un problème, l’observer, et synthétiser ces informations afin de faire émerger des idées d’innovations produit.
Par exemple, j’ai participé à un programme de design thinking en 2008 et notre mission était de trouver des innovations produits dans le domaine des nouilles asiatiques instantanées. Nous sommes donc allés dans le « Chinatown » berlinois (le quartier de Kantstraße) et nous nous sommes immergés dans le monde des commerçants locaux. Nous n’avons pas seulement acheté leurs nouilles instantanées, nous avons discuté avec eux et leurs clients. Nous avons observé leurs magasins, leurs offres, et leur mode de vie. Nous avons cherché à dresser un tableau complet de la scène des nouilles instantanées asiatiques à Berlin.
La seconde étape (« solutions ») du design thinking consiste à générer des idées, réaliser des prototypes et les tester.
Je me souviens que nous avions constaté que quasiment toutes les nouilles étaient emballées dans des films non respectueux de l’environnement.
Après avoir créé plusieurs prototypes pour de nouveaux emballages de nouilles, nous sommes retournés à « Chinatown » et avons présenté notre MVP (produit minimum viable) aux commerçants et à leurs clients (nos “clients cibles”).
Lorsque vous utilisez le design thinking, gardez en tête qu’il ne traite pas de la commercialisation du produit final—et c’est pourquoi il est mieux adapté aux projets à faible coût, où l’on peut se concentrer sur le développement du concept sans avoir à se soucier outre mesure des prix ou des coûts dans l’analyse commerciale.
Développement produit Lean
« Lean » est une philosophie d’entreprise issue de l’approche de Toyota en matière de fabrication, de plus en plus populaire dans le monde des affaires occidental depuis les années 1970.
L’idée centrale consiste à créer une « traction » d’un poste de production à l’autre, à augmenter la valeur à chaque étape et à éliminer les gaspillages autant que possible, jusqu’à atteindre un état de « flux » (presque) sans effort. Comme la production Lean s’est avérée très efficace en fabrication, les entreprises ont cherché à transférer ses principes à d’autres domaines. (Qui n’a jamais entendu une remarque du type : « J’aime ton idée, mais est-ce que tu ne pourrais pas la rendre plus lean ?»)
Le hic : ce qui fonctionne dans la production Lean ne s’applique pas forcément au développement produit.
Par exemple, les chaînes d’assemblage doivent tourner à quasiment 100 % de leur capacité et frôler les 0 % de défauts—sinon elles deviennent une source de gaspillage.
Mais, si un concepteur de produit, un contrôleur financier ou un ingénieur d'essai est occupé à 100 %, il ne peut tout simplement pas fournir de bons résultats. Il est submergé de travail, ce qui entraînera certainement des retards, et pire encore : s’il reçoit encore plus de tâches (« J’ai besoin de ce dessin moteur avant ce soir — c’est urgent ! »), l’effet ne fait que s’amplifier.
Il en va de même pour les défauts liés aux erreurs : la fabrication sur la chaîne d'assemblage est un processus entièrement prévisible et devrait à juste titre viser 0 % de défauts — après tout, c'est le but de la production de masse ! Le développement produit, en revanche, comporte un élément d'imprévisibilité et c'est aussi une activité créative qui doit permettre les erreurs, les ajustements et le partage des idées entre développeurs de produits.
C’est pourquoi des experts du lean product development comme Don Reinertsen ont travaillé à une adaptation pertinente des principes du lean au monde du développement produit. Je recommande ses livres (« Product Development Flow » ; « Managing the Design Factory ») et ses vidéos pour mieux comprendre comment les principes du lean peuvent booster le développement produit lorsqu'ils sont bien adaptés et appliqués.
Le lean product development se concentre presque exclusivement sur le “comment” de votre développement produit et convient particulièrement aux produits complexes où vous pouvez exploiter sa philosophie de réduction des gaspillages.
Le cadre de développement de nouveaux produits (NPD)
Enfin, j’aimerais aborder le cadre NPD, dont la caractéristique est d’englober tous les aspects d’un développement de produit de manière structurée, en le divisant en différentes phases.
Et c’est là encore qu’on constate qu’il n’y a pas de formule universelle : le NPD peut être structuré de nombreuses façons. Vous pouvez facilement imaginer plus de 10 étapes différentes et très détaillées du développement produit du début à la fin, ou n’utiliser que 3 ou 4 phases, de manière plus synthétique.
À lire aussi : 10 meilleurs logiciels de développement de nouveaux produits
C'est pourquoi, dans notre article, nous allons travailler avec les 6 étapes suivantes du développement produit.
Les 6 étapes du développement produit
- Idéation
- Définition du produit
- Prototypage
- Conception initiale
- Validation et tests
- Commercialisation
1. Idéation
Les produits ne sortent pas de nulle part.
Les designers, ingénieurs et autres employés ne cessent de bricoler — travaillent sur de nouvelles idées, des concepts produits, des améliorations de procédés, etc. J'ai aussi un exemple personnel pour vous : lors d’une réunion, un designer assis à côté de moi s’ennuyait tellement qu’il s’est mis à dessiner un tableau de bord de voiture dans son carnet. Cela n’avait rien à voir avec notre réunion, mais il le dessinait quand même. C’est dans le sang de tout designer.
Ainsi, lorsque le PDG d’une entreprise automobile déclare : « Aujourd’hui, nous lançons le développement de notre nouveau SUV compact, qui doit être prêt à produire dans 48 mois », il ne fait que donner le signal de départ pour intégrer tout ce matériel existant dans le processus de développement produit.
Au début de l’article, nous avons évoqué le compromis entre créativité et structuration du développement d’un produit. Si vous ne deviez retenir qu’un seul schéma de cet article, ce serait le suivant :
Plus nous intervenons tôt dans notre processus de développement produit, plus nous avons de latitude pour expérimenter des idées. Et cette marge de manœuvre est à l’origine des innovations. Profitez de la phase initiale pour faire du brainstorming, mener des essais et explorer de nouvelles idées de produit. Plus tard dans le processus, lorsque le produit est presque prêt à fabriquer et à expédier, il reste très peu de place pour l’expérimentation ; on ne pourra le faire qu’à un coût élevé en jetant tout ce qui a été développé jusque-là.
C'est pourquoi le tristement célèbre aéroport international Berlin-Brandenburg a mis autant d'années à être construit : en 2012, l'aéroport était prêt à être ouvert au public, et quelques jours avant son inauguration, ils se sont rendu compte que le système de protection incendie devait être repensé car il ne fonctionnerait pas correctement en cas d'incendie. Ils ont dû retravailler pratiquement tout ce qui avait déjà été installé dans la structure en dur. Résultat : l'inauguration a été reportée plus de cinq fois, les coûts ont grimpé à 7 milliards (!) d'euros (contre 1,2 milliard initialement prévus) et l'aéroport n'a ouvert qu'à la fin de 2020 (les travaux avaient commencé en 2006)—et je n'ai encore rencontré aucun voyageur qui aime utiliser cet aéroport !
2. Définition du produit
Une fois le processus de développement d’un nouveau produit lancé, le premier objectif vers lequel toute idéation est dirigée est ce que l’on appelle la « définition du produit ».
Vous vous souvenez du triangle « temps versus niveau de décision » ? Tout comme la direction d'une entreprise peut lancer la stratégie de développement de nouveaux produits avec une déclaration plutôt vague comme « Construisons un SUV compact », c’est maintenant au tour de l'équipe de développement produit de préciser les paramètres du produit. Dans notre cas, un « SUV compact » signifierait examiner les normes actuelles de l'industrie et du marché : 4 200 mm de long, 1 600 mm de haut, 1 800 mm de large, moteur de 100 kW, transmission intégrale, cinq places assises, 3 à 5 portes, etc.
Ce jeu de décisions fondamentales, dites "définissant le produit", est assez final et définit la voie pour toutes les décisions futures concernant le produit.
3. Prototypage et développement de concepts
Une fois le produit à créer défini, il faut intensifier le prototypage.
Bien sûr, quelques prototypes rudimentaires auront déjà été réalisés pour aider l’équipe produit à façonner et conceptualiser la définition du produit. Mais, comme le prototypage est une activité longue et coûteuse qui requiert de nombreux experts (il faut que quelqu'un construise ces modèles en argile ressemblant à la réalité, des maquettes d’intérieur, des dessins 3D, etc.), il n'est judicieux de l’intensifier qu’une fois la définition du produit clarifiée. C’est à partir de cette définition que vous créez une sélection de concepts de design.
Le premier objectif du prototypage à cette étape du processus de développement du produit consiste à réaliser une sélection de modèles réels (chacun représentant un concept produit possible) parmi lesquels nous sélectionnerons celui que nous développerons en un produit commercialisable.
À lire également : Les meilleurs outils de prototypage d’applications mobiles pour les équipes produit
4. Conception initiale
La première phase de prototypage nous fournira plusieurs concepts possibles pour notre produit.
Il revient maintenant à l’équipe produit d’en sélectionner un. Cette décision est cruciale car c’est un moment « tout ou rien » : une fois que vous avez choisi un seul design, vous devez investir dans tous les outillages nécessaires à la production à la chaîne, conclure les contrats avec les fournisseurs, mettre en place votre chaîne logistique et, de manière générale, aligner toutes les parties prenantes sur ce produit à venir précis.
Une fois le choix fait, le prototypage se poursuit jusqu’au lancement du produit (soit la phase juste avant le démarrage de la production sur la ligne d’assemblage), mais uniquement autour du modèle choisi.
5. Validation et tests
Il s’agit d’une étape qui doit débuter dès le démarrage de votre processus de développement de nouveau produit.
Pourquoi ? En entreprise, chaque décision a un coût et ouvre une opportunité, et vous souhaitez systématiquement réduire les risques et augmenter vos chances aussi proprement que possible. C’est pourquoi, par exemple, avant de vous décider pour une conception particulière, vous souhaiterez valider et tester vos hypothèses en faisant appel à des groupes de clients pour recueillir leurs avis sur ces concepts. Et avant cela, votre service marketing doit réaliser ses études de marché, identifier les besoins clients et prioriser les groupes de clients potentiels les plus pertinents susceptibles d’être intéressés par un SUV compact. Dans mon cas, notre équipe a conclu que les jeunes familles et les « parents dont les enfants ont quitté le foyer » en Europe de l’Ouest constituaient notre marché cible, et nous avons bâti nos décisions sur cette hypothèse, en essayant de maximiser notre part de marché dans ces niches.
Rappelez-vous : plus l’investissement prévu dans le développement du produit est élevé, plus vous devez réfléchir à la manière de tester vos hypothèses et d’en vérifier la faisabilité avant de réellement engager l’argent.
6. Commercialisation
Techniquement, la commercialisation arrive en dernier — avant de pouvoir vendre un produit, il faut qu’il existe.
En même temps, toute réflexion de départ sur le développement d’un produit doit être : « Si nous le construisons, il vaut mieux qu’il soit rentable ! »
C’est pourquoi, dès le départ, la commercialisation doit être au cœur de toutes vos décisions tout au long du processus de développement produit.
Habituez-vous à construire un business case pour chaque décision produit à venir, c’est-à-dire à estimer l’investissement et les coûts individuels, à évaluer les prix et les volumes, et à prendre en compte les risques potentiels.
Si le résultat est positif, il pourrait être pertinent d’intégrer cette fonctionnalité au produit. Si le résultat est négatif, il est probable qu’il ne soit pas opportun de la poursuivre.
De temps à autre, calculez aussi le business case pour l’ensemble du produit.
Cela peut également signifier devoir tirer la prise en plein milieu du processus, en reconnaissant : « Ok, nous avons déjà dépensé beaucoup d'argent, mais poursuivre le projet n'apporterait que des coûts supplémentaires sans réelle chance d'obtenir un retour suffisant sur notre investissement. »
Parfois, en tant que chef de produit, il faut être capable de prendre des décisions impopulaires et savoir quand elles sont nécessaires.
Quelques derniers conseils.
Alors que nous arrivons à la fin de cet article, laissez-moi partager avec vous quelques secrets de professionnel. Beaucoup de développeurs de produits les négligent, ce qui signifie que vous bénéficierez d'un avantage supplémentaire si vous les prenez à cœur.
- Le processus de développement peut s’achever avec le lancement en production, mais votre produit poursuit ensuite son cycle de vie. Suivez-le et tirez-en toutes les leçons possibles :
- Comment votre produit se comporte-t-il sur le marché, notamment par rapport à vos hypothèses pendant le développement ?
- Qui l’achète, à quels prix, et comment vos clients utilisent-ils votre produit ?
- Quels autres retours utilisateurs recevez-vous ? (« Tempête sur les réseaux sociaux », ça vous parle ?)
- Comment pouvez-vous exploiter ces informations lors de votre prochain cycle de développement ?
- Que signifient tous ces éléments pour votre portefeuille de produits, votre stratégie de développement, et la proposition de valeur générale de votre/vos produit(s) ?
- Quel type de produit devrait être lancé ensuite sur le marché ?
- Recueillez et consolidez toutes les informations glanées au travers des questions ci-dessus, ainsi que toutes les leçons apprises durant le développement. Personne n’aime s’atteler à un véritable retour d’expérience (raisonnements politiques obligent !) — mais les gains d’une comparaison honnête entre les données réelles et toutes ces hypothèses posées lors de vos analyses SWOT, études de cas, phases de sélection d’idées, etc. sont inestimables. Faites ce travail !
- N’oubliez pas : dès que votre produit arrive sur le marché, votre mission ne s’arrête pas — le successeur du produit que vous venez de lancer doit être mieux développé que vos produits existants. Réfléchissez déjà à la manière d’améliorer le processus de développement pour la prochaine fois : quelles méthodologies essayer (ou laisser de côté) — et agissez !
Envie d’aller plus loin ? Jetez un œil aux ressources suivantes :
Don Reinertsen, Les grandes idées derrière le Lean Product Development, The Lean Startup Conference 2013.
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Paul Lopusushinsky, Guide du parcours professionnel CPO Club : rôles et compétences
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