Wie ich die letzten 3 Jahre in der Produktführung überlebt habe

Lies das Transkript:

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Hannah Clark: Hier eine verrückte Übung für dich: Versuche, dir einen Tag in deinem Leben vor drei Jahren vorzustellen. Im Jahr 2022 waren die großen Themen des Tages etwa product-led growth versus sales-led growth und die Diskussion um Rückkehr ins Büro versus Remote-First. KI fühlte sich wie ein optionales Nebenabenteuer an, und für Arbeitssuchende war der Arbeitsmarkt ein Käufermarkt. Ach, wie sehr sich die Dinge in so kurzer Zeit geändert haben.

Ein weiterer Unterschied war aber auch, dass diese Sendung damals einen anderen Host hatte – und genau dieser ehemalige Host ist heute mein Gast. Michael Luchen hat sich in den letzten drei Jahren voll auf die Produktführung konzentriert, und als Product Transformation Architect steckte er mitten in einer entscheidenden Phase, in der das Einzige, was konstant war, der Wandel war – sowohl außerhalb als auch innerhalb von Produktteams.

In der heutigen Folge reflektieren wir gemeinsam über die strategischen und taktischen Wetten, die er in den letzten Jahren eingegangen ist – die erfolgreichen, die gescheiterten, und wohin die Reise für das Produktmanagement im zweiten Halbjahr 2025 geht. Lass uns direkt einsteigen.

Übrigens: Solche Gespräche führen wir jede Woche. Wenn dich das interessiert, abonniere unseren Podcast! Und jetzt legen wir los. Willkommen zurück beim Product Manager Podcast. Ich bin heute mit Michael Luchen hier, den einige von euch vielleicht noch kennen.

Michael, vielen Dank, dass du heute dabei bist.

Michael Luchen: Danke, Hannah. Schön, wieder da zu sein.

Hannah Clark: Erzähl uns doch zum Start ein wenig über deinen Hintergrund und wie du dorthin gelangt bist, wo du heute bist.

Michael Luchen: Hallo an alle! Ich bin Michael, der ehemalige Host dieses Podcasts, bezeichne mich aber inzwischen als Product Transformation Architect. Mein Schwerpunkt liegt darauf, wachsende Unternehmen dabei zu unterstützen, Produktbereiche aufzubauen, die so arbeiten wie Startups – aber skalieren wie Großunternehmen. Ich habe persönlich über 12 Jahre Erfahrung und an über 50 Produkten gearbeitet, von 10-Personen-Startups bis hin zu globalen Marken wie Adidas.

Dabei habe ich gelernt, dass erfolgreiche Unternehmen nicht nur ideenreich, sondern vor allem systemgetrieben sind. Großartige Produktsysteme verwandeln Visionen in wiederholbare Umsetzung. Diese Erkenntnis stammt von meiner Führungserfahrung in allen erdenklichen Rahmenbedingungen und Organisationsstrukturen. Jede Station hat mir neue Muster aufgezeigt, was wirklich funktioniert.

Zuletzt war ich Director of Product bei Float, wo ich die Produktorganisation von unregelmäßigen Releases zu kontinuierlichen Lieferzyklen auf allen Teams transformiert und damit signifikantes ARR-Wachstum und die G2-Spitzenposition erreicht habe. Davor war ich neun Jahre bei Crema, einer fantastischen digitalen Produktagentur, führte dort das Produktmanagement sowohl für die Agentur als auch für Kunden – von Eliteberatungen bis zu Startups.

Auf persönlicher Ebene bin ich Systems-Thinker durch und durch. Ob ich Produkt-Operations architekte, Momente mit meiner Fuji einfange oder Lego mit meinen Kindern baue – ich frage mich stets, wie Teile zusammenpassen und als Ganzes größer werden als ihre Einzelteile.

Hannah Clark: Sehr cool. Und wir haben in letzter Zeit viel über Systemdenken hier gesprochen, das passt also thematisch super rein.

Du warst also Gründungshost dieses Podcasts – danke, dass du damals das Fundament gelegt hast! Das war, glaube ich, 2022. Noch gar nicht so lange her, aber in der Produktwelt sind das gefühlt Jahrzehnte. Das Feld hat sich komplett verändert. Was waren für dich die größten Veränderungen seither?

Blicke mal zurück: Wie sah die Disziplin damals aus und was beobachtest du heute in der Praxis?

Michael Luchen: Gute Frage, denn in unserer Branche fühlt es sich an, als ob wir ständig auf der Welle des Wandels surfen müssen. Es gibt eigentlich nie einen festgelegten Prozess oder eine feste Struktur, wie wir als Produktmanager:innen und mit Teams zusammenarbeiten, um tolle Ergebnisse zu liefern.

Deshalb ist das schwer zu beantworten, weil ich jetzt schon mehr über das "Was kommt als Nächstes" nachdenke als über das, was war. Der Wandel damals: Als ich diesen Podcast das erste Mal moderierte, konkurrierten zwei Denkwelten miteinander.

Es gab die "Feature Factory" mit klar festgelegten Prozessen – mit allen Vor- und Nachteilen. Und es gab das beinahe religiös verehrte agile Scrum. Teams mussten sich entscheiden oder – gerade im Enterprise-Umfeld – doch wieder zum Scaled Agile Framework (SAFe) greifen. Heute sehe ich das deutlich in den Hintergrund rücken.

Diese Prozesse gibt es noch immer – Waterfall, Scrum, SAFe – doch die erfolgreichen Teams blicken viel mehr auf ihre eigene Produktkultur, auf das Team selbst, und wählen sich methodisch Elemente aus unterschiedlichen Prozessen zusammen, ohne alles als starren Prozess zu deklarieren.

Sie schaffen sich systematisch ihren eigenen Weg, tolle Produkte zu bauen und dabei noch Spaß zu haben – mit kontinuierlicher Entwicklung und Discovery als Ergebnis.

Hannah Clark: Ich möchte jetzt gerne auf einen Aspekt eingehen, über den wir selten sprechen, aber der sehr spannend ist: das Scheitern.

Du hattest einmal erwähnt, dass es bei Float eine Transformationsinitiative gab, die im ersten Anlauf gescheitert ist. Was ist da passiert? Was ist das Resümee daraus und was hast du daraus gelernt?

Michael Luchen: Ich kam also nach neun Jahren Agenturerfahrung zu Float – mit dem Privileg, viele Organisationen gesehen zu haben.

Ich kannte die Muster, in kleinen, großen und wachsenden Unternehmen. Bei Float habe ich diese Muster auch erkannt. Ich sprach mit allen im Unternehmen – alle waren sich darüber einig, wo die Pain Points beim Prozess lagen.

Das hat unsere Arbeit verlangsamt. Ich hatte also das Vertrauen von CEO und den beiden Gründern, eine Präsentation beim ersten großen Offsite-Meeting zu halten. Nur wenige Monate nach meinem Start präsentierte ich: Wir stellen auf Squads um. Alle fanden es super – auch die Gründer. Durchweg wurde bestätigt, das sei die Lösung aller Probleme.

In den Folgemonaten hat sich das Ganze jedoch zerstreut, wir fielen in alte Muster zurück. Rückblickend wurde mir klar: Obwohl sich alle einig waren – Problem erkannt, Lösung genauso – war es einfach der falsche Zeitpunkt für eine so große Prozessumstellung.

Teilweise lag das daran, wie wir gewachsen waren: Wir hatten sehr spezialisierte Rollen, z.B. im Engineering. Wurde eine spezielle Expertise gebraucht, konnte nur eine Person helfen – das störte alle nachhaltigen Squad-Strukturen.

Eine weitere Erkenntnis: Kulturwandel braucht Zeit. Es reicht nicht, wenn alle überzeugt sind – es braucht viele Einzelgespräche und stetigen Austausch. Das habe ich nie vergessen.

Lustig ist, dass wir heute noch mit dem CEO darüber lachen, wie ich mit voller Energie losmarschiert bin... und es dann erst einmal verpufft ist.

Hannah Clark: Das ist ja wie beim Systemdenken – man muss alle Faktoren berücksichtigen, warum etwas schiefgehen könnte und neue Wege überdenken.

Kommen wir zur Praxis der Transformation: Du hast ein Framework entwickelt, um unternehmensweite Pain Points mit Miro zu mappen. Wie hast du über Produktbereiche hinaus die Pain Points identifiziert – wie sah der Prozess konkret im Alltag aus?

Michael Luchen: Noch bevor du die Tools nutzt: Neugier und Empathie sind entscheidend. Als ich bei Float startete, hörte ich – wie auch vorher bei Crema – die typischen Klagen: z. B. dass Designs zu lange brauchen, nicht klar ist, was gebaut werden soll, fehlende Definition of Done... Die Dinge eben, die wir alle täglich erleben.

Die Versuchung ist groß, als Führungskraft sofort für ein Team ein einzelnes Problem "wegzumanagen". Als Director of Product mit Verantwortung für Produktmanager:innen, Data, UX Research und (zwischenzeitlich) Design hätte ich meine Leute schützen wollen – musste diesen Instinkt aber ablegen, um neutral das gesamte Unternehmen zu befragen: Engineers, Marketing, Customer Success, Sales. Was läuft gut, was fehlt euch?

Im ehrlichen, offenen Gespräch – ohne Schuldzuweisungen – gewinnt man unglaublich wertvolle Erkenntnisse. Die übertrug ich auf Haftnotizen ins Miro-Board, verglich sie mit dem (theoretisch) vereinbarten Prozess und konnte so ganz klar Diskrepanzen erkennen.

Diese Diskrepanzen und Pain Points habe ich dann in einen neuen visuellen Prozess überführt und darauf basierend unternehmensweite Alignment-Gespräche geführt. Wird darauf aufgebaut, was wirklich im Alltag schmerzt, stößt das selten auf Widerstand.

Hannah Clark: Klingt toll. Letztlich ist ja vor allem die Zustimmung oft das Schwierigste.

Selbst wenn die vorgeschlagene Lösung effektiv wäre, ist Veränderung unbequem. Veränderung in gewachsenen Strukturen ist schwer, z. B. bei sehr spezialisierten Engineers wie bei Float in Richtung funktionsübergreifender Squads. Wie gehst du mit Widerständen um und wie erleichterst du solche Transitionen?

Michael Luchen: Gute Frage – im Grunde steht und fällt vieles mit Klarheit und gegenseitigem Respekt.

Ohne klare Kommunikation und Wertschätzung entstehen schnell Reibereien. Wenn z. B. eine hoch spezialisierte Person ins Squad eingebunden werden soll, sie aber für eine Schlüssel-Infrastruktur zuständig ist, ist das nicht einfach lösbar. Man könnte neue Leute einstellen, aber das dauert.

Was ist Plan B? Hier wird Ressourcenmanagement und Kapazitätsplanung entscheidend – abwägen der Alternativen. Es geht immer um die Einzelperson: Wird sie z. B. halb ins Squad eingebunden und halb für Spezialaufgaben freigehalten – und sind wir mit dem Trade-Off einverstanden? Meistens will man die Fokussierung nicht splitten, und so landet man bei der Roadmap, wo Operations und Produkt eng zusammenarbeiten: Wie allokieren wir die Ressourcen in Anbetracht unserer strategischen Ziele?

Hannah Clark: Guter Punkt. Wie spielen praktische Rituale wie "One Team, One Roadmap" und asynchrone Design-Sprints da hinein?

Michael Luchen: "One Team, One Roadmap" war das Resultat meiner gesamten Transformationsarbeit bei Float. Nach der gescheiterten und dann erfolgreichen Einführung von Squads, war Float gewachsen: Es gab Produktsquads, Plattform-Squads, Marketing-Initiativen.

Product Marketing und Vertrieb wollten Details über die kommenden Features, die Gründer wollten wissen, ob das Budget passt, und so weiter. Früher hatte jedes Squad seine eigene Roadmap, alles wurde separat gepflegt.

Wir führten eine systematische, möglichst schlanke und aktuelle Gesamtroadmap ein, z. B. mithilfe der neuen Linear-Features: Produkt- und Plattformstreams konnten in Roadmap-Ansichten gebündelt werden. Produktteams mussten nur Kurz-Statusupdates in Linear eintragen. Diese wurden automatisch in einen Slack-Kanal gepiped, inkl. Loom-Demo oder Link zur Testumgebung.

Ergänzt wurde das Ganze durch regelmäßige Product Huddles – 60-minütige Demo-Sessions (für die Teams im Zwei-Wochen-Rhythmus, aber jeder musste nur monatlich teilnehmen); so konnten unterschiedliche Zeitzonen weltweit berücksichtigt werden.

Dieser radikale Grad an Transparenz – durch asynchrone und synchrone Formate – schuf Vertrauen, Einheit und Verständnis zur besseren Entscheidungsfindung im gesamten Unternehmen.

Hannah Clark: Das zeigt auch viel Empathie für unterschiedliche Lerntypen und das individuelle Tempo bei der Strategieintegration. Dieses Schichtenmodell finde ich toll.

Michael Luchen: Das ist auch die Brücke zu den Design Sprints: Bei Crema habe ich viele Design Sprints geführt, aber inzwischen denke ich, man muss sich nicht am Lehrbuch orientieren. Man sollte selbstständig passende Methoden auswählen und auf die eigene Situation zuschneiden.

Bei Float etwa wurden Design-Sprints asynchron und auf einem Figma Jam Board durchgeführt – nicht in fünf Tagen, sondern in zwei Wochen, um allen Zeitzonen gerecht zu werden. Mehr Zeit, mehr Sicherheit für ehrliches Feedback, mehr Teilhabe. Bei Bedarf kann man für kontroverse Themen jederzeit Synchronous-Sessions machen.

Hannah Clark: Es wirkt ein bisschen wie ein "Briefwechsel" statt "Klassenzimmer": Man hat die Möglichkeit, Gedanken sicher und außerhalb des direkten Feedbacks anderer zu äußern.

Michael Luchen: Genau – und die Fähigkeit, flexibel zwischen synchron und asynchron zu wechseln. Immer im Sinne dessen, was dem Team am meisten hilft.

Hannah Clark: Sehr schön. Lass uns nochmal die Richtung wechseln: Wir müssen noch das Lieblingsthema aller ansprechen – KI. Als du die Sendung moderiert hast, sprach kaum jemand konkret über Künstliche Intelligenz. Jetzt ist es das Gesprächsthema Nr. 1.

Damals war KI einfach noch keine praktische Option. Heute will jeder KI in Produkte und Workflows bringen. Wie seid ihr bei Float an das Thema KI-Integration herangegangen?

Michael Luchen: Als ChatGPT herauskam, war ich wie fast alle erst mal fasziniert. Ich habe viel experimentiert und eigene Ideen und Chancen für unser Produkt bei Float recherchiert. Schließlich entstand daraus eine Art Leidenschafts-Nebenprojekt: Ein Notion-Whitepaper mit meinen Überlegungen, wohin sich moderne Sprachmodelle in drei, sechs, zwölf Monaten oder drei Jahren entwickeln und wie sich das auf SaaS (vor allem B2B) auswirkt. Darin auch: Welche Investitionen müssen wir wann eingehen — ohne die komplette Strategie auf KI umzustellen.

Ich habe außerdem Skizzen gemacht, wie sich unsere API-Daten mit LLM anreichern ließen. Das habe ich dem Führungsteam gezeigt und viel Begeisterung ausgelöst.

Wir haben daraufhin eine KI-Beratung aus Melbourne (moved37) hinzugezogen, die uns half, zwischen strukturierten und unstrukturierten Daten zu unterscheiden und Chancen sauber zu identifizieren. In Bezug auf Reporting z. B. reicht manchmal schon klassische Datenmodellierung – wirklich generativ wird es aber bei unstrukturierten Daten, also da, wo typische Sprachmodelle ihren Nutzen entfalten.

Die Berater haben mit uns ein "Agent Playground" aufgebaut, um spielerisch auszuprobieren, wie sich KI-Agenten auf unsere Daten auswirken könnten. Ich habe dann angefangen, nicht mehr nur "User-Flows" zu modellieren, sondern parallel dazu die "Agent-Flows": Was erledigt der KI-Agent im Hintergrund für die Nutzer:innen?

Das unterscheidet sich von vielen Chatbot-Lösungen, die oft bloß eine Art Chatfenster bieten – sinnvoll, aber nicht die Zukunft der User Experience mit KI. Letztlich ist das Ziel, dass KI kontinuierlich besser wird und sich nahtlos, fast unsichtbar in das Produkterlebnis integriert.

Hannah Clark: Wechseln wir nochmal das Thema: Product Manager müssen sich momentan komplett neu orientieren, von rein exekutiv zu strategisch agierend. Wie unterstützt du in Transformationsphasen PMs, sich neue Fähigkeiten anzueignen und den Fokus zu verschieben?

Michael Luchen: Ich vertrete dazu seit Jahren eine kontroverse Meinung: Ein:e wirklich gute:r Product Manager:in – oder überhaupt wer diese Rolle einnimmt – vereint gleichzeitig Exekution und Strategie. Oft wird behauptet, man sei "nur" Projektmanager:in, wenn man nur exekutiert, oder "Mini-CEO", wenn man rein strategisch arbeitet. Beide Extreme halte ich für schädlich.

Die eigentliche Stärke der PM-Rolle liegt darin, beide Perspektiven zu vereinen: Wie setzen wir effizient um – und wie dient das strategisch dem Unternehmen, dem Markt, dem Kundennutzen?

Natürlich sagen manche, das schließe sich aus; effizient liefern und strategisch denken ließen sich nicht kombinieren. Ich sehe das anders: Wenn man mit Empathie und Neugier führt, hat man den vollen Kontext. Ob als Miro- oder Figma-Board – man kann Ideen und Aufgaben wie Bausteine anordnen und schauen, wie man sie effektiv und strategisch kombiniert.

Für traditionell eher "ausführende" PMs bedeutet das: Neugierig werden, strategisch denken, die Impulse von Engineering, Design und Kundschaft aufnehmen und gezielt zusammenbringen. Daraus entsteht dann auch ein gesunder Mix aus Strategie und exzellenter Umsetzung.

Hannah Clark: Ich finde, das ist gar keine kontroverse Meinung – sondern ein sehr guter Ansatz! Zum Schluss noch etwas Persönliches: Du hast erwähnt, dass du mit deinem Sohn nebenher KI-Projekte verwirklichst – sehr spannend. Wie beeinflusst dich das Elternsein in deiner Führungs- und Transformationsrolle?

Michael Luchen: Ich versuche, beides miteinander zu verbinden. Ich hätte gern eine ideale Work-Life-Balance, aber meine Arbeit ist auch meine Leidenschaft. Kürzlich fragte mein fünfjähriger Sohn: "Papa, können wir ein Ninja-Videospiel bauen fürs PlayStation-Vibe?"

Ich hätte abwinken können, aber ich dachte: Lass uns das als Gelegenheit nutzen, experimentelles Bauen (wie bei der Arbeit) mit ihm gemeinsam zu machen. Also begann ich nach dem Produktentwicklungsprinzip – ohne, dass mein Sohn das wusste: Erst mal Ideen und Spielfiguren kritzeln, Spielmechanik entwerfen („Ideation und Discovery“).

Nach einer Woche – ein Stapel Zeichnungen. Wir nahmen dann Bezug auf das Konzept, ich nahm unser Gespräch auf und ließ ein KI-Transkript erstellen, warf das in ChatGPT, bat um ein Game-Development-Doc, und erklärte der KI (wie für einen Junior-Entwickler verständlich), ein Level 1 zu programmieren („Requirements Gathering“).

Dann probierten wir es aus (Quick-Testing), mein Sohn gab Feedback (