Wie Sie neurodivergente „Herausforderungen“ in Führungssuperkräfte verwandeln

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Hannah Clark: Ich weiß nicht, ob Sie das überrascht: ADHS ist unter Product People, insbesondere Führungskräften, überrepräsentiert. Je mehr wir über die typischen Eigenschaften von ADHS lernen, desto mehr ergibt das Sinn. ADHS steht im Zusammenhang mit strategischem, ganzheitlichem Denken, außergewöhnlichen Problemlösungsfähigkeiten, Charisma und einem hohen Maß an Komfort in komplexen und unklaren Situationen. Klingt nach jemandem, den Sie kennen, oder? Doch während all diese Eigenschaften Menschen mit ADHS häufig in das Produktmanagement und in Führungsrollen führen, gehen diese großartigen Talente oft auch mit Nachteilen einher, die Produktivität, Selbstvertrauen und Wohlbefinden beeinträchtigen können.

Mein heutiger Gast ist Frankie Berkoben, Executive Coach für überforderte – oft auch ADHS-betroffene – Führungskräfte im Tech-Bereich. Und ich muss ehrlich sagen: Dieses Interview ist als jemand mit ADHS für mich persönlich eines der bewegendsten Gespräche seit Langem gewesen. Und wenn Sie bis hierhin zugehört haben, kann man wohl davon ausgehen, dass Sie sich ebenfalls betroffen fühlen. Wenn ja, wird diese Folge Ihnen das Gefühl geben, wirklich gesehen und verstanden zu werden – und bietet dabei praktische Taktiken, wie man mit ADHS besser arbeitet – auch im Umgang mit anderen ADHS-Gehirnen im Produktteam. Los geht’s.

Übrigens: Wir führen jede Woche solche Gespräche. Wenn Sie das spannend finden, abonnieren Sie uns doch! Und jetzt: Viel Spaß mit der Folge.

Willkommen zurück beim Product Manager Podcast. Ich freue mich heute sehr, Frankie Berkoben begrüßen zu dürfen.

Frankie, vielen Dank, dass du heute dabei bist.

Frankie Berkoben: Oh mein Gott, Hannah, ich freue mich riesig, hier zu sein.

Hannah Clark: Ich auch. Fast zu sehr. Kannst du zuerst kurz etwas zu deinem Hintergrund erzählen und wie du zu deiner jetzigen Rolle gekommen bist?

Frankie Berkoben: Gerne. Wie du schon gesagt hast, bin ich Executive Coach für Führungskräfte im Tech-Bereich. Meistens extrem klug, häufig mit ADHS oder anderen neurodivergenten Eigenschaften, und bewegen sich in diesem Spannungsfeld zwischen riesigem Potenzial und hoher Leistungsfähigkeit...

Und inkonsistenter Performance. Mein Hintergrund liegt in der Ingenieurberatung und ich war immer die klassische Überfliegerin, schulisch lief es super, aber innerlich habe ich mich ständig gefragt, warum es so schwer ist, konsequent und motiviert zu bleiben – als wäre das der Goldstandard. Heute coache ich andere dabei, genau diesen Wandel zu schaffen: Weg davon, das eigene Gehirn „reparieren“ zu wollen und sich selbst als Problem zu sehen...

Hin zu einer breiteren Perspektive, dass vielleicht einfach Bedürfnisse und Fähigkeiten nicht optimal zueinander passen. Also ein Leben so gestalten, dass es zum eigenen Gehirn passt, statt zu versuchen, anders zu funktionieren, als man nun mal ist – das ist das, was ich anderen weitergebe. Weg von Scham, Überkompensation und kurzfristigen Bewältigungsmechanismen...

Hin dazu, den eigenen Entscheidungen, der eigenen Funktionsweise und den eigenen Stärken zu vertrauen. Zu meinen Kund:innen gehören Direktoren, VPs und C-Level-Leute in Start-ups. Viele davon waren bei Google, Meta, Airbnb oder sogar im Weißen Haus von Präsident Biden. Und was ich beobachtet habe – das ist auch Teil unseres Gesprächs heute – ist, dass die „begabten ADHS-Eigenschaften“ – diese zweifach außergewöhnliche, hohe Leistungsfähigkeit, aber auch manchmal geringe Umsetzung – identisch sind.

Entschuldigung – es gibt starke Überschneidungen zwischen situativen Performance-Herausforderungen in stressigen Führungspositionen und dauerhaften Problemen mit exekutiver Funktion. Darüber spreche ich inzwischen viel mehr, habe meine Praxis auch erweitert.

Ich coache inzwischen nicht mehr nur neurodivergente Führungskräfte, denn: Was uns alle manchmal betrifft (z.B. in Stresssituationen), betrifft Menschen mit ADHS oder exekutiver Dysfunktion permanent. Das ist das Konzept des „universellen Designs“. Ich denke, da gibt es viel, worauf wir aufbauen können.

Hannah Clark: Absolut. Ich glaube, ich könnte zwischendurch sogar ein bisschen emotional werden, weil mir das Thema so am Herzen liegt – und auch einfach am Gehirn, da ich mit 20 ADHS diagnostiziert wurde. Das hat mein Leben und meine Karriere komplett zum Positiven verändert.

Aber es ist ein dauerhafter Prozess, denke ich. Für die meisten Neurodivergenten, oder Menschen mit ADHS oder anderen Unterschieden, ist es ein ständiger Balanceakt – im Job wie im Leben. Das ist spannend, sowohl wenn man selbst neurodivergent ist (ob bewusst oder unbewusst), als auch wenn man mit neurodivergenten Menschen arbeitet und besser verstehen möchte, wie „Inkonstanz“ in der Performance entstehen kann. Sprechen wir doch zum Einstieg über ein paar konkrete Beispiele: Welche Eigenschaften beobachtest du, die die Verbindung erklären zwischen den Stärken von ADHS, die wir mit Produktführung assoziieren, und den Herausforderungen, die dazugehören?

Frankie Berkoben: Ja, lass uns erstmal auf die Stärken schauen – die Herausforderungen werden uns als Problemlöser ohnehin begegnen, weil wir zur Negativität neigen. Also: Was ich bei wirklich herausragenden Produkt- und Führungskräften beobachte – sie sind interdisziplinäre Systemdenker.

Sie können sich in andere hineinversetzen und die Perspektive wechseln, die Dinge aus verschiedenen Blickwinkeln sehen und das große Ganze erfassen. Es gibt eine echte Fähigkeit, Komplexität zu halten: Man sieht alles überall gleichzeitig, aber kann darin auch Muster erkennen. Systemdenken statt Silodenken, Empathie für Stakeholder – da steckt viel drin. Dann gibt es die hohe emotionale Intelligenz...

Das ist nicht immer vorgeschrieben, hängt aber mit Empathie zusammen, aber auch mit Kommunikation, Verständnis, dem Gespür dafür, was andere Menschen gerade bewegt oder wie ein User ein Produkt erlebt. Sich in die Geschichte anderer reinzudenken, ohne überfordert zu werden, ist Teil davon. Dann die Komfortzone mit Komplexität: das große Bild sehen, aber auch bereit sein, ins Detail einzusteigen, wenn nötig. Oft sehr strategisch, aber fähig, an Details zu tüfteln. Dazu kommt diese mitreißende Präsenz – nennt man Charisma, Einfluss ohne Autorität, wie auch immer – wenn man an etwas glaubt, Verbindungen sieht, die andere nicht sehen, und sich um Menschen kümmert (hohe Empathie und Intelligenz), kann man andere mit auf die Reise nehmen.

Menschen reagieren auf Gefühle, nicht auf Fakten. Das alles kommt oft zusammen.

Hannah Clark: Das spricht mich alles sehr an. Ich würde nicht sagen, das beschreibt mich zu 100%, aber viele Elemente treffen zu. Gerade ADHS – ich kann nicht für alle Arten von Neurodivergenz sprechen – ist wie eine geheime Gesellschaft, in der wir diese Eigenschaften bei anderen intuitiv wiedererkennen.

Diese Stärken sind enorm – viele bauen ihre Karriere darauf auf, und doch gibt es die Herausforderungen rund um exekutive Funktionen. Lass uns darüber sprechen: Was verstehst du unter exekutiver Funktion? Ich habe gehört, du nennst es das „C-Suite“ des Gehirns, sehr schön. Wie würdest du exekutive Funktion beschreiben und was sind unsichtbare Unterschiede im Arbeitsalltag zwischen neurodivergenten und neurotypischen Menschen?

Frankie Berkoben: Ja, exekutive Funktion – dafür gibt es viele Definitionen, oft ist das unklar. Aber grundsätzlich: Es sind die kognitiven Prozesse im präfrontalen Kortex, die uns helfen, Absicht in Handlung umzusetzen. Die Fähigkeit, rauszuzoomen, Bedürfnisse zu formulieren, Probleme zu lösen, Prioritäten zu setzen, zu planen, Aufgaben zu initiieren, Zeit-/Energiemanagement, den Fokus und die Aufmerksamkeit zu steuern und uns korrigierend einzubringen.

Oft wird das in Kontexten wie schulischer Förderung oder Nachteilsausgleich angesprochen, meistens dann, wenn etwas schiefläuft. Aber was mir wichtig ist: Das Verständnis von exekutiven Funktionen und deren Kontextabhängigkeit muss auch in Unternehmen Einzug halten.

Denn sie unterscheiden sich bei allen Menschen – je nach Müdigkeit, Stress, Krankheit etc. – temporär oder situativ. Zu wissen, wie die neurodivergente Population damit umgeht, kann uns allen helfen, unsere Leistung zu verbessern.

Man kann die exekutive Funktion auch als „PM des Gehirns“ sehen: Anforderungen priorisieren, Ressourcen verteilen, Stakeholder lenken (auch intern: konkurrierende Ziele erkennen und anpassen).

Was die unsichtbaren Unterschiede betrifft: Das ist schwer zu beantworten, da es suggeriert, die Unterschiede seien grundsätzlich. In Wahrheit gilt: Was einige immer betrifft, erleben andere manchmal, und umgekehrt. Die Herausforderungen gleichen sich. Wir leben in einer immer stressigeren, komplexeren Welt, und stehen ständig kurz vor der Überlastung, sei es durch den Datenfluss oder ständigen Aufgabenwechsel.

Der Unterschied liegt oft nur in Intensität und Dauer bestimmter Probleme: Wenn ein „Analyse-Paralyse“-Moment Sie nur am Freitagabend betrifft, nicht aber permanent, dann sind Ihre Strategien andere – die Einschätzung für andere Menschen, die das täglich spüren, ist dann vielleicht geringer. Es geht also um Frequenz und Ausprägung mehr als um das Ob an sich.

Hannah Clark: Ich merke schon, wie vielschichtig deine Antworten sind – und das erkenne ich auch bei ADHS-Menschen: Es gibt fast nie ein klares Ja oder Nein. Viel Unschärfe, viele Graubereiche. Das ist wahrscheinlich eine zu wenig wertgeschätzte Stärke von ADHS: Nicht alles als Schwarz oder Weiß zu betrachten, sondern differenziert und kontextuell zu denken. Das hilft uns als Führungskräfte, die Stärken und Ressourcen im Team besser zu identifizieren.

Das nur am Rande! Kommen wir dazu, wie wir exekutive Herausforderungen aus der Defizitperspektive herauslösen können: Wie positionierst du diesen Mindset-Wechsel mit deinen Klient:innen – weg vom „Ich bin schuld“ und hin zur konstruktiven Herangehensweise, Bedürfnisse zu erkennen und auszugleichen?

Frankie Berkoben: Zwei Dinge: Zunächst – viele High-Performer und Führungskräfte, die zwar sehr fähig sind, aber inkonsistent im Output, sind extrem streng zu sich selbst. Die Mauern der Selbstverurteilung niederreißen ist meist der erste Schritt, weil Selbstmitgefühl oft als „schwach“ gilt, obwohl es produktiver macht. Wenn man mit sich arbeitet, statt sich zu etwas zu zwingen, was man nicht ist, kommt man weiter. Das Selbstmitgefühl ist zentral.

Ein Bild, das viele anspricht: Man ist kein quadratischer Stift im runden Loch, sondern ein sternförmiger Stift – mit ausgeprägten Stärken in manchen, „zu wenig“ in anderen Bereichen. „Stachelige Stärken“ eben. Fällt man aus der Norm, muss man sich anpassen (schleifen, verstecken, anpassen), oder vielleicht ändert man auch das Loch, also die Umgebung. Dann können die eigenen Stärken nicht nur toleriert, sondern gefeiert werden. Es ist also auch immer eine Frage von Passung, nicht von Defizit.

Oft hilft schon das Verständnis: Vielleicht war ich einfach nicht „gemacht“ für dieses Umfeld; oder: Damit ich hier bleiben kann, muss ich Dinge verstecken/angleichen – das ist langfristig anstrengend und kognitiv anspruchsvoll. Die Verantwortung sollte nicht beim Individuum alleine liegen.

Das Prinzip universelles Design hilft: Gestaltet man Arbeitsumgebungen flexibler und entfernt Hürden für Randgruppen, profitieren alle davon. Ein flexibles Umfeld, das Variabilität akzeptiert und Exekutivprobleme abfedert, hilft allgemein. Der sternförmige Stift zeigt: Es ist auch sinnvoll, das Umfeld anzupassen, nicht nur sich selbst – oder rechtzeitig zu erkennen, wo Passung und Bedürfnisse nicht mehr zusammenkommen.

Hannah Clark: Interessant – wir leben in immer volatileren Zeiten, geschäftlich wie gesellschaftlich. Gleichzeitig ändert sich das Umfeld ständig. Es kann vorkommen, dass ein Umfeld einmal gepasst hat, dann aber im Wandel nicht mehr zu einem passt. Das Gefühl, dazuzugehören und alles im Griff zu haben, schwindet. Das ist keine individuelle Schwäche, sondern eine gesamtgesellschaftliche Herausforderung.

Frankie Berkoben: Genau. Es gibt keine Konstanz – weder bei den Bedürfnissen noch bei der Umgebung. Für viele, die neu ADHS-diagnostiziert werden, ist die Erkenntnis ein Wendepunkt: Sie müssen sich nicht länger anpassen, sondern dürfen ihren Weg suchen. Genau wie Bedürfnisse und das Bewusstsein darüber sich ändern – z.B. durch Elternschaft, Pflegeverantwortung und steigende Führungsverantwortung – ändern sich Umwelt und Passung ebenfalls. Es gibt kein Schwarz-Weiß: Zwischen den Polen gibt es viele Farben.

Hannah Clark: Ja! Es ist wichtig zu hören, dass das kein individuelles Versagen ist, sondern Teil der allgemeinen Entwicklung. Aber lass uns zu einem anderen spannenden Thema springen: Systemdenken. Wir hatten gerade Cheryl Kaba im Podcast: „Closing the Loop – Systems Thinking for Designers“. Es erinnert mich an unser Gespräch, dass Systemdenken besonders häufig bei ADHS vorkommt, auch wenn es kein exklusives ADHS-Feature ist. Wie würdest du dieses Denken für jemanden erklären, der eher linear denkt? Hast du Beispiele, wie solche Fähigkeit erfolgreich zum Einsatz kam?

Frankie Berkoben: Es ist das große Bild: Mehrere Dimensionen, Faktoren, Achsen gleichzeitig. Nicht nur eine 2x2-Matrix. Es geht darum, Knoten und Verbindungen im System zu erkennen, von den Prinzipien her zu denken – und Muster zu erkennen, die andere nicht sehen. Das ist vor allem beim langfristigen, strategischen Denken eine Stärke. Beim operativen Tagesgeschäft kann es allerdings bremsen.

Zwei weitere Aspekte: das Warum und das Intuitive. Zum Warum: Das Verständnis des größeren Zieles ist für Systemdenker:innen unerlässlich. Sie sehen alles, aber müssen wissen, wohin es geht, sonst droht Überforderung. Das muss man den Betroffenen ermöglichen. Dann ist da das Intuitive: Wenn wir kommunizieren, läuft alles linear ab (anfangen, mitteilen, beenden). Erlebt man Dinge aber mehrdimensional, ist es schwer, das in Worte zu fassen. Das braucht Visualisierungen, Metaphern, Storytelling, Systeme, Landkarten, Analogien. So können lineare Denker aus einem Tunnelblick heraustreten.

Nur etwa 25 % der Gesellschaft sind „Systemdenker“. Wer das optimal nutzen will, übersetzt seine Gedanken in visuelle oder erzählerische Sprache und gibt dem Team Kontext. So können alle an Bord geholt werden.

Hannah Clark: Mir fällt da die typische ADHS-Anekdote ein: Eine Geschichte beginnt an einem Punkt – und verzweigt sich in viele Nebenschauplätze, die sämtlich wichtig erscheinen. Für die Zuhörenden wird es dann oft zu viel. Deshalb nutze ich gern Metaphern und visuelle Hilfsmittel, damit niemand verloren geht. (Vielleicht sogar zu sehr ...)

Mich interessiert: Wie balancieren wir den Drang aus, komplexe Zusammenhänge zu kommunizieren, wenn man sich noch keinen Einfluss erarbeitet hat? Mir erging es als Junior oft so, dass mein Weitblick missverstanden oder abgetan wurde. Wie geht man damit um?

Frankie Berkoben: Zwei Dinge: Erstens, wenn man Konsequenzen sieht, die andere nicht sehen, wird man leicht als „Unruhestifter:in“ abgestempelt. Später stellt sich oft heraus, dass man Recht hatte – aber im Moment ist die Meinung unbequem. Der Schlüssel ist, sich Zeit zu nehmen, die eigenen Gedanken in die Sprache und Prioritäten der anderen zu übersetzen und mutig zu sein, nicht alles sagen zu müssen. Konzentriere dich auf das Entscheidende.

Zweitens, wenn du feststellst, dass dein eigenes „Warum“ nicht mit dem der Organisation übereinstimmt, leidet die Motivation massiv. Wer eher auf Impuls- und Interessenbasis arbeitet (ADHS), braucht ein klares, stimmiges Warum. Ist das nicht gegeben und geht das Gemeinschaftsgefühl verloren, verliert man den Antrieb. Das zu erkennen ist wichtig.

Hannah Clark: Ich sehe das als wichtigen „Diagnoseschritt“: Fehlt die Orientierung bei Ziel/Motivation? Dann gibt es vermutlich eine Dissonanz zwischen Personalziel und Teamaufgabe. ... Kommen wir zur Stärke, sich mit Komplexität wohlzufühlen. Das ist in Produkt- und Führungsrollen eine enorme Superkraft. Wie können wir das noch besser gezielt im Führungskontext nutzen?

Frankie Berkoben: Es gibt mehrere Aspekte dazu. Erstens: Menschen suchen Sicherheit, scheuen Mehrdeutigkeit. Das führt zu vorschnellen Urteilen, Gruppendenken, Schwarz-Weiß-Denken. Es ist elementar, aktiv Raum in Meetings und Workflows zu lassen, damit Ambiguität gehalten werden kann – das öffnet den Raum für neue Ideen, Kreativität und breit angelegte Problemanalyse.

Ein:e Führungskraft, die Komplexität aushält, kann mit dieser Ruhe das Team „mitregulieren“: Von Alarmzustand zu kollektiver Sicherheit. Bereiche ausdrücklich kartieren, Annahmen offenlegen, Zeit für gemeinsame Problemdefinition und -kontext schaffen – das ist Gold wert.

Wichtig ist auch, zu akzeptieren: Nicht jeder, der strategisch denken kann, ist auch in der Umsetzung stark. Teams brauchen daher ergänzende Stärken: Die „gute Idee, jetzt übernimmt du alles“-Logik funktioniert nicht. Gemeinsam ist man stärker.

Hannah Clark: Das erinnert mich an eine frühere Konversation mit Victoria Coup (über die „Product War Room“-Typen): Sie beschrieb Menschen als „Pentagon“ (Strategen) und „SWAT-Team“ (Macher). Beide braucht es – die einen lösen komplexe Probleme, die anderen setzen konsequent um. Es ist essenziell, die Stärken im Team richtig einzusetzen – operativ wie strategisch.

Frankie Berkoben: Genau das: Systems Thinkers vs. lineare Denker. Eine weitere typische Eigenschaft von ADHS-Talenten: Komplexe Dinge sind leicht, einfache schwer. Was für viele als „einfach“ gilt, ist für ADHSler:innen schwer umzusetzen. Deshalb sind hochbegabte Menschen im strategischen Denken oft überfordert, wenn für den nächsten Karriereschritt operative Exzellenz verlangt wird. Hier braucht es Strukturwandel.

Hannah Clark: Das ist auch im Recruiting und Teambuilding relevant: Nicht nur die individuellen Kompetenzen, sondern auch die komplementären Stärken beachten und das optimal einsetzen. Letztlich geht es darum, sich selbst gut zu kennen – was brauche ich, um konsistent zu arbeiten? Darum geht es im Alltag oft mehr als um abstraktes Wissen.

Das ist super spannend! Da wir zum Ende kommen, sprich doch gern noch über deine Mission, auf ADHS-basierte Frameworks und psychologische Sicherheit in der Arbeitswelt aufmerksam zu machen. Wie sähe eine Organisation aus, die wirklich auf neurodivergente Stärken setzt? Gibt es Beispiele aus der Praxis?

Frankie Berkoben: Neurodiversität ist normal – wir unterscheiden uns in Denkweise und Nervensystem. Exekutive Herausforderungen betreffen alle, mal mehr, mal weniger. Eine neuroinklusive Organisation ist eine menschliche, nicht-konformistische Organisation, die Variabilität zulässt. Das bedeutet Flexibilität, offene Kommunikation über Bedürfnisse, Vorleben dieser Haltung durch Führung. Zum Beispiel: „Ich kann mir das am Ende des Tages nicht merken, würdest du mir das bitte schriftlich geben?“, oder: „Ein Schaubild hilft mir, mich besser zu orientieren.“

Dazu zählt auch das Energiemanagement, nicht nur das Zeitmanagement. Viele Firmen legen Fokuszeiten fest (Keine-Meetings-Tage etc.), um Kontextwechsel und Überlastung zu reduzieren. Zusammenarbeit darf nicht nur digital, sondern auch haptisch oder persönlich stattfinden – Hauptsache, sie ist sichtbar und nachvollziehbar. Visualisierungen, Mappings, gemeinsame Quellen der Wahrheit helfen der Orientierung und entlasten das Gedächtnis.

Team-Rituale, Check-ins, gemeinsame Planungstools entlasten alle und verlagern die Verantwortung vom Individuum aufs Team.

Hannah Clark: Viele dieser Maßnahmen habe ich einzeln schon erlebt. Besonders kollaborative Tools stärken das Gemeinschaftsgefühl und sorgen für geteilte Verantwortung. Vielen Dank für das inspirierende Gespräch! Wo kann man dich online finden?

Frankie Berkoben: Sehr gerne auf LinkedIn: Frankie Berkoben, B-E-R-K-O-B-E-N. Frankie, F-R-A-N-K-I-E, Berkoben. Schickt mir gern eine Nachricht, was euch an diesem Gespräch besonders angesprochen hat. Dieser Podcast ist großartig, Hannah ist eine fantastische Gastgeberin – ich freue mich über Austausch!

Hannah Clark: Vielen Dank, es war eine große Freude.

Frankie Berkoben: Danke dir!

Hannah Clark: Danke fürs Zuhören. Für weitere spannende Einblicke, How-to-Guides und Tool-Bewertungen abonnieren Sie unseren Newsletter unter theproductmanager.com/subscribe. Weitere Gespräche gibt's in The CPO Club überall dort, wo es Podcasts gibt.