Mastercards SVP für globale Produkte: So gelingt der Markteintritt

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Hannah Clark: Die internationale Skalierung war noch nie einfach, aber heutzutage sind die Herausforderungen kaum noch zu übersehen. Wir leben in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit, Zölle und Vorschriften ändern sich so oft wie das Wetter. Aber Unternehmen sind dazu da, zu wachsen – und manchmal scheint sich eine Chance im Ausland einfach zu gut anzuhören, um sie auszuschlagen. Wie wir in dieser Folge besprechen, können sie es sicherlich sein – zumindest vorübergehend. Wenn man jedoch all die Unwägbarkeiten beim Geschäft in einem fremden Markt bedenkt, plus die wechselnden Bedingungen im In- und Ausland steht eines fest: Sie werden blinde Flecken haben – und es werden neue hinzukommen.

Genau an diesem Punkt kommt mein heutiger Gast ins Spiel. Simone Tamussin ist SVP Product Management für Mastercard Gateway. Er arbeitet eng mit Unternehmen in dieser Situation zusammen und würde als Erster sagen: Jeder Tag verlangt ein völlig neues Set an Lösungen. Er bietet einen Überblick über die Herausforderungen, die wachstumsorientierte Führungskräfte überraschen können, proaktive Maßnahmen für einen sicheren Markteintritt sowie Ideen, um den erstaunlichen Papierberg zwischen Ihnen und Ihrer globalen Expansion effizient zu bewältigen. Steigen wir ein.

Übrigens: Wir führen jede Woche solche Gespräche. Wenn Sie das spannend finden, abonnieren Sie uns doch einfach. Jetzt aber zum Gespräch.

Willkommen zurück beim CPO Club Podcast. Ich spreche heute mit Simone Tamussin, der hier für Mastercard Gateway spricht.

Vielen Dank, dass Sie sich trotz Ihres vollen Terminkalenders Zeit für uns nehmen.

Simone Paul Tamussin: Aber natürlich. Es ist mir eine Freude, hier zu sein. Danke für die Einladung.

Hannah Clark: Heute fokussieren wir uns darauf, was Unternehmensleiter wissen müssen, wenn sie neue internationale Märkte erschließen – ein sehr komplexes Thema, auf das wir heute genauer eingehen.

Simone, kannst du uns mit einer Anekdote starten, die typische Diskrepanzen zwischen Annahmen und Realität beschreibt, die Führungskräfte beim Versuch der globalen Expansion scheitern lassen?

Simone Paul Tamussin: Oh ja, auf jeden Fall. Da fallen mir einige gelungene Beispiele aus meinem Leben und meiner Karriere ein, mal sehen. Oft ist es so, dass man – besonders wenn man schon in vielen Ländern erfolgreich ist – vieles für selbstverständlich hält: Dass Dinge auf eine bestimmte Art funktionieren, dass die eigenen Standards überall funktionieren werden.

Ein Beispiel: Ich arbeite im Zahlungs-Gateway – wir müssen immer wieder neue Zahlungssysteme implementieren. Ich arbeite nicht nur mit Mastercard, sondern mit allen Zahlungsarten, grundsätzlich agnostisch. Vor einigen Jahren wollten wir in einen neuen Markt eintreten, hatten aber keine lokalen Experten und kannten die lokalen Verhältnisse nicht.

Wir mussten ein lokales, inländisches Kartenzahlungssystem implementieren. Wir dachten: Das wird schon funktionieren, wir machen das täglich mit Mastercard, Visa, Amex – wir wissen ja, wie’s läuft. Das war leider eine falsche Annahme. Denn als wir begonnen haben, wurde aus einem kleinen Projekt eine sehr lange und komplexe Aufgabe – es dauerte fast anderthalb Jahre und erforderte erhebliche Millioneninvestitionen, was letztlich das gesamte Geschäftskonzept für den Markteintritt zerstörte, sodass Kunden direkt zu Konkurrenten wechselten.

Das ist ein Beispiel. Ein anderes Thema sind technologische oder Sicherheitsstandards. Man nimmt vielleicht an, dass Dinge wie Zertifikatsaustausche überall funktionieren. Doch manchmal setzt der Regulator vor Ort ganz andere Standards – und dann: Viel Glück dabei, „Best Practices“ durchzusetzen oder Systeme umzustellen. Das klappt nicht immer.

Hannah Clark: Das kann ich mir vorstellen – regulatorische Anforderungen sind sicher oft ein schwieriges Thema.

Sprechen wir über die Skalierung eines Produkts in neue Regionen: Welche Signale achtest du auf, um Risiken – wie geopolitische Unsicherheiten – frühzeitig zu erkennen?

Simone Paul Tamussin: Ja, das sind sehr viele Faktoren, und die letzten fünf Jahre sind verrückt geworden, es wird täglich komplexer. Es gibt verschiedene Kräfte, die teilweise in entgegengesetzte Richtungen laufen und sich gegenseitig beeinflussen. Da ist die technologische Entwicklung – wie weit ist das Land, wie sieht die Landschaft dort aus?

Dann regulatorische Anforderungen: Wir sind in einer extrem regulierten Branche tätig. Es geht um Daten, Zahlungsabwicklung, alles, was unsere Bereiche betrifft. Auch Lokalisierung, Nationalismus, Maßnahmen zum Schutz lokaler Anbieter oder Daten – oft werden Daten nicht gerne nach außen gegeben, alles soll im Inland bleiben. Das ändert sich laufend. Zuletzt spielt der wirtschaftliche Druck eine Rolle.

Zölle, Krisen und Dynamiken weltweit betreffen uns – gestern getroffene Annahmen können morgen schon falsch sein. Wir müssen permanent alles beobachten und haben ein komplexes Team, das laufend analysiert, um Entwicklungen in jedem einzelnen Land frühzeitig zu antizipieren.

Hannah Clark: Sehr aktuell – die extreme Unsicherheit ist in letzter Zeit ja noch deutlicher geworden.

Du hast davor erwähnt, dass Regulierung den Business Case über Nacht zunichte machen kann. Wie bewertet ihr Risiken beim Eintritt in stark regulierte Regionen, insbesondere mit begrenzten Ressourcen?

Und wie behältst du den Überblick über Änderungen in den Märkten, wenn ihr viele gleichzeitig im Auge habt?

Simone Paul Tamussin: Was du sicher wissen musst: Du musst anpassungsfähig und flexibel bleiben und offen mit lokalen Akteuren zusammenarbeiten – also gegebenenfalls einen Teil deines Geschäfts teilen, wenn du dort Fuß fassen willst. Das Geschäftsmodell, das vielleicht in 80 % deiner Märkte funktioniert, muss eventuell adaptiert werden, wenn du in neue Länder möchtest. Kooperationen oder Kompromisse können nötig sein, manchmal auch mit Unternehmen, die in anderen Ländern Konkurrenten sind – denn sie haben Zugang und Beziehungen zu lokalen Institutionen.

Ich finde es entscheidend, bei Markteintritt – gerade in stark regulierten Branchen wie Zahlungen – gründliche Analysen mit entsprechenden Investitionen in Recht, Datenschutz und Regulatorik durchzuführen, um das Risiko genau abzuschätzen.

Auch solltest du versuchen vorauszusehen, wie sich politische Umfelder entwickeln könnten – ändern sich die aktuell gültigen Regelungen in ein paar Monaten komplett, kann das den Business Case massiv beeinflussen. Diese Überlegungen sind bei globaler Expansion unerlässlich.

Hannah Clark: Ich will noch mal genauer auf das Thema Partnerschaften eingehen: Du empfiehlst also, mit lokalen Akteuren zu kooperieren – auch wenn sie sonst Wettbewerber wären? Wie könnte so ein Beispiel praktisch aussehen?

Simone Paul Tamussin: Ich kann zwar keine Namen nennen, aber es gibt diverse Szenarien. Nehmen wir meine Rolle oder mein Unternehmen. Teils ist es einfacher, mit lokalen Partnern zusammenzuarbeiten, etwa, weil diese bereits Integrationen zum lokalen Kartensystem aufgebaut haben oder mit staatlich beauftragten Dienstleistern verbunden sind. Sie haben oft schon Beziehungen zu Regulatoren und können Einfluss nehmen. Das berücksichtigen wir bei unseren Analysen immer.

Ein weiteres Beispiel: Es gibt auch Compliance-as-a-Service. Wenn ich gezwungen bin, große Investitionen zu tätigen, z. B. weil ich andere Unternehmensbereiche im selben Land unterstützen muss, kann ich daraus ein eigenes Angebot machen, um anderen Marktteilnehmern Zugang zu ermöglichen, die diese Investition ansonsten nicht stemmen könnten. In einem Land sind wir Konkurrenten, in einem anderen helfen wir durch Services und Compliance-Dienstleistungen beim Markteintritt. Die Dynamik verändert sich also.

Hannah Clark: Spannend, dass aus Wettbewerb quasi auch eine strategische Partnerschaft werden kann.

Wir sprechen viel über Unternehmen – aber was sind typische Fehler von kleineren Firmen und Startups, die erstmals international skalieren? Worauf sollten Gründer und Scale-up-Leader achten?

Simone Paul Tamussin: Man unterschätzt oft Compliance-Aufgaben, meint, man könne diese verzögern und erst nach Marktstart angehen („Wir machen das in einem Jahr … jetzt erstmal Umsatz steigern!“). In manchen Ländern ist das okay – etwa wenn es noch kaum Regulierung gibt, und genug Zeit bleibt. In anderen kann aber regulatorisch alles plötzlich kippen, und das ändert dann sofort die Rahmenbedingungen. Bei Zahlungen reicht es nicht, nur sein Produkt mitzunehmen – du bist Teil des lokalen Systems. Intel und Wissen darüber sind unerlässlich! Startups können hier durch Agilität und schnelle Compliance einen Vorteil gegenüber etablierten Anbietern aufbauen – aber gewisse Komponenten sollten keinesfalls unterschätzt werden.

Hannah Clark: Wäre Compliance-as-a-Service hier ein möglicher Ansatz?

Simone Paul Tamussin: Ja, wie zuvor – ein großes Unternehmen kann auch für kleinere oder Startups ein Partner werden, etwa als Banking-as-a-Service oder Embedded Finance – so haben viele Fintechs international skalieren können. Es gilt, verlässliche und vertrauenswürdige Partner zu finden, die dabei helfen, Compliance-Risiken auszulagern, damit man sich auf seine Kernstärken besinnen kann. Prüft daher Möglichkeiten zur Kooperation.

Hannah Clark: Kommen wir zu großen Sprachmodellen: Das Thema KI ist aktuell ja immer dabei. Du hast erwähnt, dass LLMs hilfreich für Recherche zu geopolitischen und regulatorischen Themen sind. Wie kann KI die Recherche beim Markteintritt erleichtern, und wie stellt man die Verlässlichkeit sicher?

Simone Paul Tamussin: Gerade für Startups sind Deep-Research-Funktionen sehr hilfreich, um Prioritäten zu setzen: Welche Märkte sind die richtigen, welche Einflussfaktoren gibt es? Man erhält solide Informationen, wenn auch nicht die Detailtiefe, wie wir sie bei Mastercard mit unseren lokalen Teams haben. Aber für eine erste Übersicht hilft es sehr, um gezielt zu entscheiden, in welche Länder man stärker investieren sollte.

Angenommen, man expandiert in 100+ Länder: Dann gibt es dutzende lokale Kartensysteme, über 100 Zahlungsverfahren – fast alle sind staatlich reguliert und veröffentlichen ständig neue Vorgaben. Zusätzlich spielen große Anbieter wie Mastercard, Visa, Amex eine Rolle – das ergibt tausende Dokumente! Unser Ziel ist, KI zu nutzen, um die Inhalte zu sichten, Zusammenhänge zu erkennen und zu verstehen, welche Auswirkungen das auf Systeme und Kunden hat, und die Reaktionszeiten drastisch zu verkürzen.

Das erforderliche Knowhow – technische Expertise, Branchenwissen und Compliance-Verständnis – in einer Person zu vereinen, ist schwer. KI kann helfen, Wissensverluste abzufedern, falls wichtige Kolleg:innen ausscheiden, und somit Skalierung ermöglichen.

Hannah Clark: Das erinnert mich an User-Research-Projekte, wo große Datenmengen aus Kundenfeedback verarbeitet werden müssen. Da kann KI extrem helfen, Compliance-Daten schneller und verständlich aufzubereiten.

Simone Paul Tamussin: Gerade die Geschwindigkeit ist entscheidend. Häufig geben Regulatoren Fristen von wenigen Monaten – wenn allein die Auswertung der Regeldokumente zwei Monate dauert, ist nicht mehr viel Zeit für die Umsetzung. Training und Validierung sind wichtig, denn Compliance-Fehler sind kritisch. Daher sorgfältig prüfen und nie blind auf KI vertrauen.

Hannah Clark: Wie stellt ihr bei der Vielzahl und Nuanciertheit regulatorischer Vorgaben die Richtigkeit der KI-Auswertungen sicher?

Simone Paul Tamussin: Das ist schwierig – wir sind noch nicht am Ziel, lernen ständig dazu. Wir investieren viel in Training, Review und Qualitätssicherung. Lieber eine Vorgabe zu viel umsetzen als eine zu wenig, sodass man keine regulatorische Sanktion riskiert. Trotzdem braucht es menschliche Kontrolle – aber KIs helfen uns dabei enorm, die Produktivität zu steigern. Es bleibt herausfordernd.

Hannah Clark: Klar – alles von Hand zu machen, ist inzwischen schon unmöglich.

Simone Paul Tamussin: Gerade bei der Vielzahl an Systemen und Vorgaben. Vor zehn Jahren war das deutlich einfacher.

Hannah Clark: Ja, das kann ich mir vorstellen.

Wie bringt man funktionsübergreifende Teams in verschiedenen Märkten auf Kurs, wenn alles unterschiedlich schnell läuft und unterschiedlich reif oder reguliert ist?

Simone Paul Tamussin: Für unsere Produkt- und Entwicklerteams gilt: Ihre Kenntnisse über lokale Dynamiken zu fördern, sie zu trainieren und gemeinsam Lösungen zu finden, die Skalierbarkeit, Anpassungsfähigkeit und Flexibilität ermöglichen. Gibt es Gemeinsamkeiten, die wir als Grundlage für verschiedene Länder oder Regionen nutzen können? Den Rest erledigen wir dann lokal mit Anpassungen und Partnerschaften.

Auf der anderen Seite: Wer lokal dis vernetzt ist und die Beziehungen zu Regulatoren oder den politischen Kräften versteht, hat einen entscheidenden Vorteil. Es braucht Kommunikation, Verständnis, Training über Ländergrenzen hinweg, um für jede Region die passende Lösung zu finden. Technologisch setzen wir auf maximale Flexibilität – denn einfach alles, was woanders funktioniert, zu übernehmen, scheitert vermutlich.

Hannah Clark: Ich höre heraus – viel Vorsicht und Sensibilität auf allen Ebenen. Wir hatten zuletzt mit Craig Guarraci ein Gespräch über die globale Zusammenarbeit in Teams und wie schon beim Austausch von Zielen kulturelle Unterschiede eine Rolle spielen.

Simone Paul Tamussin: Ja, und ein interessanter Punkt ist: Wenn du vor Ort glaubwürdig agierst, Lösungen mitbringst und zu echten Kooperationen bereit bist, kannst du sogar bei der Entwicklung neuer Vorgaben mitgestalten und davon im Markt profitieren. Findest du solche Player, werden Skalierung und Marktzugang viel einfacher.

Hannah Clark: Aus Sicht von Produktleitern: Was müssen wir an klassischen Prozessen „verlernen“, um in reifen und jungen Märkten richtig zu agieren?

Simone Paul Tamussin: Skalierung ist nicht trivial – und man muss gewohnte Prozesse überdenken. Früher war Standardisierung übergreifend sinnvoll, heute ist das kaum noch praktikabel, vor allem wenn es zu viel Bürokratie und Papierkram gibt. Ich bin kein Freund großer Frameworks oder langfristiger Roadmaps – wir müssen heute jederzeit kurzfristig umschwenken. Produkte müssen in lokale Systeme eingebettet werden, daher brauchen wir für Produkt und Entwicklung Flexibilität und je nach Region unterschiedliche Ansätze. Manche Firmen setzen auf regionale Teams, andere auf zentrale Teams, die aber lokale Besonderheiten berücksichtigen können.

Hannah Clark: Zusammengefasst: Unsere Empfehlungen lauten größtmögliche Flexibilität, Prozesse offenhalten, strategische Partnerschaften prüfen, nicht alles neu bauen – fehlt noch etwas?

Simone Paul Tamussin: Viel Energie, viel Begeisterung – einfach dranbleiben und mit Leidenschaft weitermachen. Das ist entscheidend.

Hannah Clark: Die braucht man wohl tatsächlich, um dieses Tempo zu halten.

Simone Paul Tamussin: Ja, nach über 20 Jahren in der Branche frage ich mich manchmal, warum – aber es ist jedes Mal eine neue Herausforderung. Es hält wach – andere machen Gehirntraining, wir machen globale Zahlungssysteme.

Hannah Clark: Schön, dass es Sie fordert. Wo kann man Ihre Arbeit online verfolgen, Simone?

Simone Paul Tamussin: LinkedIn ist am besten, dort poste ich und Mastercard Gateway informiert regelmäßig zu unseren Aktivitäten weltweit. Mastercard veröffentlicht außerdem viele Inhalte darüber, wie wir weltweit neue Zahlungswege ermöglichen.

Die letzten News waren auch wieder sehr spannend – es bleibt aufregend.

Hannah Clark: Viel zu entdecken! Vielen Dank für Ihre Zeit.

Simone Paul Tamussin: Gern geschehen. Danke, Hannah.

Hannah Clark: Vielen Dank fürs Zuhören. Für weitere Insights, How-to-Guides und Tool-Reviews abonnieren Sie unseren Newsletter unter theproductmanager.com/subscribe. Noch mehr Gespräche wie dieses finden Sie, wenn Sie den CPO Club überall dort abonnieren, wo es Podcasts gibt.