Führen alle Wege zur Feature Factory?

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Hannah Clark: Feature Factory – Substantiv; ein Unternehmen, das konstant Produkte, Features und Verbesserungen veröffentlicht, sich dabei jedoch überwiegend auf Quantität statt Qualität konzentriert. Ursprung: John Cutler. Verwendet in einem Satz: „Wir haben dieses Quartal drei neue Funktionen ausgeliefert, und ich weiß nicht, für wen sie bestimmt sind. Das fühlt sich langsam an wie eine Feature Factory.“ Wenn Sie diese Definition direkt betrifft, hören Sie weiter zu.

In unserer letzten Podiumsdiskussion „Führen alle Wege zur Feature Factory?“ haben wir drei Produktverantwortliche zusammengebracht, die dieses Phänomen aus verschiedenen Perspektiven betrachtet haben. Aakash Gupta – vormals VP of Product bei einem Unicorn und derzeit Autor des ‘Product Growth Newsletters’, Andrea Saez – Product Marketing Leaderin und Autorin von ‘The Product Momentum Gap’, und Paweł Huryn – Autor des ‘Product Compass Newsletters’.

Sie teilen die unbequeme Wahrheit darüber, wie man Output- über Outcome-Denken erkennt, praktische Rahmenwerke zur Aufrechterhaltung des strategischen Fokus und des Drucks im Mittelstandssegment sowie umsetzbare Methoden, wie Sie Ihr Team vom Feature-Bauer zum Outcome-Lieferanten verwandeln können.

Egal ob Sie versuchen, eine Hürde von hundert Millionen ARR zu überschreiten oder einfach wieder die Innovationskraft Ihres Teams zurückzugewinnen – betrachten Sie dieses Gespräch als Ihre Ausstiegskarte aus dem Feature-Factory-Mindset. Legen wir los.

Übrigens: Solche Diskussionen führen wir jede Woche. Wenn Sie interessiert sind, abonnieren Sie uns doch! Jetzt steigen wir ein.

Jetzt beginnen wir mit unserer Diskussion und schauen uns die ersten Umfragewerte an. Es scheint eine ziemlich gleichmäßige Aufteilung zu geben zwischen denen, die ihr Unternehmen als Feature Factory ansehen, und denen, die sich nicht ganz sicher sind. Wir werden gleich näher darauf eingehen und den Begriff definieren.

Ich denke, es ist für alle hilfreich, erst einmal zu klären, was mit „Feature Factory“ gemeint ist. Die Definition, die wir verwenden – ursprünglich geprägt von John Cutler – ist: Eine Feature Factory ist ein Unternehmen, das fortlaufend Produkte, Features und Verbesserungen veröffentlicht und dabei primär auf die Menge statt auf die Qualität achtet.

Man konzentriert sich auf Output, nicht auf Outcomes. Was wir dabei andeuten: Wir sehen, dass ständig neue Features ausgeliefert werden, aber es ist nicht immer klar, ob diese auch echten geschäftlichen Mehrwert bringen oder wirklich bei den Nutzern ankommen.

Offensichtlich hängt das mit verschiedenen Problemen zusammen. Wir werden das in drei Abschnitte unterteilen: Abschnitt eins – warum eine Feature Factory so weit verbreitet ist. Abschnitt zwei – die Wege, die aus der Feature Factory hinausführen. Abschnitt drei – Wir sind im Factory-Modus, was nun?

Starten wir mit Abschnitt eins. Erste Frage, die ich an Andrea weitergebe: Wie schaffen es wohlmeinende Organisationen, zu Feature Factorys zu werden? Wie entwickelt sich das?

Andrea Saez: Ehrlich gesagt gibt es da keinen einzigen Weg. Ich werde oft gefragt: Wie kann ich das verhindern? Wie kann ich das verhindern? Es gibt viele Wege, wie man in eine solche Spirale gerät.

Alles reicht von dem Versuch, einfach Sales abzuschließen, über mangelnde oder schwache Führung im Produktmanagement bis hin zu Syndromen wie „hippo“ oder dem „Shiny-Object-Syndrom“. Es gibt unterschiedlichste Ursachen. Das grundlegende Problem ist aber meist ein Mangel an Einfluss durch eine starke Produktführung und die Fähigkeit, wirklich eine Strategie durchzusetzen und zu kommunizieren, warum bestimmte Dinge getan werden.

Zudem muss man in der Lage sein, Verhandlungen zu führen: Wenn es erforderlich ist, ein bestimmtes Feature aus bestimmten Gründen zu liefern, muss man das Team danach wieder zur Strategie zurückführen. So gerne ich sagen würde, dass ich das immer vermeiden kann – in jeder Karriere und jedem Unternehmen gibt es Momente, in denen Kompromisse notwendig sind. Manchmal muss einfach eine Funktion entwickelt werden, um Umsatz zu generieren oder Gelder zu bekommen. Es ist keine Schwarz-Weiß-Situation.

Wichtig ist aber, dass es eine Produktführung gibt, die danach wieder alle auf die Strategie und das eigentliche Ziel einschwört.

Hannah Clark: Aakash, möchtest du etwas ergänzen? Ich weiß, du hast mal gesagt (und daraus entstand das heutige Gespräch), dass es scheint, als würden alle Wege zur Feature Factory führen. Wie waren deine Erfahrungen dazu?

Aakash Gupta: Ja, ich denke, wir tun oft so, als gäbe es da draußen diese fantastischen Unternehmen – Silicon Valley, Google, Netflix, Meta – die alles „richtig“ machen. Man denkt: Wenn wir genau wie sie arbeiten, lösen wir alle Probleme und werden erfolgreich. Aber spricht man mit PMs von dort, merkt man schnell: Da sind Lücken. Die wichtigsten Features werden oft vom Executive Team entschieden, über viele Monate hinweg diskutiert. Es gibt kaum klassische Discovery, in der PMs alle zwei Wochen mit Nutzern sprechen, eine brillante Lösung finden, und dann mit ihrem Vorschlag die Unternehmensrichtung verändern. Das passiert fast nie.

Die Realität ist stark romantisiert. Gerade bei Firmen wie Apple oder Snapchat – beim letztgenannten entscheidet ein kleiner Kreis inklusive CEO wirklich alles. Das ist pure Feature Factory. Viele verklären das, aber in Wahrheit herrscht in großen Teilen eine feature-fabriksartige Kultur. Nicht immer, aber oft – mal wegen Sales-Druck, mal wegen Forderungen des Customer Success oder anderer Stakeholder. Daher muss man lernen, wie man sich verhält, wenn man im Feature Factory-Kontext arbeitet.

Andrea Saez: Darf ich mal kontrovers sein – ich wurde ja extra darum gebeten. Ich stimme Aakash hundertprozentig zu; aber wichtig ist zu verstehen, dass die Firmen, die er erwähnt hat, auch das Budget haben, so zu arbeiten. Sie können riskieren und ausprobieren – denn sie können sich Fehlschläge leisten. Die meisten Firmen können das nicht. Wenn sie versuchen „wie Google oder Apple“ zu sein und einfach jede Idee umzusetzen, verlieren sie schnell die Kontrolle. Dieser Facebook-Slogan „Move fast and break things“: Das Schlimmste, was man tun kann – denn man ist nicht Facebook! Also lassen wir die Kirche im Dorf. Die meisten arbeiten nicht bei den ganz Großen – und selbst wenn, dann gelten andere Regeln, weil sie es sich leisten können. Ich muss viel bedachter vorgehen.

Hannah Clark: Gut, wir haben jetzt eine Vorstellung davon, wie sich das entwickelt – und welche Firmen sich das leisten können. Wenn wir über ein Spektrum von „gut“ zu „schlecht“ sprechen: Ist das Konzept Feature Factory per se etwas Schlechtes? Oder kann es auch je nach Geschäftsmodell funktionieren?

Paweł Huryn: Ich stimme der These nicht ganz zu, dass immer Kompromisse nötig sind, wenn man mit Stakeholdern über Features spricht oder Anfragen aus dem Userkreis umsetzt. Manche Probleme sind einfach; beispielsweise: ein Stakeholder verlangt eine Stripe-Integration? Dann wird die gebraucht. Klar könnte man versuchen, daraus ein größeres Finanzproblem abzuleiten, aber Discovery im Problem-Space ist nicht immer zwingend. Andererseits bringen Stakeholder – Executives, Sales, Customer Success – auch Aspekte ein, die der PM nie sehen würde, wenn er nur User-Interviews macht. Ignorieren sollte man diese Erfahrung nicht. Und: Am Ende muss ein Unternehmen Geld verdienen. Wenn das Geschäftsmodell darin besteht, auf Kundenwünsche zu reagieren – und das Gewinne bringt – dann ist das legitim und man muss es eben so machen.

Hannah Clark: Fairer Punkt. Das ist eben die andere Seite: Wenn es das Unternehmen am Leben hält, ist das manchmal einfach so.

Sofort weiter zu Andrea: Wir kommen zu Abschnitt zwei: Die Wege aus der Feature Factory. Lassen wir die Moral mal beiseite und betrachten, wie man erkennt, ob eine Organisation zu kurzfristig denkt und dabei langfristigen Wert vernachlässigt. Wie findet man die richtige Balance?

Andrea Saez: Das merkt man meist daran, dass es viel negatives Feedback gibt, hohe Abwanderung („Churn“), Sales-Zyklen sich verlängern – Anzeichen, dass das Product-Market-Fit schwächer wird. Jetzt beginnt meist die Phase, in der Notlösungen in Form neuer Features kommen, um einzelne Kunden oder Deals zu retten. Dann gerät alles aus dem Ruder. Und plötzlich weiß niemand mehr: Greifen die Features ineinander? Für wen sind sie? Passen sie zur UX? Ich nenne keine Tools, aber Jira… können die Leute sich zurechtfinden? Aber grundsätzlich zeigt sich der Wertverlust daran, dass das Zusammenspiel zwischen Produkt und Markt leidet – do that, dann greift oft das Feature Factory-Muster.

Hannah Clark: Sprechen wir über Interventionen. Welche Checks & Balances soll man frühzeitig implementieren? Nehmen wir an, jemand hat Einfluss auf die Unternehmung: Welche Frühwarnsysteme oder Mechanismen halten den Fokus auf die Vision?

Paweł, magst du übernehmen?

Paweł Huryn: Ich beginne mit dem Abgleich der Strategie auf höchster Ebene: Wie schaffen wir Wert? Welche Probleme wollen wir für welche Kunden lösen? Was ist unser Alleinstellungsmerkmal? Strategische Abstimmung ganz zentral – wie Netflix das nennt: „Kontext, nicht Kontrolle“. Dann Teams nach Zielen ausrichten: Jeder kennt die wichtigsten Ziele (Quartal, Jahr). Team- oder Abteilungsziele werden daran ausgerichtet. Empowerment der Teams ist wichtig, eventuell mit Coaching: Nicht jedes Produktteam weiß, wie kontinuierliche Discovery funktioniert. Im Idealfall geben wir Teams Probleme mit klar gewünschtem Outcome und lassen sie Lösungen und Wert generieren. Deshalb: Start bei Strategie, dann Teams befähigen zur Discovery.

Hannah Clark: Da passt ein Beispiel: Ich hatte ein Gespräch mit Cem Kansu (CPO Duolingo) – dort hat man „heilige Kühe“, Bereiche, die nie angetastet werden. Dadurch wird die Entscheidungsfindung im Sinne der Vision gesteuert.

Paweł Huryn: Solche Prinzipien sind immens wichtig – nicht nur, worauf man sich konzentrieren möchte, sondern auch was man explizit nicht tut: Kunden, die man nicht bedient, Strategien, die man nicht fährt.

Hannah Clark: Möchte jemand noch Ergänzungen zu Checks & Balances geben, um die Feature Factory zu vermeiden?

Aakash Gupta: Der Begriff „Feature Factory“ ist abwertend – Sie wollen kein solches Unternehmen sein. Welche Elemente der Feature Factory sind am zerstörerischsten? Das Schlimmste: Man fokussiert sich nicht auf die richtigen Teile des Unternehmens. Executives sollten sich auf die wichtigsten Metriken, Nutzerprobleme konzentrieren. Hier hat man den meisten Hebel. Dabei zählt: Glaubwürdige Insights einbringen – aus User Insights (z. B. Session Replays, Analytics, Interviews) UND Daten (z. B. Wachstumsmodelle, Marktschätzungen). Kommt man mit beiden Insights zu den Entscheidern, wird der Fokus allmählich strategischer. Zweitens: Teams auf Arbeitsebene müssen iterieren dürfen – dazu helfen Checkpoints/Produkt-Reviews mit Executives. Dann kann man zeigen: Wir haben eure Designs getestet und verbessert – gemeinsam zum Ziel. Diese zwei Hebel (Strategie und taktische Einbindung) sind entscheidend.

Hannah Clark: Sehr wertvoller Input. Gibt es Ergänzungen?

Andrea Saez: Ich stimme voll zu. Nur: Stellt sicher, dass es auch wirklich Alignment gibt! Oft sind alle „formell“ einverstanden, aber jeder macht sein eigenes Ding. Alignment muss von ganz oben kommen (Executive). Wer, was, wie, für wen – das „Wer“ ist oft Hauptquelle der Fehlsteuerung, weil jeder eine andere Zielgruppe sieht und Features für verschiedene Audiences einfließen.

Hannah Clark: Frage zwei: Stimmt es, dass Features häufig mit voller Absicht zunächst unfertig ausgeliefert und nie mehr angefasst werden (Feature Debt)? Und wenn man mal im Feature-Factory-Sog ist, kommt man nie mehr dazu, diese nachzubessern?

Paweł Huryn: Ich verstehe darunter, dass Features absichtlich unvollständig ausgeliefert werden. Das ist meiner Meinung nach sogar wünschenswert: Funktionen zuerst einfach lösen (für ca. 70-80 % der Nutzer), Feedback einholen. Meist werden Designs durch echtes Userverhalten noch verändert – nicht alles lässt sich vorhersehen oder testen. Daher: Features zunächst nicht „perfekt“ ausrollen.

Hannah Clark: Andrea, wie passt das zu deiner Strategie, zumal du meintest, ihr müsstet viel bewusster agieren?

Andrea Saez: Ich stimme Paweł zu – intentionale Releases sind wichtig. Es muss nicht alles perfekt sein. Das Problem: Häufig werden Dinge ausgeliefert und später nie mehr verbessert („half-baked“). Dann wächst die Feature-Schuldenfalle – immer neue Releases, aber Altes wird nicht verbessert. Das ist das typische Feature-Factory-Muster: Wir schieben Verbesserungen immer weiter auf, anstatt Usability-Schwächen zu korrigieren.

Aakash Gupta: Genau das passiert, deshalb ist die Feature Factory problematisch: „Shiny Object Syndrome“, unfertige Releases, es folgt nie ein Update. Das möchte man vermeiden! Wenn sich der Feature-Factory-Kreislauf dreht, muss man Nutzerinsights heranziehen: Datenanalysen, Session-Replays etc. So kann man die Chefs überzeugen, Features nachzubessern oder – oft die bessere Lösung – Features komplett zu entfernen, die niemand nutzt. Gerade im B2B-Bereich, wo man immer zur Plattform werden will, ist der Fokus aufs Kernprodukt meist viel wertvoller.

Andrea Saez: Es gab eine Studie (Pendo): 80 % der Features werden kaum genutzt. Das ist enorm.

Hannah Clark: Der perfekte Übergang zu unserem letzten Abschnitt: Wir sind im Factory-Modus – und jetzt? Viele sind bereits in diesem Modus oder befürchten, dort hinzugleiten. Angenommen, dieser Modus lässt sich kurzfristig nicht ändern – gibt es Schritte, wie man trotz allem zurück zum Wertfokus gelangt?

Aakash Gupta: Wenn Sie Führungskraft sind (VP Product, CPO…), ist es Ihre Aufgabe, permanent auf die Defizite und Probleme aufmerksam zu machen und Verbesserung anzuregen. Das ist Ihr Job! Fragen Sie: Welche Features hatten wir letztes Jahr als Strategie? Wie erfolgreich waren sie? Wenn 75 % nicht erfolgreich waren, müssen wir etwas ändern! Sprechen Sie die Sprache der Stakeholder, nicht nur reines Produktmanagement-„Kagan-Sprech“. Lernen Sie von Vorbildern, aber setzen Sie ihre Learnings direkt in Stakeholder-Sprache um. Ohne gute Produktführung entsteht Feature Factory. Aber: Manche Gründer oder CEOs sind nicht veränderbar – manchmal ist es besser, sich da rauszuhalten.

Andrea Saez: Genau das wollte ich sagen. Man kann der beste CPO sein – ohne Unterstützung vom CEO und der C-Level ist man machtlos. Alignment auf C-Level ist Voraussetzung. Außerdem: Konzentration auf messbare Nutzerverhalten – häufig werden Features entwickelt, ohne auf wiederkehrende, skalierbare Verhaltensweisen zu setzen. Features sollten den Nutzern echten Mehrwert bringen. Manchmal macht ein neues Feature das Nutzerleben nur schwerer. Da gäbe es eine eigene Ethik-Debatte.

Paweł Huryn: Ich kann das ergänzen: Auch als Produktmanager oder im Team ohne großen Einfluss kann man oft in der eigenen Initiative Verbesserungen bewirken – nicht das ganze Unternehmen verändern, aber z. B. Teams überzeugen, einen agileren Ansatz zu versuchen, Daten zu analysieren, Probleme zu quantifizieren und Experimentierfelder für eine andere Organisation zu schaffen. Kleine Schritte, aber einiges lässt sich verbessern.

Hannah Clark: Danke für die Perspektive für alle ohne starke Position – auch im Kleinen kann man Wert schaffen.

Paweł Huryn: Auch innerhalb Ihres Teams können Sie viel bewegen, z. B. Engineers frühzeitig involvieren, gemeinsam Lösungen brainstormen und Richtung Kunde denken statt isoliert zu agieren.

Andrea Saez: Ergänzend: Paweł hat Recht, das ist harte Arbeit! Es fordert Kraft, kann an die Substanz gehen. Wer das schafft, lernt enorm viel fürs weitere Berufsleben.

Hannah Clark: Das ist definitiv eine wertvolle Erfahrung für alles Künftige – ob im Unternehmen oder anderswo.

Wenn Sie unseren heutigen Sprecher*innen folgen möchten: Sie sind allesamt inspirierende Vordenker! Andreas Buch „The Product Momentum Gap“ ist bei Amazon erhältlich. Aakashs „Product Growth Newsletter“ ist ebenfalls ein Muss zum Abonnieren, ebenso wie Pawełs „Product Compass“. Beide sind sehr aktiv mit Podcasts und Veröffentlichungen.

Jetzt kommen wir zum Q&A. Die erste Frage stammt von Aqueda. Wie schaffen wir den Wechsel von der Feature Factory hin zu kontinuierlicher Wertschöpfung für Nutzer und damit positivem Business Impact? Ich glaube, wir haben das schon angerissen, aber gern die wichtigsten Punkte dazu.

Sie meint, der Kundenmehrwert werde oft durch kurzfristige Profitorientierung verdrängt. Andrea, vielleicht ein paar Cliffs Notes aus deinem Buch?

Andrea Saez: Genau darum geht es: Produktstrategie und Kundenwert zusammenzubringen. Wie identifiziert, misst und fördert man Wert, wie verbindet man das Team? Unser Template ist der „Product Value Creation Plan“ (VCP). Besonders wichtig dabei: Die Entscheidung wird nicht isoliert im Produktteam getroffen, sondern mit Sales, Customer Success und Support gemeinsam. Nur so versteht man, was Wert für die Zielgruppe wirklich bedeutet, um diesen dann auch liefern zu können.

Hannah Clark: Wir haben vor einem Jahr im Podcast darüber gesprochen. Die Folge war: „Wie Produktleader unabsichtlich das Wachstum behindern.“

Nächste Frage: Welche Tools/Methoden nutzen Sie, um strategische Diskussionen und Alignment rund um Produktziele zu fördern? Was war besonders effektiv? Wer möchte?

Aakash Gupta: Um Alignment bei einem bestimmten Ziel herzustellen, sollte man nicht einfach die Antwort vorgeben. Besser man startet kollaborativ: „Ich glaube, wir haben nicht das richtige Ziel. Lasst uns einen gemeinsamen Prozess durchlaufen, um es zu bestimmen.“ Oft ziehe ich eine außenstehende und angesehene Person hinzu, lasse einen objektiven Research Report präsentieren und gemeinsam Optionen (z. B. in Miro) diskutieren: Welche Ziele sind denkbar, welche Vor/Nachteile gibt es? Gemeinsam brainstormen, Optionen dokumentieren – dann ggf. mit Data Science/PMs/Designer Inputs abgleichen und letztlich ein gemeinsames Ziel festlegen. Dieses Vorgehen schafft mehr Commitment, dauert aber länger.

Hannah Clark: Danke für den klaren, strukturierten Ablauf.

Zur nächsten Frage von  Mikayla: Das Business und UX-Team verlangen ein Redesign, wollen Pain Points verstehen und User Journeys analysieren. Bisher wurden Features eher im Feature Factory-Modus gebaut, weil der PM auf Geschwindigkeit statt Qualität setzt. Wie kommt man da raus?

Paweł Huryn: Hier pusht der PM Features ohne valides Testing. Ich würde versuchen, das Problem hinter dem Feature herauszuarbeiten, das Problem zu validieren und prüfen, ob es zur Strategie passt. Vielleicht kann jemand aus dem Team Unstimmigkeiten zwischen Analytics, Daten und den Features identifizieren und die Annahmen validieren.

Andrea Saez: Genau – die zwei magischen Fragen: Welches Problem lösen wir? Warum und für wen? Oft hilft schon die Nachfrage: „Ich möchte den Entscheidungsprozess verstehen, z. B. für die Kommunikation an Kunden.“ Ein kurzes Arbeitsblatt mit den Fragen zu Problem, Ziel, geschäftlichem Impact, Wert für den Kunden – das kann helfen, das Team zum Nachdenken zu bringen und die Richtung wieder auf Zielgruppen- und Wertfokus zu lenken.

Hannah Clark: Danke für den Input. Wir machen weiter, da weitere Fragen reinkommen.

Brent fragt: Sollte ein Unternehmen im Idealfall mit der Reife weniger feature-fabrikartig werden? Ist das ein Signal für fehlgeleitetes Product Management?

Andrea Saez: Wer möchte antworten? Hannah, ich bin neugierig auf deine Sicht?

Hannah Clark: Als Außenstehende würde ich sagen: Am Anfang ist das Ziel meist klarer, im Verlauf schleicht sich die Feature Factory-Logik immer mehr ein – aus Kompromisszwang, um die Firma am Leben zu halten. Vielleicht ein Phänomen wachsender Firmen. Bin aber kein Profi darin – Factcheck gern erwünscht!

Aakash Gupta: Ich glaube, dieser Anteil ist auf allen Ebenen ähnlich: Auch ganz am Anfang kann es feature-fabrikartig sein (z. B. wenn man anfangs einfach ein anderes Produkt nachbaut). Entscheidender ist: Leiden unternehmerischer Erfolg, ROI, Wertgenerierung? Ist das der Fall, dann ist der Feature Factory-Modus problematisch. Gute Unternehmen auf allen Wachstumsstufen sind betroffen – auch OpenAI entwickelt Features, die nicht top-down getrieben werden. Die Verteilung ist überall ähnlich: Tendenziell mehr als 50 % arbeiten so.

Hannah Clark: Nächste Frage von Sahi: Welchen Mehrwert bietet eine PM mit Business- und Tech-Background gegenüber reiner Tech-PMs in Sachen Features und Design?

Andrea Saez: In meiner Erfahrung fehlt Tech-PMs oft das Business-Mindset. Am Ende bauen wir Produkte, die verkauft werden müssen – das ROI-Denken fehlt Tech-PMs häufiger. Business-PMs denken von Anfang an in diesen Zielen. Ein Beispiel: Geht es um ein neues Feature, frage ich sofort: Wie vermarkten wir das? Wer ist die Zielgruppe (B2B, Einzelkunde, Enterprise)? Die Journey ist bei jedem anders, und genau das muss man im Kopf haben. Viele mit rein technischer Erfahrung denken da nicht dran – aber das kann ich nur aus Erfahrung sagen; ich lasse mich gern korrigieren.

Hannah Clark: Ergänzungen?

Aakash Gupta: Ich glaube, die Person fragt, wie sie mit Hybrid-Background punkten kann. Mein Tipp: Stärke deine Business Skills im PM-Job (Growth-Modelle, Impact-Analysen, Reporting von Ergebnissen,…). Technische PMs können das auch leicht lernen – wichtig ist, die eigenen Stärken einzubringen.

Andrea Saez: 100% Zustimmung.

Hannah Clark: Frage von Todd an Paweł: Wann verwandeln Sie Insights in Backlog-Items? Unser Backlog gleicht einer Fabrikhalle. Wir empfehlen das Archivieren älter als 12 Monate. Wie organisierst du Insights und Priorisierung?

Paweł Huryn: Ich meinte: Alle Arten von Insights nutzen (u. a. Stakeholder, Nutzer, Data, Markt…). Ich meide es, Items zu früh ins Entwickler-Backlog zu setzen. Erst Discovery, Designs, Testing, Findings. Dann – erst mit genügend Vertrauen – User Stories für das Team ableiten. Man kann auch zwei Backlogs oder ein Miro-Board für Insights/Bedürfnisse führen. Alte Items (über z. B. 100 Elemente) archiviere ich; Wichtiges wird sowieso wiedergeboren.

Hannah Clark: Danke an alle Teilnehmenden – vor allem an Aakash, Andrea und Paweł! Es war informativ und spannend. Danke, dass Sie so engagiert dabei waren. Bis zum nächsten Mal!

Danke fürs Zuhören. Für weitere Einblicke, Anleitungen und Tool-Reviews abonnieren Sie unseren Newsletter unter theproductmanager.com/subscribe. Mehr solcher Gespräche gibt es im Podcast „Product Manager“ überall, wo es Podcasts gibt.