Der Fractional CPO: Bist du bereit für den beliebtesten Job auf LinkedIn?
Wir alle waren irgendwann einmal in dieser Situation. Du wachst morgens auf und hast einfach keine Lust. Vielleicht hast du schlecht geschlafen, deinen Morgenkaffee noch nicht bekommen oder nachts eine Nachricht von einem Kollegen erhalten, die dich jetzt beschäftigt. Du denkst dir: „Das brauche ich nicht. Ich wette, ich könnte es genauso gut – nein, besser – alleine schaffen.“
Genau das stellen wir uns vor, wenn wir in unserem LinkedIn-Feed die Nachricht von jemandem aus unserem Netzwerk sehen, der sich entschieden hat, die Festanstellung hinter sich zu lassen und sich in die Welt der Fractional Product Leadership zu wagen – im Grunde genommen freiberufliche Beratung.
Vielleicht bist du gerade zwischen zwei Jobs. Vielleicht fühlst du dich ausgebrannt. Oder vielleicht bist du einfach bereit für mehr Autonomie hinsichtlich wie, wann und mit wem du arbeitest.
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Aber bevor du deine Überschrift umschreibst und dir ein digitales Firmenschild aufhängst, solltest du dir die Frage stellen: Ist Fractional Product Leadership das Richtige für mich?
Hier ist eine Selbsteinschätzung für alle erfahrenen Produktprofis, die überlegen, ob sie den Sprung wagen sollen.
Frage 1: Was motiviert dich dazu, die Festanstellung zu verlassen?
Wenn du darüber nachdenkst, in eine Fractional-Rolle zu wechseln, ist es hilfreich, deine Beweggründe zu hinterfragen.
Anfang 2024 berichtete der Harvard Business Review, dass sich inzwischen über 110.000 Fachkräfte auf LinkedIn als Fractional Leader bezeichnen – im Vergleich zu 2.000 im Jahr 2022. Besonders häufig ist diese Entwicklung bei technologieorientierten Führungspositionen wie Chief Product Officer (CPO), Chief Marketing Officer (CMO), Chief Operations Officer (CMO), Chief Financial Officer (CFO) und Chief Technology Officer (CPO) zu beobachten.
Was treibt diesen Wandel also an?
Es ist eine Mischung aus übergeordneten Trends und persönlichen Wendepunkten. Remote-Arbeit hat Unternehmen offener für verteilte Führung gemacht. Die wirtschaftliche Abkühlung nach dem Tech-Einstellungsboom hat insbesondere auf Führungsebene für ein Überangebot an Fachkräften gesorgt.
So erging es auch Greg Petroff, einem Fractional Chief Design Officer (CDO), der ursprünglich nicht geplant hatte, selbstständig zu werden – bis ihm die Entscheidung abgenommen wurde.
„Ich hatte darüber nachgedacht, das vielleicht in ein paar Jahren zu machen, aber nicht jetzt“, beschreibt Greg Petroff, ein Fractional Chief Design Officer (CDO). „Aber ich war Teil eines Stellenabbaus bei Cisco vor etwa einem Jahr und stand plötzlich da – zum ersten Mal seit langem ohne Festanstellung.“
Er fand es ungewöhnlich schwierig, eine neue Position zu finden, und entschied sich, seinen Plan zur Selbstständigkeit vorzuziehen.
„Anfang Februar hatte ich gerade die achte Runde für den achten Job durchlaufen. Ich war fest davon überzeugt, dass ich ihn bekomme – und dann bekam ich ihn nicht. Da habe ich für mich beschlossen: Okay, das ist das Zeichen vom Universum, dass mein Plan, den ich in zwei, drei Jahren umsetzen wollte, jetzt Realität wird.“
Er ist nicht der einzige Führungskraft im Wissenssektor, dem es so ergangen ist. Seit dem Ende der COVID-19-Pandemie und der Rückkehr vieler Unternehmen zu Bürotätigkeiten hat sich das Machtverhältnis von den Arbeitnehmern zurück zu den Arbeitgebern verschoben.
„Während COVID, als der Markt für Produktmanagement verrückt gespielt hat, hatten die Produktmenschen das Sagen. Sie konnten mehr Einfluss nehmen und sagen: Wir wollen von zu Hause arbeiten. Wir wollen dies, wir wollen jenes. Wer das nicht ermöglichte, verlor gute Leute. Jetzt hat sich die Marktdynamik geändert, die Arbeitgeber sitzen wieder am längeren Hebel“, sagt Produktexpertin und Coach Evie Brockwell.
Beschäftigte wünschen sich mehr Flexibilität
Über COVID-19 hinaus scheint der Trend zur selbstständigen Arbeit zuzunehmen. Ein Bericht von McKinsey aus dem Jahr 2023 ergab, dass mittlerweile 36 % der US-Arbeitnehmer sich als unabhängig Beschäftigte sehen.
Das stimmt mit den Erfahrungen von Brockwell aus ihrer kombinierten Tätigkeit als Product Coach und Fractional Leader überein. Im Kern der Fractional-Bewegung, sagt sie, steht der Wunsch nach mehr Selbstbestimmung und Flexibilität.
„Sobald die Leute die Möglichkeit bekommen, versuchen sie alle, herauszufinden, wie sie mehr Flexibilität in ihr Leben bringen können. Nicht, um einfach zu Hause zu sitzen und nichts zu tun, sondern damit sie produktiv arbeiten können, wenn sie arbeiten, und das Leben außerhalb davon wirklich genießen.“
Wenn du noch unentschlossen bist, ob der Schritt in die Fractional-Welt für dich passt, ist das die erste große Frage, die du dir stellen solltest:
Fühlen Sie sich von Umständen gedrängt oder von Möglichkeiten angezogen? In der heutigen Zeit sind beide Gefühle nachvollziehbar – aber wenn Sie Ihr Warum kennen, wird alles, was darauf folgt, viel leichter zu steuern sein.
Frage 2: Können Sie selbstbewusst ein klares Wertangebot definieren?
Einer der wichtigsten Denkweisen-Wechsel beim Übergang von einer Vollzeit-Führungsrolle zur Teilzeit-Führung ist dieser: Sie bewerben sich nicht mehr um einen Job; Sie verkaufen ein Produkt, und das Produkt sind Sie selbst.
Wie bei jedem großartigen Produkt müssen Sie wissen, was Sie anbieten, für wen es ist und warum es wichtig ist – andernfalls wird es schwer, Aufträge zu bekommen.
Dieser Prozess beinhaltet oft die Identifikation Ihres idealen Kunden-Archetyps – in der Regel eine Art von Unternehmen, bei dem Sie aufgrund Ihrer Erfahrung einen besonderen Mehrwert liefern können (sei es ein Start-up in der Wachstumsphase, branchenspezifische Unternehmen usw.).
Auf Seiten des Unternehmens hängt die Frage, ob eine Strategie mit einer Teilzeit-Führungskraft sinnvoll ist, stark von der jeweiligen Unternehmensphase und den konkreten Herausforderungen ab. Als Fractional Leader ist es Ihre Aufgabe, diese Passung offensichtlich zu machen.
Holly Donahue weiß das genau. Als ehemalige CTO mit jahrelanger Erfahrung in produktbezogenen Führungspositionen hat Donahue nach dem unvermeidlichen Burnout, der mit anspruchsvollen und exponierten Führungsaufgaben einhergehen kann, zur Teilzeit-Arbeit gewechselt.
„Ich wollte meine Erfahrung in der Umsetzung organisatorischer Veränderungen auf eine flexiblere Weise einsetzen.“
Heute konzentriert sie sich auf Unternehmen, die in eine oder mehrere der folgenden Kategorien passen:
- Junge Unternehmen, die Unterstützung bei der Schaffung skalierbarer Produkt-, Design- oder Entwicklungsprozesse benötigen
- Von Gründerinnen und Gründern geführte Organisationen, die schrittweise eine formalere Produktstruktur etablieren möchten
- Überlastete Produktverantwortliche, die zusätzliche Kapazitäten brauchen, ohne dauerhaft neues Personal einzustellen
- Teams, die auf ein Product Ops- oder Product Operator-Modell umstellen
- Unternehmen, die Senior-Expertise benötigen, sich diese aber (noch) nicht in Vollzeit leisten können
Wenn sich darin Ihre bisherigen Erfahrungen widerspiegeln, sind Sie schon auf halbem Weg zur Definition Ihrer eigenen Nische.
Mehrwert schaffen sieht in der Teilzeitwelt anders aus
Donahue betont, dass der Umfang Ihres Mehrwerts ebenso wichtig ist wie das Zielpublikum. Sie sind nicht darauf aus, langfristig Teil der Organisation zu werden. Ihre Aufgabe ist es, bei einer spezifischen Herausforderung einen spürbaren Unterschied zu machen – und dann Platz zu machen.
„Es geht darum zu verstehen, wo die Grenzen liegen, welche Bedürfnisse die jeweilige Organisation hat und wo Sie den größten Mehrwert in der Zeit liefern können, die Sie mit ihnen haben.“
Genau diese Klarheit unterscheidet erfolgreiche Teilzeit-Führungskräfte. Wenn Sie selbstbewusst sagen können: Das ist die Art von Problem, die ich löse – und so sieht der Erfolg aus –, machen Sie es Kund:innen leicht, Ja zu sagen.
Brockwell sieht das genauso und ergänzt, dass sie Teilzeit-Führung per Definition als kurzfristige Lösung versteht. „Ich denke wirklich, dass [es] am wirkungsvollsten ist, wenn man Organisationen diesen schnellen Schub gibt“, sagte sie.
„Wenn jemand in einer Organisation fünf Jahre lang Teilzeitkraft wäre, würde ich mich fragen: Was ist da eigentlich los?“
Bevor Sie sich also als Fractional CPO vermarkten, sollten Sie sich selbst folgende Fragen stellen:
- Welche Teams oder Gründer:innen profitieren am meisten von meinem beruflichen Hintergrund?
- Welche Herausforderungen löse ich am liebsten und besonders erfolgreich?
- Wie kann ich den Mehrwert, den ich anbiete, in einem 30-minütigen Einführungsgespräch klar auf den Punkt bringen?
Je klarer Sie sind, desto leichter erkennen andere, wie Sie in ihr Unternehmen passen – und desto schneller gewinnen Sie die passenden Aufträge.
Frage 3: Wie wohl fühlen Sie sich mit Networking?
Auch wenn die Flexibilität der Arbeitszeiten, abwechslungsreiche Projekte und ortsunabhängiges Arbeiten sehr reizvoll sind, ist der Weg zu einer erfolgreichen Teilzeit-Produktführungsrolle nicht so einfach, wie seinen LinkedIn-Titel zu ändern und auf Vertragsangebote zu warten.
In Wirklichkeit erfordert dieser Weg starke Beziehungen, ständige Neuerfindung und die Fähigkeit, Veränderungen auch ohne offiziellen Titel voranzutreiben.
„Man braucht ein sehr gutes Netzwerk. Ich glaube nicht, dass man einfach ein Schild aufstellen kann und dann kommen die Leute zu einem“, sagt Petroff, die derzeit als Fractional CDO für ein Fintech-Start-up arbeitet.
Teilzeitarbeit erfordert Anpassungsfähigkeit
Erfolg in diesem Bereich hängt, über die Beziehungen hinaus, auch stark von Ihrer Anpassungsfähigkeit ab.
„Man muss bereit sein, sich neu zu erfinden. Und, wissen Sie, ich glaube, wir befinden uns definitiv in einer Zeit, in der sich die Regeln ändern“, sagt Petroff.
Für viele geht es bei dieser Neuerfindung nicht nur darum, von der Angestelltenrolle zur Beratung zu wechseln. Es geht auch darum, alte Arbeitsweisen hinter sich zu lassen und Unternehmen genau dort abzuholen, wo sie stehen.
„Ihre Aufgabe ist es, diesen Organisationen einen Spiegel vorzuhalten – und sie entscheiden selbst, ob sie darauf reagieren wollen oder nicht.“ Es geht um Einfluss, nicht um Autorität.
Für Donahue besteht ein Großteil der Arbeit darin, die Voraussetzungen für Verbesserungen zu schaffen – auch ohne formelle Macht.
„Ich bin oft die Person, die Dinge vorantreibt. Wie können wir unsere Arbeitsweisen verbessern? Wie können wir einige der Probleme lösen, die wir beobachten?“, sagte sie.
Um wirklich etwas zu bewegen, ist eine Mischung aus Beratungskompetenz und emotionaler Intelligenz gefragt.
„Es erfordert echte Fähigkeiten, als Beraterin Veränderungen voranzutreiben – aber auf eine Art, die für die jeweilige Organisation auch angenehm ist“, ergänzte Donahue. Es geht nicht nur darum, zu wissen, was verändert werden muss. Es geht darum, zu wissen, wie man andere dabei unterstützt, diese Änderungen so umzusetzen, dass sie Bestand haben.
Letztlich dreht sich erfolgreiche Fractional Product Leadership genauso sehr um die richtige Einstellung und zwischenmenschliche Fähigkeiten wie um Fachwissen im eigenen Bereich. Diese Rolle verlangt, dass man zugleich Berater, Moderator und Change Agent ist.
Frage 4: Können Sie KI-Tools souverän für Produktivität und geschäftlichen Mehrwert einsetzen?
Künstliche Intelligenz kann für Fractional Product Leaders, die sie zu nutzen wissen, ein klarer Vorteil sein. Mit weniger Aufgaben im Tagesgeschäft als ihre hauptberuflichen Kollegen haben Fractional CPOs oft mehr Spielraum zum Erkunden, Experimentieren und Implementieren.
Petroff sieht KI als Werkzeug, um die Art und Weise der Arbeit und die Wertschöpfung neu zu denken. „Ich interessiere mich sehr dafür, wie wir KI-Tools nutzen können, um unser Arbeiten zu verändern, aber auch dafür, wie sie sich in unserer Arbeit zeigen“, sagte er.
„Ein Vorteil, den eine Fractional-Führungskraft gegenüber einer internen haben kann, ist, dass sie die Zeit hat, mit diesen neuen Dingen zu experimentieren – im Gegensatz zu einer internen Führungskraft, die dafür oft zu beschäftigt ist“, fügte Petroff hinzu.
KI ist mehr als nur ein Produktivitätswerkzeug
Es ist zudem entscheidend für Fractional Product Leader, stets über die neuesten technologischen Entwicklungen wie KI informiert zu sein, um Organisationen dabei zu unterstützen, sie gewinnbringend einzusetzen und Veränderungen generell zu steuern.
Brockwell teilte ein konkretes Beispiel. In einem Mandat nutzten sie und ihr Team KI zur Lösung eines Problems, das bisher stets unerreichbar schien.
„Ein Beispiel aus meiner Arbeit war, dass wir rund zwei Monate gebraucht hätten, um ein Filter im Backend zu erstellen, um dann etwas herauszuziehen“, sagte sie. „Mit KI konnten wir jedoch Fotos visuell taggen und somit Filter basierend auf diesen visuellen Tags erstellen.“
Das Ergebnis war eine drastische Beschleunigung der Entwicklung, erklärte Brockwell. „Und das ist wirklich cool, weil es neue Funktionen und Möglichkeiten eröffnet – für Dinge, die man vor Jahren vom Fahrplan gestrichen hätte, weil sie praktisch unmöglich waren.“
Abgesehen von diesem konkreten Beispiel berichtete sie, KI auch zur Steigerung der eigenen Produktivität, zur schnelleren Umsetzung und zur effizienteren Arbeit von Produktmanagern zu nutzen.
Dennoch betonte Brockwell die Bedeutung von Fokus. „Nutzen Sie KI strategisch“, sagte sie. „Verstehen Sie, wo sie den größten Mehrwert bringt – und setzen Sie KI nicht nur ein, weil es die neueste Technologie ist. Stellen Sie sicher, dass die KI-Lösung zu den spezifischen Bedürfnissen und Fähigkeiten der Organisation passt.“
Für Produktverantwortliche, die KI mit vorausschauendem Denken und strategischer Weitsicht kombinieren, ist das ein echter Vorteil. Aber, warnt Brockwell, der Erfolg mit KI beginnt damit, wirklich zu verstehen, was Ihre Organisation tatsächlich braucht.
Ist Fractional Product Leadership etwas für Sie?
Von außen betrachtet kann Fractional-Arbeit wie die ultimative Freiheit erscheinen: Kein Chef, keine festen Arbeitszeiten, volle Kontrolle über die eigene Zeit. Aber der Schein trügt.
„Die Flexibilität ist nicht so vorhanden, wie man vielleicht denkt“, sagte Donahue.
„Denn tatsächlich ist es so: Wenn sich eine Gelegenheit ergibt, arbeitet man am Wochenende am Verkaufsvorschlag, abends an der nächsten Rolle. Ich habe nie so viel gearbeitet wie als Fractional-Beraterin, weil man eben so viel macht.“
Dieser Druck ist einer der Gründe, warum Donahue empfiehlt, von Anfang an bewusst vorzugehen. „Seien Sie sich zuerst ganz klar, warum Sie das tun wollen – denn das muss Ihr Antrieb und Motor sein. Es ist nicht einfach.“
Der Einstieg bedeutet auch, sorgfältige Vorbereitung zu leisten. „Man muss mit Menschen sprechen, die das schon machen“, sagte sie.
„Verstehen, wie man Aufträge findet, wie solche Aufträge aussehen und wie eine gute Zusammenarbeit funktioniert.“
Brockwell stimmt zu, dass Fractional-Arbeit wirkliche Freiheit bieten kann – sofern sie bewusst angegangen wird.
„Für alle, die das aus Überzeugung tun, würde ich sagen, dass es den meisten gelingt, das richtige Maß an Freiheit zu schaffen. Natürlich ist man auch von den Märkten abhängig, es gibt geschäftige Zeiten und ruhigere. Man lernt, mit diesem Wechselspiel von Angebot und Nachfrage umzugehen.“
Auch wenn Fractional Leadership Erfüllung, neue Herausforderungen und Flexibilität in einer Weise bieten kann, wie ein Vollzeitjob es nicht kann, ist es keineswegs ein bequemer Weg in ein entspannteres Leben.
Stattdessen ist es ein Weg mit hohem Einsatz und hoher Belohnung, der Klarheit, Widerstandsfähigkeit und ein starkes Maß an Eigenverantwortung erfordert. Für Menschen, die sich nach Autonomie und Herausforderungen sehnen, könnte es genau das Richtige sein.
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