Der fractional CPO: Bist du für LinkedIns heißesten Job geeignet?

Wir waren alle schon einmal an diesem Punkt. Du wachst eines Morgens auf und bist einfach nicht in der richtigen Stimmung. Vielleicht hast du schlecht geschlafen, deinen Morgenkaffee noch nicht getrunken oder gestern spätabends eine Nachricht von einem Kollegen erhalten, die dir in deinen Direktnachrichten keine Ruhe lässt. Du denkst: „Das brauche ich nicht. Ich wette, ich könnte das allein genauso gut – nein, sogar besser.“ 

Das ist es, was wir uns vorstellen, wenn wir in unserem LinkedIn-Feed eine Nachricht von jemandem aus unserem Netzwerk sehen, der beschlossen hat, sich aus der Vollzeitarbeit zurückzuziehen und in die Produktführung auf Mandatsbasis einzusteigen – im Grunde also in die freiberufliche Beratung. 

Vielleicht befindest du dich zwischen zwei Positionen. Vielleicht fühlst du dich ausgebrannt. Oder vielleicht bist du einfach bereit für mehr Selbstbestimmung darüber, wie, wann und mit wem du arbeitest.

Bevor du jedoch deine Überschrift neu formulierst und ein digitales Firmenschild aufhängst, lohnt es sich, die Frage zu stellen: Ist Produktführung auf Mandatsbasis das Richtige für mich?

Hier kommt eine Selbsteinschätzung für erfahrene Produktfachleute, die überlegen, den Schritt zu wagen.

Frage 1: Was sind deine Beweggründe, die Vollzeitarbeit zu verlassen? 

Wenn du darüber nachdenkst, in eine Tätigkeit auf Mandatsbasis einzusteigen, ist es hilfreich, deine Beweggründe zu prüfen. 

Anfang 2024 berichtete die Harvard Business Review, dass sich mehr als 110.000 Fachleute auf LinkedIn als Führungskräfte auf Mandatsbasis bezeichneten, verglichen mit 2.000 im Jahr 2022. Dieser Trend war besonders bei technologieorientierten Führungspositionen wie dem Leiter der Produktentwicklung (CPO), dem Leiter des Marketings (CMO), dem Leiter des Betriebs (COO), dem Finanzvorstand (CFO) und dem Technologieleiter (CTO) verbreitet. 

Was also treibt diesen Wandel an?

Es ist eine Mischung aus gesamtwirtschaftlichen Trends und persönlichen Wendepunkten. Die Fernarbeit machte Unternehmen offener für verteilte Führung. Die wirtschaftliche Abkühlung nach dem Einstellungsboom in der Technologiebranche führte zu einem größeren Angebot als einer Nachfrage, insbesondere auf Führungsebene. 

So erging es Greg Petroff, einem Leiter der Designentwicklung (CDO) auf Mandatsbasis, der ursprünglich nicht vorhatte, unabhängig zu arbeiten – bis ihm die Entscheidung abgenommen wurde.

„Ich hatte darüber nachgedacht, das in ein paar Jahren zu machen, nicht jetzt“, erklärte Greg Petroff, ein Leiter der Designentwicklung (CDO) auf Mandatsbasis. „Aber ich war vor etwa einem Jahr von einem Stellenabbau bei Cisco betroffen und stand zum ersten Mal seit langer Zeit ohne Stelle und ohne Vollzeitbeschäftigung da.“  

Er hatte ungewöhnlich große Schwierigkeiten, seine nächste Position zu finden, und beschloss, seinen Plan für die unabhängige Arbeit zu beschleunigen. 

„Anfang Februar hatte ich ungefähr die achte Runde für die achte Stelle hinter mir. Ich war mir ganz sicher, dass ich sie bekommen würde, aber ich bekam sie nicht. Also traf ich an diesem Punkt einfach die Entscheidung. [Ich sagte:] Okay, das Universum sagt mir, dass mein Plan, der eigentlich erst in zwei oder drei Jahren umgesetzt werden sollte, jetzt an der Reihe ist.“ 

Er ist nicht die einzige Führungskraft aus dem Wissenssektor, die diese Erfahrung gemacht hat. Seit COVID-19 zu Ende ging und viele Arbeitsplätze damit begannen, ihre Beschäftigten wieder zur Arbeit im Büro zurückzuholen, hat sich das Kräfteverhältnis von den Beschäftigten zurück zu den Arbeitgebern verschoben. 

„Während COVID der Markt für Produktmanagement völlig durchdrehte, hatten die Produktfachleute die Macht und konnten mehr Kontrolle und Mitspracherecht verlangen. Sie sagten tatsächlich: Wir wollen von zu Hause arbeiten. Wir wollen dies. Wir wollen das. Wir wollen jenes. Unternehmen verloren gute Mitarbeiter, wenn sie dem nicht nachkamen. Jetzt hat sich die Marktdynamik verschoben, und die Arbeitgeber haben die Macht“, sagte die Produktexpertin und Coach Evie Brockwell. 

Beschäftigte wünschen sich mehr Flexibilität

Über COVID-19 hinaus scheint der Trend zur unabhängigen Arbeit zuzunehmen. Ein Bericht von McKinsey aus dem Jahr 2023 zeigte, dass sich inzwischen 36 % der Beschäftigten in den USA als unabhängig bezeichnen. 

Das deckt sich mit Brockwells Erfahrungen aus ihrer kombinierten Arbeit im Produktcoaching und in der Führung auf Mandatsbasis. Im Kern der Bewegung hin zu Tätigkeiten auf Mandatsbasis steht ihrer Ansicht nach der Wunsch nach mehr Selbstbestimmung und Flexibilität. 

„Sobald Menschen die Möglichkeit dazu bekommen, versuchen sie alle herauszufinden, wie sie mehr Flexibilität schaffen können. Nicht damit sie einfach zu Hause sitzen und nichts tun können, sondern damit sie während der Arbeitszeit produktiv arbeiten und das Leben außerhalb der Arbeit tatsächlich genießen können.“ 

Wenn Sie unschlüssig sind, ob Sie in eine fractionale Rolle wechseln möchten, ist dies die erste wichtige Frage, die Sie sich stellen sollten:

Fühlen Sie sich durch die Umstände dazu gedrängt oder von den Möglichkeiten angezogen? Im heutigen Umfeld sind beide Beweggründe berechtigt, aber wenn Sie Ihr „Warum“ kennen, wird es deutlich einfacher, mit allem umzugehen, was danach kommt.

Frage 2: Können Sie selbstbewusst ein klares Wertversprechen formulieren?

Eine der größten Veränderungen in der Denkweise beim Wechsel von einer Vollzeit-Führungsposition zu einer fractional Tätigkeit ist folgende: Sie bewerben sich nicht mehr um eine Stelle; Sie verkaufen ein Produkt, und dieses Produkt sind Sie selbst.

Wie bei jedem großartigen Produkt müssen Sie wissen, was Sie anbieten, für wen es bestimmt ist und warum es relevant ist – andernfalls wird es schwierig, Aufträge zu gewinnen.

Dieser Prozess umfasst häufig die Bestimmung Ihres idealen Kundenprofils – im Allgemeinen eine Art von Unternehmen, bei der Sie besonders gut positioniert sind, um Mehrwert zu schaffen (etwa Unternehmen in der Früh- bis Wachstumsphase, branchenspezifische Unternehmen usw.).

Auf Unternehmensseite hängt die Frage, ob eine fractionale Führungsstrategie der richtige Schritt ist, stark davon ab, in welcher Phase sich das Unternehmen befindet und welchen spezifischen Herausforderungen es gegenübersteht. Als fractionale Führungskraft besteht Ihre Aufgabe darin, diese Passung offensichtlich zu machen.

Holly Donahue weiß das genau. Donahue war früher CTO und verbrachte mehr als ein Jahrzehnt in leitenden Produktfunktionen. Nach dem unvermeidlichen Burnout, der mit einer unter hohem Druck stehenden und sehr sichtbaren Führungsposition einhergehen kann, wechselte sie in eine fractionale Tätigkeit.

„Ich wollte mein Fachwissen bei der Umsetzung organisatorischer Veränderungen einsetzen und dabei mehr Flexibilität haben.“

Heute konzentriert sie sich auf die Zusammenarbeit mit Unternehmen, die in eine oder mehrere der folgenden häufigen Kategorien fallen:

• Unternehmen in der Frühphase, die Unterstützung beim Aufbau skalierbarer Produkt-, Design- oder Entwicklungsprozesse benötigen
• Gründergeführte Organisationen, die schrittweise zu einer formelleren Produktstruktur übergehen möchten
• Überlastete Produktverantwortliche, die zusätzliche Unterstützung benötigen, ohne dauerhaft weitere Mitarbeitende einzustellen
• Teams, die zu einem Produktbetriebs- oder Produktbetreibermodell wechseln
• Unternehmen, die Erfahrung auf Führungsebene benötigen, sie sich aber noch nicht in Vollzeit leisten können

Wenn Ihre Erfahrungen zu einem dieser Punkte passen, haben Sie bereits die halbe Strecke geschafft, um Ihre Nische zu definieren.

Mehrwert zu schaffen sieht in der fractionalen Welt anders aus

Donahue weist schnell darauf hin, dass der Umfang Ihres Mehrwerts ebenso wichtig ist wie die Zielgruppe. Sie versuchen nicht, zu einer langfristigen festen Größe zu werden. Sie sind da, um eine konkrete Herausforderung voranzubringen – und sich anschließend zurückzuziehen.

„Es geht darum zu verstehen, wo die Grenzen liegen, welche Bedürfnisse die jeweilige Organisation hat und wo Sie in der Zeit, die Sie mit ihr verbringen, den größten Mehrwert liefern können.“

Diese Klarheit unterscheidet erfolgreiche fractionale Führungskräfte von anderen. Wenn Sie selbstbewusst sagen können: ‚Das ist die Art von Problem, die ich löse, und so sieht Erfolg aus‘, machen Sie es Ihren Kunden leicht, Ja zu sagen.

Brockwell teilt diese Ansicht und ergänzt, dass sie fractionale Führung bewusst als kurzfristige Lösung versteht. „Ich glaube wirklich, dass es am wirkungsvollsten ist, Organisationen auf diese Weise einen schnellen Schub zu geben“, sagte sie.

„Wenn jemand etwa fünf Jahre lang als fractionale Führungskraft in einer Organisation tätig wäre, würde ich denken: Was ist denn hier los?“

Bevor Sie also beginnen, sich als fractional CPO zu vermarkten, sollten Sie sich fragen:

• Welche Arten von Teams oder Gründern profitieren am meisten von meinem Hintergrund?
• Welche Arten von Herausforderungen löse ich gerne und gut?
• Wie kann ich den Mehrwert, den ich biete, in einem 30-minütigen Einführungsgespräch klar vermitteln?

Je klarer Sie sind, desto leichter können andere erkennen, wie Sie in ihre Organisation passen – und desto schneller gewinnen Sie die richtigen Kunden.

Frage 3: Wie wohl fühlen Sie sich beim Netzwerken?

So unbestreitbar attraktiv flexible Arbeitszeiten, abwechslungsreiche Projekte und ortsunabhängiges Arbeiten auch sind: Der Weg zu einer erfolgreichen fractional Produktführungskraft ist nicht so einfach, wie den eigenen LinkedIn-Titel zu aktualisieren und darauf zu warten, dass die Aufträge eintreffen.

​​Die Realität ist, dass dieser Weg starke Beziehungen, ständige Neuerfindung und die Fähigkeit erfordert, Veränderungen ohne eine formelle Position voranzutreiben. 

„Man muss über ein wirklich gutes Netzwerk verfügen. Ich glaube nicht, dass man einfach sein Schild aufhängen und erwarten kann, dass jemand auftaucht“, sagte Petroff, die derzeit als fractional CDO für ein Finanztechnologie-Start-up arbeitet.

Fractionale Arbeit erfordert Anpassungsfähigkeit

Neben Beziehungen hängt der Erfolg in diesem Bereich auch von Ihrer Anpassungsfähigkeit ab. 

„Man muss bereit sein, sich neu zu erfinden. Und ich denke, wir befinden uns definitiv in einer Phase, in der sich die Regeln ändern“, sagte Petroff. 

Für viele geht es bei dieser Neuerfindung nicht nur um den Wechsel vom Angestellten zur Beratungskraft. Es geht darum, alte Arbeitsweisen loszulassen und zu lernen, Unternehmen genau dort abzuholen, wo sie stehen.

„Ihre Aufgabe besteht darin, sie der Organisation zurückzuspiegeln, und die Organisation entscheidet, ob sie darauf reagieren möchte oder nicht.“ Es geht um Einfluss, nicht um Autorität.

Für Donahue geht es bei einem großen Teil der Arbeit darum, die Voraussetzungen für Verbesserungen zu schaffen, selbst ohne formale Macht. 

„Oft bin ich diejenige, die Dinge vorantreibt. Wie können wir unsere Arbeitsweisen verbessern? Wie können wir einige der Probleme lösen, die wir beobachten?“, sagte sie.

Etwas zu bewegen erfordert eine Kombination aus Beratungskompetenz und emotionaler Intelligenz. 

„Es erfordert echtes Geschick, als Beraterin zu agieren und Veränderungen voranzutreiben, und zwar so, dass es sich auch für diese Organisation stimmig anfühlt“, fügte Donahue hinzu. Es geht nicht nur darum zu wissen, was sich ändern muss. Es geht darum zu wissen, wie man anderen dabei hilft, diese Veränderung so umzusetzen, dass sie nachhaltig Bestand hat.

Letztlich geht es bei erfolgreicher teilzeitlicher Produktführung ebenso sehr um Denkweise und zwischenmenschliche Fähigkeiten wie um Fachwissen. Es ist eine Rolle, in der man gleichermaßen als Berater, Vermittler und Veränderungsinitiator gefragt ist.

Frage 4: Können Sie KI-Tools sicher für Produktivität und geschäftlichen Nutzen einsetzen?

KI kann für teilzeitliche Produktleiter, die wissen, wie man sie einsetzt, einen erheblichen Vorteil darstellen. Da sie weniger alltägliche Aufgaben haben als ihre Kollegen in Vollzeit, haben teilzeitliche CPOs oft mehr Spielraum zum Erkunden, Experimentieren und Implementieren.

Petroff betrachtet KI als ein Werkzeug, um zu überdenken, wie Arbeit erledigt und Wert geschaffen wird. „Ich interessiere mich sehr dafür, wie wir KI-Tools einsetzen, um unsere Arbeitsweise zu verändern, aber auch dafür, wie sie sich in der Arbeit zeigt“, sagte er.

„Einer der Vorteile, die eine teilzeitliche Führungskraft gegenüber einer internen Führungskraft haben kann, besteht darin, dass sie möglicherweise die Zeit hat, mit diesen neuen Dingen zu experimentieren, während eine interne Führungskraft diese Zeit nicht hat, weil sie zu sehr damit beschäftigt ist, ihre Arbeit zu erledigen“, fügte Petroff hinzu.

KI ist mehr als ein Produktivitätswerkzeug

Für teilzeitliche Produktleiter ist es außerdem entscheidend, über die neuesten technologischen Trends wie KI auf dem Laufenden zu sein, um Organisationen dabei zu helfen, diese zu ihrem Vorteil einzusetzen und Veränderungen allgemein zu bewältigen. 

Brockwell teilte ein konkretes Beispiel. Bei einem Auftrag nutzten sie und ihr Team KI, um ein Problem zu lösen, das zuvor immer unerreichbar schien.

„Ein Beispiel aus meiner Arbeit war, dass wir etwa zwei Monate brauchten, um im Backend einen Filter zu erstellen, mit dem wir anschließend etwas herausfiltern konnten“, sagte sie. „Mit KI konnten wir Fotos visuell kennzeichnen und darauf basierend Filter erstellen.“

Das Ergebnis war eine drastische Steigerung der Entwicklungsgeschwindigkeit, erklärte Brockwell. „Und das ist wirklich großartig, weil dadurch neue Funktionen und neue Möglichkeiten erschlossen werden – Dinge, die man vor Jahren aus der Roadmap gestrichen hätte, weil sie praktisch unmöglich umzusetzen waren.“

Über dieses konkrete Beispiel hinaus sagte sie, dass sie KI nutzt, um ihre persönliche Produktivität zu steigern, die Bereitstellung zu beschleunigen und Produktmanager dabei zu unterstützen, effizienter zu arbeiten.

Brockwell betonte jedoch, wie wichtig der Fokus ist. „Setzen Sie KI strategisch ein“, sagte sie. „Verstehen Sie, wo sie den größten Mehrwert bietet. Implementieren Sie KI nicht einfach nur, um neue Technologie einzusetzen. Stellen Sie sicher, dass die KI-Lösung zu den spezifischen Anforderungen und Fähigkeiten der Organisation passt.“

Für Produktleiter, die KI mit proaktivem Denken und strategischem Bewusstsein verbinden können, ist sie ein echter Vorteil. Doch Brockwell mahnt, dass Erfolg mit KI damit beginnt, zu verstehen, was die eigene Organisation tatsächlich benötigt.

Ist teilzeitliche Produktführung das Richtige für Sie?

Von außen kann teilzeitliche Arbeit wie die ultimative Freiheit wirken: kein Chef, keine festen Arbeitszeiten und volle Kontrolle über die eigene Zeit – doch die Dinge sind nicht immer so, wie sie scheinen. 

„Die Flexibilität ist nicht wirklich so vorhanden, wie man vielleicht denkt“, sagte Donahue. 

„Denn wenn sich tatsächlich eine Gelegenheit ergibt, wirst du an diesem Wochenende am Vertriebsangebot arbeiten und abends die nächste Rolle vorbereiten. Ich habe in meinem Leben noch nie so hart gearbeitet wie als teilzeitliche Beraterin, weil man so viel gleichzeitig erledigt.“

Dieser Druck ist einer der Gründe, warum Donahue empfiehlt, von Anfang an bewusst vorzugehen. „Seien Sie sich zunächst sehr klar darüber, warum Sie das tun möchten, denn das muss Ihre treibende Kraft und Ihr Antrieb sein. Es ist nicht einfach.“

Der Einstieg bedeutet auch, sich gründlich zu informieren. „Es geht darum, mit Menschen zu sprechen, die es bereits tun“, sagte sie. 

„Zu verstehen: Wie finden Sie Aufträge? Wie sieht diese Arbeit aus? Wie gestalten Sie einen guten Auftrag?“

Brockwell stimmt zu, dass teilzeitliche Arbeit echte Freiheit bieten kann, wenn sie bewusst ausgeübt wird. 

„Allen, die sich bewusst dafür entschieden haben, würde ich sagen, dass die meisten Menschen, die ich kenne, das richtige Maß an Freiheit schaffen konnten. Man ist natürlich manchmal den Marktbedingungen ausgeliefert, und es kann sehr arbeitsintensive, aber auch ruhigere Phasen geben. Man muss also lernen, mit diesem Angebot-und-Nachfrage-Fluss umzugehen.

Während teilzeitliche Führung auf eine Weise Erfüllung, neue Herausforderungen und Flexibilität bieten kann, die eine Vollzeitbeschäftigung nicht ermöglicht, ist sie nicht unbedingt eine Abkürzung zu einem entspannteren Leben. 

Vielmehr ist es ein anspruchsvoller Weg mit hohen Chancen auf Erfolg, der Klarheit, Belastbarkeit und eine starke Selbststeuerung erfordert. Für diejenigen, die von Autonomie und Herausforderungen profitieren, könnte er genau das Richtige sein.

Für weitere Einblicke anmelden!

Vergiss nicht, unseren Newsletter mit weiteren Ressourcen und Leitfäden zum Produktmanagement zu abonnieren – sowie die neuesten Podcasts, Interviews und weitere Einblicke von Branchenführern und Experten.