A Pontuação líquida de promotores (NPS) é uma métrica que há muito cativa o mundo empresarial. O seu encanto reside na sua simplicidade evidente. Promete captar a lealdade dos clientes num único número.

Esta perceção é uma faca de dois gumes — aparentemente simples, mas falível na sua capacidade de oferecer informações acionáveis.

Vamos dissecar a eficácia ilusória do NPS. Estamos prestes a explorar por que razão o seu reinado como métrica suprema do sucesso organizacional é equivocado.

A falácia da métrica universal

É uma história tão antiga como a gestão empresarial moderna.

Uma empresa, sob pressão de vários fatores externos, como uma economia recessiva ou novos investidores, apressa-se a melhorar os seus principais indicadores de desempenho (KPIs).  

A liderança sénior, frequentemente recém-nomeada ou reestruturada, está ansiosa por causar um impacto significativo. O seu objetivo? Tornar o balanço irresistível para as partes interessadas.

Eis que surge o NPS — uma única pergunta elogiada pela sua simplicidade e ubiquidade.

"Numa escala de 0 a 10, qual é a probabilidade de recomendar esta empresa, publicação de blogue ou produto a um amigo ou colega?"

Os resultados são compilados e o inquérito é realizado em diferentes momentos ao longo do trimestre. A empresa solicita o motivo subjacente à pontuação atribuída por cada cliente.

É aqui que começa uma cascata de problemas que a pontuação, por si só, não poderia prever nem evitar. Surgem projetos em toda a organização. Em cada trimestre, a empresa acompanha religiosamente a evolução da pontuação.

No entanto, nem tudo está bem. As equipas de vendas e de produto questionam se a Pontuação líquida de promotores é a melhor métrica a acompanhar.

A gestão mantém-se inflexível. É a métrica a seguir.

Como resultado, as pessoas começam a desligar-se e a perder completamente o interesse pelo processo de pontuação.

Este cenário é demasiado familiar para quem enfrentou e vivenciou a implementação de um sistema de melhoria baseado no NPS.

A pergunta simples que deveríamos fazer é por que razão o NPS não corresponde às expectativas nem ajuda no sucesso do cliente.  

Que métricas alternativas poderiam servir-nos melhor na avaliação da satisfação do cliente?

As equipas de vendas e de desenvolvimento de produto permanecem céticas: será que o NPS reflete verdadeiramente o sentimento dos clientes e o crescimento das receitas, ou será apenas um indicador superficial que oculta problemas mais profundos?

O que é a Pontuação líquida de promotores?

Compreender o NPS

A Pontuação líquida de promotores, habitualmente conhecida como NPS, surgiu como uma métrica revolucionária destinada a condensar o labirinto das emoções dos clientes num único número, fácil de compreender.

Em 2003, o consultor Frederick Reichheld apresentou o conceito de NPS no seu artigo seminal da Harvard Business Review, O único número de que precisa para crescer.

O artigo de Reichheld fazia promessas abrangentes:

"Após dois anos de investigação rigorosa que relacionou as respostas aos inquéritos com o comportamento efetivo dos clientes — padrões de compra, recomendações — e com o crescimento da empresa, os resultados eram claros, embora contraintuitivos. Uma única pergunta de um inquérito poderia servir como um indicador significativo de crescimento."

O NPS não era apenas uma ferramenta para medir a probabilidade de compras repetidas. Não, tratava-se de criar fanáticos — clientes semelhantes aos fãs incondicionais da Apple. Estas pessoas não se limitam a utilizar o seu produto; promovem-no, recomendando-o apaixonadamente a amigos e familiares.

Calcular o NPS

Na sua essência, o NPS é extremamente simples de calcular. É apresentada aos clientes uma pergunta de inquérito:

Numa escala de 0 a 10, qual é a probabilidade de recomendar a nossa empresa/produto/serviço a um amigo ou colega?

As respostas são então agrupadas em três categorias distintas:

• Promotores (9-10)
• Passivos (7-8)    
• Detratores (0-6)

Para obter a Pontuação líquida de promotores, subtraia a percentagem de detratores à percentagem de promotores.

A fórmula é a seguinte:

Pontuação líquida de promotores = Percentagem de promotores - Percentagem de detratores

A escala e a interpretação do NPS

Ao interpretar as pontuações do NPS, o intervalo estende-se de -100 a +100. Mas por que razão existem números negativos?  

Representam cenários em que os detratores superam consideravelmente os promotores, fazendo soar essencialmente um alarme de opiniões negativas que exige medidas corretivas imediatas.

Uma pontuação que se aproxima de +100 representa uma utopia empresarial em que os promotores superam largamente os detratores.

No léxico empresarial, este é um forte indicador, para os líderes empresariais, da satisfação dos clientes. É também um potencial indicador do crescimento das receitas e da liderança de mercado. 

No entanto, é crucial recordar que este número é um apelo a continuar a inovar e a encantar os clientes, de modo a manter ou melhorar essa pontuação.

O que é uma pontuação NPS «boa»?

O termo «boa» é um qualificativo subjetivo da NPS, sobretudo porque as normas do setor podem variar significativamente. Em alguns setores, como o das empresas B2B, uma pontuação de -20 pode ser motivo de celebração; noutros, qualquer valor inferior a 10 pode causar preocupação.

No entanto, uma regra geral aceite estabelece que qualquer pontuação acima de 0 significa que está a fazer um trabalho «bom» — o número de Promotores é superior ao de Detratores.

Uma pontuação acima de 50 coloca-o na categoria «excelente», sinalizando uma base de clientes leais que pode atuar como embaixadora da marca. Mas, quando ultrapassa o limiar dourado de 70, não está apenas a ter um bom desempenho — está a destacar-se globalmente na fidelização dos clientes.

Compreender as nuances subjacentes a estas pontuações torna-se inestimável num contexto em que as opiniões dos clientes podem determinar o sucesso ou o fracasso das empresas.

O que há de errado com a NPS?

Se não tivesse contas a ajustar com a NPS enquanto métrica, teria dado a este artigo um título diferente.

A ilusão da credibilidade científica

Muitas empresas acreditam no suposto rigor científico da NPS. Adotam-na como a medida definitiva do crescimento e da fidelização dos clientes. Mas a investigação académica discorda.

Um estudo de Tim Kiningham e dos seus colegas, publicado na Revista de Marketing, deu o alerta:

"Os gestores adotaram a Pontuação Líquida de Promotores com base na premissa de que o método é sustentado por uma ciência sólida, alegando que é superior a outras métricas... Não encontramos qualquer fundamento para a afirmação de que a NPS é o «indicador único mais fiável da capacidade de crescimento de uma empresa»."

Além disso, muitos críticos têm visado a pontuação NPS e o método subjacente de Frederick Reichheld. Destacaram uma questão fundamental: a falta de provas empíricas. Isto ignora o facto de a NPS poder prever comportamentos futuros.

Em suma, a base científica da NPS não é uma fundação sólida.

Desequilíbrio nas opções

A NPS é uma escala de 11 pontos, de 0 a 10.

Pode parecer abrangente, mas é desequilibrada.

Existem:

• Duas opções para comentários positivos (pontuações de 9-10)
• Duas para comentários passivos (pontuações de 7-8)
• Sete para comentários negativos (pontuações de 0-6).

Este desequilíbrio pode enviesar os resultados, inflacionando a categoria dos Promotores. Além disso, não existe um manual para os clientes. Como poderiam saber qual é o impacto de responder ao inquérito de uma única pergunta?

As falhas do cálculo

A NPS classifica o sentimento dos clientes, designando como «Detratores» as pontuações de 0 a 6. Esta é uma falha significativa.

Equiparar uma pontuação de 6 (uma avaliação morna) a um zero (um pedido de motim por parte do cliente) carece de nuance. Esta abordagem generalista confunde os dados, eliminando qualquer granularidade no sentimento dos clientes.

Para ilustrar este ponto, vejamos um exemplo simplificado:

• 5 pessoas atribuem ao seu serviço uma pontuação de 0.

• 5 pessoas atribuem ao seu serviço uma pontuação limítrofe de 6.

Estes dois grupos distintos são amontoados no mesmo grupo de «Detratores».

A pontuação NPS deste grupo é de -100. A NPS mistura-os, esbatendo as diferenças e induzindo em erro a alocação dos seus recursos.

Concordamos que existe uma diferença significativa entre 0 e 6. O mesmo acontece se dez pessoas atribuírem ao serviço uma pontuação de 6. A NPS será de -100.

Outra particularidade do modelo NPS envolve as pontuações de 7 e 8. Coloca os inquiridos na zona «Neutra». Ao calcular os valores da NPS, a fórmula exclui estas avaliações, contribuindo com zero para o resultado final — apesar de serem respostas acima da média.

Vamos delinear um cenário com três clientes:

• O Cliente A é reservado, mas otimista, atribuindo uma pontuação de 8 (Passivo).
• O Cliente B mantém-se numa pontuação de 7 (Passivo).
• O Cliente C é um entusiasta e atribui-lhe uma pontuação de 9 (Promotor).

Se o Cliente C baixar a sua pontuação para 8, a sua NPS cai de uns extraordinários 100 para um zero absoluto. É uma mudança sísmica resultante de um simples ajuste de um ponto.

Por outro lado, se o Cliente A ou B aumentar a sua pontuação para 9, a sua NPS volta a disparar para 100. Este tipo de volatilidade expõe a natureza frágil da NPS, tornando-a uma métrica de vaidade.

Questões sobre o poder preditivo

O NPS baseia-se na pergunta, "Qual é a probabilidade de recomendar o nosso produto?"

Esta é uma previsão, uma especulação, uma pergunta de bola de cristal.

Para quem está familiarizado com a economia comportamental ou a psicologia, sabe que o abismo entre a intenção e a ação pode ser tão vasto como o Grand Canyon. Aquilo que as pessoas dizem que vão fazer e aquilo que acabam por fazer podem estar a quilómetros de distância.

Considere o seguinte: realiza um inquérito e 60% dos seus inquiridos surgem como «Promotores», prometendo que recomendariam o seu serviço. Avance rapidamente alguns meses e apenas metade cumpre o prometido. Esses 60% foram reduzidos a uns preocupantes 30%.

O «porquê» em falta

O NPS fornece-lhe uma pontuação, um número e um único ponto de dados.

Não vai chegar a lado nenhum até aprofundar a análise.

Imagine que um cliente lhe atribui uma pontuação de 6. Ótimo, tem um número — mas porque é que lhe atribuiu essa pontuação? Foi devido a uma interface com falhas, a um serviço de apoio ao cliente abaixo da média ou ao facto de não se ter identificado com a sua marca? Não conhecer o «porquê» deixa-o a agir às cegas.  

O NPS, tal como existe atualmente, é um instrumento rudimentar. É como tentar esculpir uma obra-prima com uma marreta. O artista só conseguirá chegar até certo ponto sem os detalhes. A pergunta de seguimento fundamental — «Porque é que atribuiu esta pontuação?» — está ausente. É uma oportunidade perdida para obter informações acionáveis.

Eis a conclusão: comece a encarar o NPS como uma peça de um puzzle mais complexo sobre clientes leais e crescimento empresarial. Ao aprofundarmos as motivações por detrás destas pontuações, elevamos o NPS de um instrumento rudimentar a uma ferramenta de precisão. Assim, podemos impulsionar melhorias na experiência do cliente.

As métricas que importam: o que considerar em vez do NPS

Antes de mais — o que pretende melhorar? Saber a resposta a esta pergunta orientará a sua escolha de métricas como uma estrela polar.

De acordo com um estudo da HBR, os objetivos de referência para as organizações giram em torno do acompanhamento da satisfação, do envolvimento, da experiência e da retenção da lealdade dos clientes.  

Então, qual é exatamente o seu ponto crítico?

• Alinhamento organizacional?
• Transformação cultural?
• Integração de dados?
• Perceção da marca?
• Experiência do produto?
• Eficiência operacional?
• Apoio ao cliente?

Antes de escolher uma métrica de sucesso do produto, consulte o livro «Análise Lean». É uma ferramenta revolucionária para compreender o que torna uma métrica impactante. A sua métrica deve ser clara, comparável, acionável e focada no comportamento. Deve também ser normalizada — o que significa que deve ser um rácio ou uma taxa, para dar contexto aos números brutos.

Agora, falemos da Netflix, uma empresa que sabe como se manter na vanguarda. A empresa despediu-se do NPS e adotou uma abordagem mais diferenciada. Em vez de uma única pergunta abrangente, faz duas perguntas específicas, adaptadas ao seu público:

Para os clientes atuais:

Nas últimas seis semanas, recomendou-nos a um amigo ou colega?

Para os novos clientes:

Foi um amigo ou colega que o recomendou?

Estas perguntas oferecem uma compreensão mais rica e detalhada dos sentimentos e comportamentos dos clientes. E sabe que mais?

Pode fazer o mesmo.

Lembre-se: uma métrica não é um número; é uma história.

E, para contar uma história convincente, precisa de mais do que um título. Precisa de contexto, nuances e informações acionáveis. Por isso, abandone a marreta do NPS e escolha uma ferramenta mais precisa para esculpir a sua obra-prima da experiência do cliente.

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