6 melhores práticas de gestão de produto que os gestores de produto devem dominar

A gestão de produto tem sido o emprego dos meus sonhos desde o momento em que abri o backlog do Jira pela primeira vez na vida. Apesar de ser tão popular, é também uma profissão repleta de ideias erradas.

Cada empresa tem a sua própria ideia do que é um excelente gestor de produto e dos seus papéis e responsabilidades. Apesar disso, muitas boas práticas de gestão de produto bem estabelecidas são universais e podem ser aplicadas a qualquer produto ou empresa.

Vamos analisar mais de perto estas boas práticas de gestão de produto, com algumas dicas para as aplicar no seu trabalho diário.

Compreender o papel de um gestor de produto

Então, o que é a gestão de produto? Dependendo de quem perguntar, pode ser uma nova posição sofisticada na empresa, com pouco valor, ou algo sem o qual nenhuma empresa bem-sucedida consegue prosperar. Naturalmente, penso que a segunda opção é verdadeira. Mas deixe-me explicar com mais detalhe por que razão considero que o papel do gestor de produto é importante.

A importância da gestão de produto para o sucesso empresarial

Uma empresa sustentável baseia-se no sucesso do seu produto. Sim, é possível ganhar dinheiro ao oferecer serviços ou produtos de má qualidade, mas o seu sucesso durará apenas algum tempo. A certa altura, surgirá um concorrente com um bom produto e levará consigo todos os seus clientes.

Por isso, as empresas dependem das competências e da experiência dos gestores de produto para criar produtos que consigam facilmente atrair o seu público-alvo e transformá-lo em clientes fiéis.

Principais competências e qualidades de um gestor de produto eficaz

Os excelentes gestores de produto (PM) são os evangelistas do produto na sua empresa. Acreditam firmemente no sucesso do seu produto e inspiram ativamente todas as outras pessoas com a sua energia e entusiasmo.

Além disso, são também excelentes comunicadores, capazes de ligar o trabalho de todas as pessoas na empresa e de concentrar os seus esforços na criação de algo extraordinário.

Estas eram as qualidades dos PM eficazes. Agora, vejamos também as competências. De um modo geral, os gestores de produto devem ter o seguinte:

• Conhecimentos aprofundados do seu setor.
• Um conhecimento sólido dos principais programas de gestão de produto.
• Capacidade para lidar com a incerteza e criar planos claros para as suas equipas.
• Competências de análise e capacidade para extrair informações úteis dos dados.
• Competências de resolução de problemas para encontrar soluções para as dificuldades dos utilizadores.
• Competências de experiência do utilizador para criar experiências incríveis para os seus utilizadores.

Por fim, os gestores de produto bem-sucedidos devem ter competências tecnológicas básicas para compreender o funcionamento dos seus produtos.

6 boas práticas de gestão de produto

É bastante fácil ser um gestor de produto medíocre e difícil tornar-se um gestor eficaz. Dominar esta área pode levar anos, mas existem apenas algumas áreas nas quais se deve concentrar. De um modo geral, os gestores de produto eficazes são aqueles que conseguiram destacar-se nestas áreas.

1. Pesquisa e análise de mercado

Um gestor de produto que não compreende o mercado está a fazer suposições ao acaso e a transmiti-las à equipa de desenvolvimento sob a forma de histórias de utilizador. Naturalmente, nesta fase pode esquecer os documentos de requisitos do produto “centrados no cliente”.

O trabalho de qualquer gestor de produto para um produto novo começa quase sempre por compreender o mercado e os utilizadores que dele fazem parte.

Para obter estes conhecimentos, terá de fazer o seguinte:

• Medir a dimensão do mercado (TAM, SAM, SOM). Pode obter estes dados em documentos públicos de pesquisa de mercado.
• Realizar uma pesquisa sobre os concorrentes, verificar as suas funcionalidades, preços, experiência do utilizador, marketing do produto (especialmente as mensagens), bem como os nichos em que operam.
• Realizar uma série de entrevistas com clientes do seu público-alvo e obter feedback dos clientes sobre a sua ideia.
• Enumerar os problemas dos utilizadores que os concorrentes não conseguem resolver. Pode fazê-lo com base na pesquisa sobre os concorrentes e nos conhecimentos obtidos junto dos clientes.

Em seguida, documentará todas as suas conclusões e utilizá-las-á como base para a sua tomada de decisões futura enquanto gestor de produto. O formato do documento não é importante neste caso. O que importa são as conclusões.

No entanto, isto é apenas o início. A pesquisa de mercado inicial e as entrevistas fornecem uma fotografia de um determinado momento, mas as necessidades e os comportamentos dos clientes raramente permanecem estáticos. Para se manterem verdadeiramente centrados no cliente, os gestores de produto devem prolongar este trabalho através da descoberta contínua — recolhendo regularmente feedback, monitorizando padrões de utilização e contactando os utilizadores muito depois do lançamento. Métodos como entrevistas recorrentes, inquéritos na aplicação e análise de produto ajudam a garantir que os seus conhecimentos não ficam desatualizados.

Integrar este processo não tem de ser complicado — muitas equipas comprometem-se com um ritmo constante de conversas com clientes, inquéritos rápidos de opinião e análise de dados. A chave é a consistência: quando o feedback é contínuo, os conhecimentos sobre os clientes passam a fazer parte de todas as decisões relativas ao produto, e não apenas da reunião inicial. É isto que transforma uma estratégia de produto de orientada pelo mercado numa estratégia verdadeiramente centrada no cliente.

2. Validação e testes iterativos antes do desenvolvimento

Depois de recolher conhecimentos através da pesquisa e das entrevistas com clientes, o passo seguinte não é começar imediatamente o desenvolvimento — é validar os seus pressupostos. O desenvolvimento orientado por hipóteses ajuda os gestores de produto a reduzir o risco, testando se uma ideia proporciona valor real antes de comprometer recursos significativos de engenharia.

Esta validação pode assumir várias formas: protótipos interativos para testar os fluxos dos utilizadores, maquetas para avaliar o interesse, testes A/B de páginas de destino ou até experiências ao estilo de concierge, nas quais simula manualmente uma funcionalidade para verificar se os clientes demonstram interesse. Cada método permite testar a proposta de valor com um investimento mínimo.

Ao validar as ideias numa fase inicial, evita desenvolver funcionalidades que ninguém utiliza e garante que os seus ciclos de desenvolvimento se concentram apenas em soluções que resolvem problemas comprovados dos clientes.

3. Desenvolvimento de uma estratégia de produto

A estratégia de produto é a lista de ações que você e a sua equipa irão realizar para criar o seu produto, fazê-lo crescer e alcançar os seus objetivos empresariais. É mais uma competência fundamental para os gestores de produto, uma vez que são pessoas com conhecimentos suficientes sobre o mercado, os objetivos empresariais e as capacidades da sua equipa para conseguirem elaborar um plano deste tipo.

Uma estratégia de produto bem-sucedida incluirá elementos fundamentais como o roteiro do produto, as iniciativas, os principais marcos, o âmbito dos seus MVP, as métricas-chave para medir o desempenho, as metodologias a utilizar durante o processo de desenvolvimento do produto (por exemplo, Scrum), a estratégia de preços e muito mais. Para apoiar este trabalho estratégico, muitas equipas utilizam software especializado de gestão de produtos que ajuda a organizar roteiros, acompanhar métricas e coordenar esforços entre diferentes áreas.

4. Colaboração e comunicação entre diferentes áreas

Uma das formas mais populares e eficazes de organizar o trabalho de uma empresa de software é criar equipas multifuncionais e eliminar os silos entre os departamentos da empresa. Normalmente, cabe ao gestor de produto garantir que a informação flui sem problemas, tanto dentro da equipa como entre os diferentes departamentos da empresa.

Para isso, os gestores de produto precisam de ser excelentes comunicadores e de conseguir “traduzir” a informação de uma equipa para outra. Por exemplo, a mensagem da equipa de desenvolvimento “o código de processamento de cookies está danificado” deve ser traduzida para “a nossa análise não está a funcionar” antes de ser transmitida à equipa de marketing.

5. Priorização e gestão do backlog do produto

Provavelmente, a segunda tarefa mais importante (depois das entrevistas com utilizadores) que um gestor de produto realiza diariamente é a priorização do desenvolvimento de funcionalidades no backlog do produto. Quase sempre acabará por receber pedidos de funcionalidades de todos os lados (CEO, programadores, equipa de vendas, utilizadores, etc.).

A sua equipa certamente não conseguirá tratar de todos estes pedidos em simultâneo. Por isso, terá de os priorizar e dizer “não” ou “mais tarde” a algumas das partes interessadas. Normalmente, os gestores de produto priorizam as tarefas com base no valor que proporcionam aos utilizadores, no alinhamento estratégico, no alcance e na complexidade da implementação.

6. Desenvolvimento ágil de produtos e melhoria iterativa

A menos que trabalhe numa organização B2G ou empresarial, é muito provável que trabalhe numa empresa que adotou o Ágil como principal filosofia de desenvolvimento. Mesmo que ainda não o tenha implementado, é provável que sinta a necessidade de introduzir esta mentalidade fascinante na sua empresa para aumentar a eficácia da sua equipa.

Seja qual for o caso, terá de saber em que consiste o Ágil e quais são as estruturas mais comuns no seu âmbito. Especificamente, terá de aprender sobre Kanban, bem como sobre o Scrum e os seus elementos fundamentais — funções (proprietário do produto, membros da equipa Scrum, etc.), iterações (sprints), eventos (demonstração, retrospetiva, etc.) e outros.

Quais são alguns dos erros mais comuns a evitar ao implementar estas boas práticas?

Todos já cometemos erros, tanto pequenos como grandes. A nossa profissão está repleta de áreas que são fáceis de interpretar mal e utilizar incorretamente. O resultado são erros tão comuns que quase se tornam um cliché.

Felizmente, a sua prevalência também significa que os conhecemos muito bem e que já identificámos formas eficazes de os evitar. Por isso, vamos analisar os mais comuns e explicar como mantê-los afastados.

Não compreender totalmente as necessidades e os desejos dos clientes

É muito fácil cair nesta armadilha. Sim, pode já ter realizado algumas entrevistas no início. Sim, pode ter feito a pesquisa de mercado inicial. Mas tanto o mercado como as necessidades dos utilizadores que dele fazem parte estão em constante mudança.

Assim, para evitar esta armadilha, certifique-se de que revê constantemente os seus conhecimentos sobre o mercado e os utilizadores e que realiza continuamente entrevistas e pesquisas.

Não prestar atenção aos dados e às análises

Há uma razão para a gestão de produtos orientada por dados se ter tornado tão popular recentemente. As tecnologias modernas permitem-nos recolher uma quantidade imensa de dados sobre a forma como os utilizadores se comportam no produto, bem como sobre os seus dados demográficos e dispositivos.

Pode utilizar estes dados para compreender a eficácia das suas decisões relativas ao produto, das estratégias de marketing e também do design de UX. Pode igualmente verificar as suas métricas principais, como a retenção, a ativação e a conversão. Por fim, as análises são uma das principais formas de medir o sucesso de um produto e, especificamente, a adequação produto-mercado.

Ao ignorar os seus dados, está a reduzir substancialmente a qualidade das suas decisões, uma vez que acaba por depender apenas da sua intuição e de dados qualitativos.

Funcionalidades e tarefas priorizadas incorretamente

Há várias formas de fazer asneira nesta área.

Em primeiro lugar, pode seguir cegamente os pedidos dos seus utilizadores e acabar por criar um produto Frankenstein, cheio de funcionalidades que respondem às necessidades de pessoas específicas.

Também pode dar prioridade a funcionalidades que não estão alinhadas com a sua estratégia. Nesse caso, criará um excelente produto, mas não conseguirá construir um negócio rentável.

As partes interessadas não são contactadas de forma eficaz

Há uma razão para estas pessoas serem chamadas partes interessadas. Têm o poder de afetar positiva ou negativamente o seu produto e é crucial mantê-las todas satisfeitas.

Por exemplo, se os seus fundadores não conhecerem a lógica subjacente às suas decisões, poderão pensar que tanto você como o produto não são eficazes para o negócio deles e encerrá-lo.

A segunda razão pela qual a gestão das partes interessadas é importante são os conhecimentos valiosos que pode obter junto delas. Por exemplo, o seu arquiteto-chefe pode impedi-lo de criar uma funcionalidade que esteja a afetar negativamente a estabilidade do produto em que está a trabalhar e ajudá-lo a evitar uma reação negativa dos utilizadores.

Não recolher e integrar o retorno

Independentemente do número de entrevistas com utilizadores que realize e da forma como estuda o mercado, os seus conhecimentos continuarão a ser limitados. Não consegue sentir os problemas dos seus utilizadores; pode apenas ouvi-los falar sobre eles. Além disso, tal como qualquer outro ser humano, também somos tendenciosos. A nossa compreensão dos problemas dos utilizadores estará sempre influenciada pelos nossos próprios preconceitos. Por isso, deve ter em consideração o retorno deles. 

Sim, nem todo o retorno tem o mesmo valor, pelo que terá de o filtrar. Uma famosa citação de Henry Ford diz:

No entanto, ignorar o retorno em geral fará com que crie algo de que eles não precisam.

Gerir os recursos incorretamente

Em todas as empresas onde trabalhei (foram 7), mais de 80% das despesas da empresa correspondiam a salários. Isto é muito comum nas equipas de software, especialmente quando se encontram nas fases iniciais.

Ao permitir que a sua equipa de desenvolvimento de software trabalhe em novas funcionalidades que não são valiosas ou realize a descoberta de produto com os seus investigadores de usabilidade utilizando protótipos de má qualidade, acaba por desperdiçar o recurso mais dispendioso da sua empresa — o tempo.

Embora a gestão de projetos seja uma profissão diferente da sua, continua a precisar de ter conhecimentos básicos sobre a forma como essas pessoas gerem o tempo e de aplicar esses conhecimentos no seu trabalho diário.

Não se adaptar às mudanças no mercado ou no setor

Não estamos na Idade Média, quando era introduzido um novo produto a cada século, mais ou menos. Foram necessários 6 000 anos de civilização para construirmos um avião e apenas mais 60 anos para viajarmos até à Lua. Atualmente, as coisas são ainda mais rápidas. Vivemos na era da tecnologia e as coisas mudam tão depressa que mal conseguimos acompanhá-las.

Esta regra também se aplica aos produtos digitais.

É necessário evoluir rapidamente e acompanhar as necessidades em mudança dos utilizadores. Por exemplo, há 5 anos, não ter automatização com IA no seu produto não era um problema grave. Hoje, contudo, verá que a maior parte da sua concorrência utiliza IA e não ter essa funcionalidade tornou-se uma desvantagem competitiva.

Gerir os riscos de forma inadequada

Há duas formas de gerir mal o risco no mundo do software.

Em primeiro lugar, trata-se de ignorar os riscos. Se criar um software de cancelamento de ruído e depois verificar que quase todas as aplicações de videoconferência e sistemas operativos adicionaram essa funcionalidade, mas optar por ignorar esse facto, acabará por perder todos os seus clientes para essas aplicações.

A segunda consiste em levar demasiado a sério riscos pequenos. Por exemplo, aloja o seu produto num servidor com 99,5% de tempo de atividade e existe um pequeno risco de os servidores ficarem indisponíveis durante alguns segundos por dia. Se isso não for um problema grave para si, mas mudar para um serviço com quase 100% de tempo de atividade e pagar 10x mais, estará a desperdiçar o dinheiro da sua empresa.

6 dicas para obter resultados com impacto

Agora que abordámos as boas práticas e os erros comuns da nossa profissão, vamos concentrar-nos nas ferramentas e nos conceitos que o ajudarão a aumentar significativamente o impacto das suas decisões no sucesso do seu produto.

1. Medir e analisar as métricas do produto

As principais métricas do produto são uma das melhores formas de compreender se o seu produto se encontra num estado saudável. Os KPIs comuns incluem:

• Ativação – a percentagem de utilizadores que experienciaram com sucesso o valor central do seu produto pelo menos uma vez.
• Retenção – o número de utilizadores que continuam a utilizar o seu produto durante um determinado período (por exemplo, 28 ou 90 dias).
• Conversão – a percentagem de utilizadores que passam do plano gratuito para o pago.
• Aquisição & Receita – novos utilizadores por dia/semana e receita recorrente (MRR/ARR).

Estes KPIs são essenciais para medir o desempenho do produto, mas contam apenas uma parte da história. Métricas como a ativação e a retenção mostram o que está a acontecer, mas nem sempre explicam por que razão os utilizadores se comportam dessa forma ou se o produto está a criar um valor mais profundo. Existem três grupos principais de métricas que sugiro que meça nos seus produtos:

Ir além dos KPIs

Para obter uma visão mais completa, os gestores de produto devem olhar para além dos KPIs de crescimento e receita e equilibrá-los com medidas qualitativas e holísticas. Uma forma útil de pensar nas métricas é dividi-las em quatro categorias:

• Métricas de crescimento & receita: ativação, aquisição, retenção, conversão, MRR/ARR.
• Métricas de envolvimento: profundidade de utilização, adoção de funcionalidades, frequência das sessões.
• Métricas de satisfação & perceção: CSAT, pontuação do esforço do cliente, comentários qualitativos. Estruturas populares como o NPS são frequentemente utilizadas neste contexto, mas vale a pena mencionar que basear-se exclusivamente num NPS, tal como acontece com qualquer métrica isolada, tem limitações sérias.
• Métricas de impacto no negócio: poupança de custos, melhorias de eficiência, valor do cliente ao longo da sua vida e impacto nos intervenientes internos.

A verdadeira conclusão é a importância do equilíbrio: os sinais quantitativos (utilização, adoção, abandono) devem ser combinados com informações qualitativas (entrevistas com clientes, testes de usabilidade, canais abertos de comentários). Em conjunto, proporcionam uma visão mais fiável sobre se o seu produto está a criar valor duradouro tanto para os clientes como para a empresa.

2. Comentários dos utilizadores e melhoria iterativa do produto

Com base na minha experiência, um bom processo deve ser semelhante a este:

1. Obtenha novos conhecimentos a partir do feedback dos utilizadores, de entrevistas, de análises ou de outras fontes.
2. Transforme este conhecimento numa ideia de produto e formule uma hipótese segundo a qual o lançamento dessa funcionalidade irá melhorar um determinado KPI.
3. Crie a versão mínima desse produto e teste-a com os seus utilizadores.
4. Retire aprendizagens e feedback do teste do MVP, adicione conhecimentos provenientes das suas análises e melhore a funcionalidade ou acrescente-lhe algo.
5. Repita o processo.

Eu sei, no papel isto parece fácil, mas na vida real é difícil. Mas, acredite, depois de tentar algumas vezes, irá apanhar o jeito.

3. Estratégias e táticas de lançamento de produtos

Quer se trate do lançamento de um novo produto ou de uma funcionalidade num produto existente, há vários passos fundamentais que deve seguir:

1. Comunique a data de lançamento e os detalhes a todas as partes interessadas.
2. Prepare a campanha de marketing para o promover.
3. Tenha um plano de comunicação de recurso com os seus utilizadores e partes interessadas caso algo corra mal com a data de lançamento.
4. Tenha a sua equipa de engenharia preparada para o suporte pós-lançamento do produto. Garanto-lhe que, após o lançamento, haverá uma enorme quantidade de erros e falhas a chegar até si.
5. Prepare uma estratégia de lançamento gradual. Nem sempre vai querer tornar algo totalmente público, tendo em conta os muitos erros que podem surgir. Normalmente, começaria por lançar o produto para um pequeno grupo de testadores beta, corrigiria os problemas e, depois, lançá-lo-ia para um público maior.

Caso esteja a disponibilizar uma funcionalidade aos seus utilizadores existentes, pode também considerar lançá-la primeiro para os utilizadores gratuitos, certificando-se de que não existem problemas antes de a disponibilizar aos utilizadores pagantes. Desta forma, pode evitar a perda de receitas caso algo corra mal.

4. Gestão do ciclo de vida do produto e estratégias de fim de vida

A última fase do processo de gestão do ciclo de vida do produto é geralmente aquela que recebe menos atenção. Sim, pode ter produtos que pretende descontinuar. É perfeitamente normal. Mas, antes de o fazer, terá de:

• Preparar uma mensagem e uma estratégia de comunicação adequada com a sua base de utilizadores.
• Permitir que os seus utilizadores exportem os respetivos dados num formato que possa ser utilizado noutro local.
• Dar nova formação à sua equipa sobre a nova iniciativa na qual irá trabalhar.
• Ter as finanças preparadas para efetuar reembolsos aos utilizadores pagantes.

Por fim, se estiver a trabalhar com uma aplicação para computador/telemóvel, deverá planear algum tempo para prestar assistência ao produto antes de este ser oficialmente encerrado.

5. Supervisionar as dependências funcionais e a cadência de lançamento

Uma gestão de produtos com impacto exige não só a priorização das funcionalidades certas, mas também a coordenação da forma como essas funcionalidades são desenvolvidas e disponibilizadas. Há duas áreas que merecem especial atenção:

Dependências funcionais

As dependências abrangem frequentemente várias equipas — engenharia, design, marketing e até fornecedores externos. Se não forem geridas, criam estrangulamentos e atrasos.

Os bons gestores de produto acompanham de perto os seguintes aspetos:

• Identificar antecipadamente as interdependências
• Alinhar as partes interessadas quanto à sequência
• Atribuir responsabilidades claras

Cadência de lançamento

Alguns produtos beneficiam de lançamentos rápidos e incrementais que proporcionam valor continuamente e validam pressupostos com rapidez.

Outros — especialmente em contextos regulamentados ou empresariais — exigem disponibilizações mais lentas e ponderadas. A cadência adequada depende do público, da maturidade do produto e do perfil de risco.

A coordenação das dependências e da cadência garante que as ideias validadas chegam efetivamente aos clientes no momento certo e da forma adequada.

6. Capacitar as equipas e promover a responsabilidade partilhada

Uma excelente gestão de produtos não consiste apenas em priorizar funcionalidades — consiste em criar um ambiente onde as equipas se sintam capacitadas para tomar decisões e assumir a responsabilidade pelos resultados. Quando os gestores de produto atuam como facilitadores em vez de bloqueios, as equipas avançam mais depressa e obtêm melhores resultados.

1. Incentivar a tomada autónoma de decisões

• Forneça contexto e confiança, em vez de exigir validação em todas as decisões.
• Convide as equipas a apresentar soluções, não apenas problemas. Como Melika Hope, diretora de gestão de produto da Spotify, afirmou recentemente num painel do CPO Club:

Está a trazer-me decisões e soluções, em vez de vir ter comigo para que resolva os seus problemas? … Para mim, esse é um indicador muito forte de que alguém está preparado para o nível seguinte.

Melika Hope, diretora de gestão de produto da Spotify

2. Crie um entendimento partilhado

• Promova uma comunicação aberta sobre o motivo pelo qual as decisões são tomadas.
• Utilize os rituais da equipa (sessões de trabalho, revisões e retrospetivas) para alinhar todos quanto aos objetivos e compromissos.

3. Crie uma cultura de responsabilidade

• Comemore as conquistas coletivas, em vez de atos heroicos individuais.
• Envolva engenheiros, designers e outros parceiros nas discussões de descoberta e estratégia, não apenas na execução.

As equipas com autonomia são mais inovadoras, empenhadas e resilientes. Ao distribuir a tomada de decisões e criar uma responsabilidade partilhada, os gestores de produto garantem que as suas equipas continuam motivadas para resolver problemas reais dos clientes.

Gestão e influência eficazes das partes interessadas

Quero dar-lhe aqui um único conselho poderoso. Lembre-se sempre de que cada uma das suas partes interessadas tem as suas próprias prioridades e problemas relacionados com o seu produto.

💡 Os gestores de produto não gerem apenas produtos — gerem relações. Quanto mais alinhar-se com os objetivos das partes interessadas, mais apoio terá para a sua própria visão.

Se quiser criar um ambiente de confiança e colaboração com as suas partes interessadas, deve fazer o seguinte:

• Pergunte-lhes o que é importante. A pessoa responsável pela segurança, por exemplo, dirá que aceita qualquer implementação de funcionalidade que não torne o produto não conforme com o RGPD.
• Ofereça-lhes soluções alinhadas com a sua visão do produto, mas que também tenham em conta as suas necessidades. No caso anterior, pode propor a alteração da sua ideia de funcionalidade de forma a solicitar a autorização do utilizador para recolher os seus dados antes de executar a tarefa prevista.
• Comunique sempre com eles. Quanto mais mantiver as suas partes interessadas informadas sobre as suas ideias e planos, mais sentirão que são ouvidas e valorizadas.
• Por fim, não se esqueça também de criar relações informais com as suas partes interessadas. Não quer que o vejam como o “robô” sem rosto que lança produtos.

Considerações finais

Em geral, os gestores de produto bem-sucedidos conseguem mergulhar no caos do mercado e nas necessidades dos utilizadores. Também conseguem encontrar soluções racionais que respondam às dificuldades dos utilizadores e ajudem o produto a crescer e a empresa a prosperar.

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