Plano de 30-60-90 Dias para Gestores de Produto + Principais Marcos

A gestão de produto é uma profissão muito procurada, tendo em conta o seu incrível impacto nos produtos digitais e os salários altamente competitivos.

Por isso, se é uma das pessoas sortudas que conseguiu o seu primeiro emprego em produto (parabéns!), ou se já tem experiência e está simplesmente a entrar numa nova empresa (parabéns também!), tem de demonstrar o seu valor à empresa e ter sucesso na sua nova função.

A melhor forma de o conseguir é elaborar um plano para os primeiros 30, 60 e 90 dias, e é para isso que estamos aqui hoje — garantir que dispõe de todas as ferramentas necessárias para navegar com sucesso pelos seus primeiros três meses no novo emprego.

Porque é importante um plano para os primeiros 30, 60 e 90 dias para os gestores de produto?

Um bom começo é meio caminho andado na gestão de produto (entre outras áreas).

Ser capaz de compreender rapidamente em que consiste o produto da nova empresa, perceber o que os seus utilizadores pretendem e alcançar resultados positivos logo nos primeiros 90 dias cria uma base sólida para si enquanto gestor de produto na nova empresa.

Se a sua organização ainda não lhe tiver entregue um, este plano de gestão de produto para os primeiros 30, 60 e 90 dias é uma excelente estrutura inicial para começar com o pé direito na sua nova função.

Os seus primeiros 30 dias: aprender e observar

Quer seja um gestor de produto associado ou um profissional sénior experiente, o seu primeiro mês na nova empresa será certamente o mais avassalador. No entanto, é provavelmente o mais fácil, tendo em conta que todos estão disponíveis para o ajudar e que ainda não assumiu qualquer responsabilidade significativa.

Dito isto, não significa que possa relaxar e não fazer nada. Pelo contrário — quanto melhor for a sua integração durante o primeiro mês, mais fáceis serão as coisas ao longo da sua permanência na empresa. Vejamos, então, três tarefas fundamentais que precisa de concluir nesta fase.

1. Plano de integração do gestor de produto

É muito provável que já exista um plano padrão preparado para todos os novos gestores de produto antes de entrar na empresa. Mas, se não existir, marque uma reunião com o seu gestor direto e preparem um em conjunto.

Dica

Sinta-se à vontade para utilizar as listas de verificação fornecidas neste guia como parte do seu plano de integração.

Independentemente do que incluir neste plano, o resultado mais importante que pretende alcançar é alinhar-se com o seu gestor relativamente às expectativas deste para os seus primeiros 3 meses na empresa.

2. Processos e ferramentas internas

Antes de iniciar a aventura de aprender sobre o seu produto, tem de perceber como funcionam as coisas na sua nova empresa. Mais concretamente, quais são as regras da cultura da empresa, os processos específicos e as ferramentas relevantes para a função de gestão de produto na empresa? Normalmente, passa o seu primeiro dia e até à primeira semana a tratar deste assunto.

É muito provável que a empresa tenha uma wiki interna onde documenta os seus processos. Deve lê-la. Se não existir, pergunte ao seu gestor quem é a pessoa responsável por lhe transmitir essa informação. Pode ser o gestor de operações da empresa, o líder da equipa, o próprio gestor ou outra pessoa.

Dica importante: Marque reuniões com cada uma dessas pessoas e faça imensas perguntas!

Quanto às ferramentas, é muito provável que a empresa lhe dê acesso ao software relacionado com a gestão de produto que utiliza, como o Jira, o Confluence, o Asana ou outras ferramentas. Trabalhe com o seu gestor para garantir que tem todos os dados de acesso e permissões de que precisa.

3. Análise aprofundada do produto e pesquisa de mercado

Por fim, pode começar a parte mais interessante da sua integração! Um bom gestor de produto conhece o seu produto de trás para a frente. Se o acordarem a meio da noite e lhe perguntarem como funciona a integração dos utilizadores, será capaz de descrever o percurso de cor, mesmo a dormir.

Para conhecer o seu produto, o primeiro passo mais simples é ler os artigos do centro de ajuda e a documentação do produto e, depois, testar as funcionalidades no seu ambiente de teste.

Depois de concluir esta parte, pode pedir ao seu gestor que lhe apresente a visão do produto e o roteiro a longo prazo. Por fim, pode analisar aprofundadamente o trabalho pendente atual da equipa para compreender quais são as funcionalidades específicas em que planeiam trabalhar.

Aprender como funciona o seu produto, por si só, não é suficiente. Deve também compreender como funciona o seu mercado. Eu não chamaria a este processo pesquisa de mercado. Trata-se, antes, de identificar os seus concorrentes, criar contas e experimentar as respetivas funcionalidades, além de entrevistar alguns utilizadores para compreender as suas principais necessidades e dificuldades.

Entrevistas com as partes interessadas e alinhamento da equipa

O alinhamento com as partes interessadas é o elemento que fará com que o seu percurso na empresa seja um sucesso ou um fracasso. Se não souber o que as suas partes interessadas pretendem, independentemente do que entregar, alguém ficará insatisfeito. Por isso, preste especial atenção a este aspeto.

Pode seguir o exemplo da Google e começar este processo por identificar as suas principais partes interessadas. Normalmente, são:

• A sua equipa C (se a empresa for pequena).
• Equipa de Produto e Liderança (por exemplo, Diretor de Produto).
• Liderança Técnica (por exemplo, gestores de engenharia, arquitetos).
• Equipas multifuncionais que colaboram consigo.
• Diretor de Design.
• Diretor de QA.
• Equipa de Vendas.
• Equipa de Sucesso do Cliente.

Depois, as pessoas da Google recomendam marcar uma reunião com cada uma delas e realizar uma entrevista informal. A agenda inclui três tópicos:

• Como funciona o processo de colaboração entre os PMs e essas pessoas?
• Quais são as expectativas que têm em relação aos PMs?
• Quais são as suas expectativas em relação a essas pessoas?

Em termos técnicos, também pode fazer as mesmas entrevistas com os membros da sua equipa. Mas há algo mais importante que deve conseguir com a sua nova equipa — fazer amizade com eles. Por isso, peça à sua empresa para organizar uma atividade informal para se conhecerem melhor, num local fora do escritório. Passe tempo de qualidade com a sua equipa e estabeleça uma ligação emocional com os seus membros.

Acredite em mim: fazer amizade com a sua equipa torna a sua vida significativamente mais fácil a longo prazo.

Em suma, estas são as principais tarefas que deve concluir durante o seu primeiro mês na empresa.

60 dias: planeamento e definição de estratégia

Assim que tiver terminado a pesquisa sobre o seu produto e criado uma imagem de quem são os seus utilizadores e do que precisam do seu produto, passará o segundo mês na nova empresa a transformar esse conhecimento em realidade. Mais especificamente, deve concentrar-se nestas atividades essenciais.

1. Transformar observações em itens acionáveis

Conhecer as dificuldades diárias dos seus utilizadores é fundamental, mas não tem qualquer valor se não puder agir com base nesse conhecimento. Afinal, como afirma Eric Ries (o meu autor favorito de todos os tempos):

Se não o fizer, tudo o que terá será um conjunto sem significado de gravações de vídeo e resultados de inquéritos.

Para isso, terá de utilizar o segundo conhecimento que reuniu durante o seu primeiro mês — como funciona o seu produto. A lógica é a seguinte: analisa os comentários dos utilizadores, agrupa-os e dá-lhes prioridade com base nas jornadas dos utilizadores a que dizem respeito, e faz a si próprio esta pergunta:

Dada a forma como construímos o nosso produto, qual é a maneira mais económica de resolver este problema do utilizador?

Embora possa começar por fazer esta pergunta a si próprio, deve organizar uma sessão de geração de ideias com os seus colegas de design, análise e desenvolvimento e fazer-lhes também essa pergunta.

O resultado desta sessão deve ser uma lista de hipóteses e potenciais soluções que poderá posteriormente desenvolver e testar.

2. Definir prioridades para as funcionalidades e criar um roteiro do produto

Assim que tiver as suas hipóteses e as funcionalidades que o ajudarão a testá-las, chegou o momento de lhes dar prioridade.

Já abordámos aqui no productmanager.com o tema da definição de prioridades para funcionalidades com grande detalhe. Por isso, serei breve. Os dois principais modelos que pode utilizar são:

• MoSCoW: Quando atribui às funcionalidades as prioridades “obrigatória”, “deveria ter”, “poderia ter” e “não terá”, com base na sua capacidade para resolver o problema, na complexidade da funcionalidade e no alinhamento com a estratégia do seu produto.
• KANO: Quando as funcionalidades são classificadas como essenciais (a experiência do utilizador é terrível sem elas), de desempenho (a experiência melhora com elas) ou atrativas (não têm impacto direto na experiência, mas tornam o produto mais apelativo).

Tal como acontece ao agir com base nos conhecimentos obtidos junto dos utilizadores, este processo é mais eficaz se envolver as suas equipas de design e desenvolvimento e organizar com elas uma sessão de definição de prioridades.

3. Definir KPIs para medir o sucesso

Considero o desenvolvimento de KPIs para gestores de produto uma das suas competências essenciais.

Embora a área dos KPIs seja algo sobre o qual poderia escrever um livro inteiro, os principais que precisa de definir e acompanhar para as suas funcionalidades são os seguintes:

• Taxa de ativação: A percentagem de utilizadores que encontraram e utilizaram essa funcionalidade para resolver o seu problema.
• Taxa de envolvimento: O número médio de vezes que um único utilizador interage com a sua funcionalidade (por exemplo, o número médio de ficheiros carregados para o Google Drive todos os dias)
• Taxa de retenção: A percentagem de utilizadores que têm utilizado continuamente a sua funcionalidade a longo prazo (normalmente nos últimos 28 ou 90 dias)

Para tornar este processo mais simples, sugiro utilizar uma ferramenta de análise de produto, como o Amplitude ou o Mixpanel.

Em resumo, o seu segundo mês consiste em agir com base nos conhecimentos que reuniu. Deixo-lhe também a primeira lista de verificação dos 60 dias para guardar.

90 dias: executar e apresentar resultados

Vou ser direto: o objetivo principal do gestor de produto que está a tentar alcançar nesta fase é criar confiança junto das partes interessadas e da equipa. Terá sempre a possibilidade de adicionar novas funcionalidades, desenvolver personas e alcançar o sucesso do produto. Mas nem sempre terá a oportunidade de criar uma base sólida de confiança na empresa.

Independentemente da posição dos gestores de produto no seu percurso profissional, estas são posições de elevado impacto na empresa — para melhor ou para pior. A sua liderança sabe disso. Por isso, a confiança que deposita na sua capacidade de ser um excelente líder de produto e de fazer avançar as coisas é uma das principais formas de avaliar o seu desempenho.

Então, como constrói credibilidade? No seu famoso livro da HBR, “Os primeiros 90 dias”, Chris Watkins menciona que uma das formas mais eficazes de demonstrar a sua competência é alcançar sucessos iniciais e gerar resultados enquanto gestor de produto.

Por isso, vamos concentrar-nos na forma como os gestores de produto fazem isto durante a fase de execução.

1. Implementar os planos desenvolvidos na fase dos 60 dias.

Começamos por transformar os seus planos em conceções e requisitos sobre os quais a sua equipa de desenvolvimento de produto possa trabalhar. A primeira fase consiste no desenvolvimento paralelo dos requisitos e da conceção do produto, com reuniões frequentes de acompanhamento (por exemplo, eu faço-as diariamente).

Trabalhar em paralelo com o seu profissional de design é crucial, uma vez que a conceção pode afetar os requisitos e os requisitos podem afetar a conceção. Em geral, começa por definir requisitos de alto nível que o profissional de design pode utilizar como base, mas os requisitos de baixo nível são altamente interdependentes.

Quando a conceção e os requisitos estiverem prontos, marque reuniões de lançamento com a sua equipa de desenvolvimento para cada funcionalidade, de modo a recolher os seus comentários e responder às suas perguntas.

Por fim, se utilizar uma estrutura de gestão ágil de produtos (que recomendo), transforme-os em histórias de utilizador, passe pelas reuniões de aperfeiçoamento e planeamento e entregue-os aos programadores.

Uma vez que pretende demonstrar sucessos iniciais, recomendo que comece pelas funcionalidades que lhe proporcionam os melhores resultados para o produto, exigindo o menor esforço de desenvolvimento e conceção.

Tomando o Spotify como exemplo, imagine que tem dois problemas para resolver:

• Um temporizador de sono é utilizado para que, quando as pessoas ouvem música enquanto adormecem, a música pare e não desperdice a energia do dispositivo nem o tráfego de Internet.
• Personalização semanal das listas de reprodução para que os utilizadores recebam sugestões de músicas mais relevantes.

Entre estes dois, o primeiro é muito mais fácil de disponibilizar e melhora a experiência do utilizador, traduzindo-se em melhores resultados para o negócio (por exemplo, retenção de receitas).

2. Alinhar com os OKRs da empresa e a visão do produto

Este passo consiste em dois elementos:

1. Demonstrar à sua liderança que a funcionalidade que disponibilizou está alinhada com a visão do produto.
2. Demonstrar-lhes que também contribui para os OKRs definidos para o seu produto.

Quanto ao primeiro ponto, recomendo que faça uma demonstração presencial da funcionalidade. Grave um vídeo de demonstração a partir do ambiente de produção, mostre como a funcionalidade funciona e explique de que forma melhora a experiência do utilizador. Por fim, saliente de que forma a melhoria da UX está alinhada com a visão da liderança.

No exemplo do temporizador de sono do Spotify, isso estaria alinhado com a visão do Spotify de ser a fonte de música para todas as ocasiões das pessoas.

Para o segundo, tire partido do software de análise de produtos da sua empresa. Mostre um gráfico em que o lançamento ou a utilização da nova funcionalidade esteja correlacionado com um aumento numa métrica de OKR.

Para o mesmo temporizador de sono, imaginemos que tinha um OKR de aumentar as taxas de transmissão durante a noite. Se mostrar um gráfico em que a taxa de transmissão aumentou gradualmente juntamente com o número de utilizadores que ativaram o temporizador de sono, isso demonstraria que a funcionalidade conseguiu contribuir para o OKR.

Em suma, o seu terceiro mês consiste em apresentar resultados, e aqui está a lista de verificação que pode seguir para o conseguir.

Avançar...

Os primeiros 90 dias são a parte mais desafiante do trabalho de um gestor de produto. Apesar disso, fazer tudo corretamente durante esta fase irá melhorar significativamente o seu ambiente de trabalho durante os muitos anos que planeia trabalhar nessa empresa.

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