Existem muitas estatísticas que afirmam que a grande maioria das ideias de produtos nunca chega ao mercado ou não consegue gerar os retornos desejados.
Não quero discutir a exatidão de nenhuma destas estatísticas, mas o que posso afirmar, com base nos meus mais de 8 anos de experiência em várias funções de desenvolvimento de produtos, é que todos os produtos bem-sucedidos são desenvolvidos seguindo um processo de desenvolvimento de produtos.
“Mas desenvolver produtos significa ser criativo! Porque quer obrigar-me a seguir um processo que sufoca a criatividade?”, poderá perguntar. Sim, o desenvolvimento de produtos é uma atividade criativa, mas a criatividade não é um fim em si mesma.
O que procuramos ao desenvolver produtos é a inovação, e
inovação = criatividade + intenção.
Precisamos de canalizar a nossa criatividade para que não tenhamos apenas ideias interessantes para produtos, mas também ideias que possam ser transformadas em conceitos e desenvolvidas num produto bem-sucedido e relevante para o mercado. Esse processo combina trabalho altamente criativo com tarefas rotineiras e até banais. E todas elas exigem a nossa atenção. Mas a nossa capacidade mental enquanto seres humanos é limitada. É por isso que as rotinas matinais são tão importantes: se todos os dias tiver predefinições úteis nas quais nunca tenha de pensar, posso utilizar muito mais da minha capacidade mental restante para trabalhar de forma criativa.
É aqui que reside o poder do processo de desenvolvimento de produtos.
A principal característica do processo de desenvolvimento de produtos é que, em cada etapa, nos fornece um conjunto de tarefas que temos de concluir e que, de outro modo, poderíamos facilmente esquecer, mas que são cruciais para nos mantermos no caminho certo. O processo fornece-nos um modelo de “predefinição útil”, para que nós, enquanto seres humanos, nos possamos concentrar melhor nas partes criativas do desenvolvimento de produtos.
E neste artigo, vou mostrar-lhe como.
O que é o desenvolvimento de produtos e o que é o processo de desenvolvimento de produtos?
Desenvolvimento de produtos em comparação com a gestão de produtos
Para lhe dar o contexto certo ao falar sobre desenvolvimento de produtos e evitar confusões, comecemos por responder à seguinte pergunta: o que faz um gestor de produtos, e o que é o desenvolvimento de produtos?
A gestão de produtos engloba TODAS as atividades relacionadas com o portefólio de produtos de uma empresa.
Por sua vez, o desenvolvimento de produtos é uma parte da gestão de produtos e centra-se no desenvolvimento de ideias para produtos até à criação de um produto comercializável. As suas atividades estão associadas ao processo de desenvolvimento de produtos da empresa. Este processo começa quando a liderança da empresa decide: “Vamos começar a desenvolver um produto específico!” e termina quando o produto entra no mercado.
Quem está envolvido no processo?
A resposta a esta pergunta depende muito do setor, da empresa e do produto.
Numa empresa em fase de arranque, o desenvolvimento de produtos pode envolver os fundadores e algumas pessoas contratadas pontualmente. Em desenvolvimentos de produtos de grande dimensão, como nos setores aeroespacial ou médico, podem estar envolvidas dezenas de departamentos diferentes, com centenas de pessoas. Além disso, produtos tão grandes podem ser constituídos por produtos autónomos mais pequenos que existem no seu interior e que também têm de ser desenvolvidos — pense em navios com os seus botes salva-vidas.
Em qualquer caso, temos de nos lembrar de que passar por um processo de desenvolvimento de produtos não é apenas um processo (uma “receita” repetível que nos mostra como transformar um conjunto de ideias num produto comercializável), mas também é um projeto.
Porquê? Porque corresponde à definição clássica de um projeto — “um empreendimento único, cuidadosamente planeado para alcançar um resultado específico (neste caso, um produto novo e específico).”
E, tal como qualquer outro projeto, a) precisa de ser gerido e b) as principais métricas que tem de acompanhar são a qualidade, o orçamento e o calendário. Por isso, a liderança da empresa nomeia um gestor de projetos que, simultaneamente, desempenha funções de gestor de produtos, pois será o principal responsável por todas as decisões relacionadas com o produto (frequentemente, mesmo depois de o produto ser lançado no mercado).
O gestor de produtos precisa então de uma equipa de desenvolvimento de produtos. Isto significa que especialistas dedicados de várias áreas irão trabalhar em conjunto e delegar tarefas específicas nos respetivos departamentos.
Uma estrutura típica será semelhante a esta:
Para acompanhar as outras 2 métricas do projeto (qualidade e orçamento; os prazos são acompanhados principalmente pelo gestor de produtos), juntar-se-ão à equipa pessoas do departamento de qualidade e do departamento de controlo financeiro.
Juntar-se-ão também representantes de I&D, da conceção e de qualquer outro departamento responsável por conceber e desenvolver ideias para produtos.
No caso de produtos tangíveis, o aprovisionamento também estará envolvido, porque todos os produtos físicos são constituídos por materiais ou componentes que serão processados e que têm de ser obtidos fora da empresa. O departamento de aprovisionamento é também o único departamento que deve contactar os fornecedores.
Para desenvolver produtos tangíveis, é igualmente necessária uma área de produção, uma vez que a sua empresa tem de fabricar efetivamente o produto a desenvolver. É importante manter a produção informada desde o início, para que possa planear a produção atempadamente.
Depois, há a logística. Mesmo que os seus fornecedores enviem os materiais até à sua porta, continuará a ter de os movimentar nas suas instalações, bem como de organizar o envio para os seus clientes.
Independentemente do tipo de produto que esteja a desenvolver, também precisará de um departamento de marketing e vendas para prever e estimular a procura pelo seu produto (futuro), desenvolver uma estratégia de marketing e/ou um plano de marketing adequado e ser a sua voz perante o cliente.
Outros departamentos, como os de RH, TI, & Infraestruturas ou Segurança, também podem estar envolvidos, mas apenas de forma periférica.
Por fim, a liderança da empresa está envolvida no processo:
As equipas de desenvolvimento de produtos gozam (e têm de gozar!) de um certo grau de autonomia, mas, a dada altura, é a liderança da empresa que tem de aprovar (ou pelo menos reconhecer) as decisões relacionadas com o produto, os orçamentos, as alterações de custos, as alterações técnicas, etc.
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Abordagens ao desenvolvimento de produtos e à geração de ideias
É possível que tenha reparado que “não há uma solução única para todos os casos” é um tema recorrente neste artigo.
Cada produto é diferente e cada empresa tem a sua própria cultura, filosofia e abordagem à forma de fazer as coisas. O mesmo se aplica a cada setor, mercado ou região geográfica: o desenvolvimento de software para distribuidores de materiais de construção na África Central é diferente da produção de automóveis familiares na Europa.
É por isso que as equipas de produto podem ser organizadas de muitas formas diferentes; o desenvolvimento de produtos pode demorar desde alguns dias até muitos anos — e a grande variedade de ferramentas, modelos e métodos que uma empresa pode utilizar para desenvolver produtos também varia em cada caso.
Vou apresentar-lhe 3 abordagens estabelecidas para o desenvolvimento de produtos e indicar também para que são mais adequadas.
A abordagem do pensamento de projeto
Se o seu produto (futuro) for simples e económico, mas precisar de ser inovador, poderá gostar de incorporar o pensamento de projeto no seu desenvolvimento.
Originário das correntes de pensamento do pós-Segunda Guerra Mundial sobre projeto, psicologia e criatividade, o pensamento de projeto, enquanto método, foi desenvolvido substancialmente por Tim Brown e pela sua empresa “IDEO”. Ganhou cada vez mais força durante os anos 90 e 2000 e pode hoje ser considerado uma abordagem estabelecida e conhecida para o desenvolvimento de produtos.
Em poucas palavras, o pensamento de projeto é um procedimento composto por várias etapas que dá ênfase ao diálogo entre os projetistas e o público-alvo, no qual os projetistas apresentam as iterações do seu produto ao cliente e utilizam o seu retorno até que o produto esteja suficientemente desenvolvido.
A primeira fase (“espaço do problema”) consiste em compreender um problema, observá-lo e sintetizar essa informação para chegar a ideias para a inovação de produtos.
Por exemplo, participei num programa de pensamento de projeto em 2008 e a tarefa da nossa equipa era criar inovações de produtos no domínio da massa instantânea asiática. Assim, fomos à “Chinatown” de Berlim (o bairro da Kantstraße) e mergulhámos no ambiente dos seus comerciantes. Não só comprámos a sua massa instantânea, como também falámos com eles e com os seus clientes. Observámos como eram as suas lojas, a sua oferta e os seus estilos de vida. Tentámos traçar um retrato abrangente do cenário da “massa instantânea asiática” em Berlim.
A segunda fase (“espaço da solução”) do pensamento de projeto consiste em gerar ideias, criar protótipos e testar.
Lembro-me de termos descoberto que praticamente toda a massa era embalada em películas não ecológicas.
Depois de experimentarmos, através de protótipos, novas formas de embalar a massa, voltámos à “Chinatown” e abordámos os comerciantes e os seus clientes (os nossos “clientes-alvo”) com o nosso MVP (produto mínimo viável).
Ao utilizar o pensamento de projeto, tenha em mente que este não aborda a comercialização do produto final — e é por isso que é mais adequado a iniciativas de baixo custo, nas quais pode concentrar-se no desenvolvimento do conceito sem ter de se preocupar demasiado com a definição de preços ou com a vertente dos custos da sua análise empresarial.
Desenvolvimento enxuto de produtos
“Enxuto” é uma filosofia empresarial que resulta da abordagem da Toyota à produção e que se tornou cada vez mais popular no mundo empresarial ocidental desde a década de 1970.
A ideia central é criar um “fluxo” de uma estação de produção para outra, aumentando o valor de estação para estação e eliminando o desperdício sempre que possível, até alcançar um estado de “fluxo” aparentemente sem esforço. À medida que a produção enxuta se provou uma abordagem muito eficaz à produção, as empresas tentaram transferir os seus princípios para outros domínios. (Quem de nós não recebeu comentários como “Adoro a sua ideia, mas não poderia torná-la mais enxuta?”)
A questão é que as coisas que fazem sentido no mundo da produção enxuta não fazem sentido quando são transferidas para o mundo do desenvolvimento de produtos.
Por exemplo, as linhas de montagem têm de funcionar com uma carga de trabalho próxima dos 100% e uma taxa de falhas próxima dos 0% — caso contrário, tornam-se uma fonte de desperdício.
Mas, se um designer de produto, um responsável pelo controlo financeiro ou um engenheiro de testes estiver ocupado a 100% com trabalho, não poderá certamente produzir bons resultados. Está afogado em trabalho, o que causará inevitavelmente atrasos e, além disso: caso receba ainda mais tarefas («Preciso daquele desenho do motor até ao final do dia — é urgente!»), o efeito será ainda maior.
O mesmo se aplica às falhas relacionadas com erros: o fabrico numa linha de montagem é um processo totalmente previsível e deve legitimamente ter como objetivo 0% de falhas — afinal, esse é o propósito da produção em massa! O desenvolvimento de produtos, por outro lado, contém um elemento de imprevisibilidade, é também um empreendimento criativo e deve permitir erros, experimentação e sessões de geração de ideias entre os profissionais de desenvolvimento de produtos.
É por isso que autores de referência no desenvolvimento enxuto de produtos, como Don Reinertsen, têm trabalhado numa adaptação significativa dos princípios enxutos ao mundo do desenvolvimento de produtos. Recomendo os seus livros («Fluxo do desenvolvimento de produtos»; «Gestão da fábrica de design») e vídeos para obter uma visão mais aprofundada sobre como os princípios enxutos podem impulsionar o desenvolvimento de produtos quando são corretamente adaptados e implementados.
O desenvolvimento enxuto de produtos centra-se quase exclusivamente no «Como» do desenvolvimento do seu produto e é particularmente adequado para produtos complexos, nos quais pode tirar partido da sua filosofia de redução de desperdícios.
A estrutura de desenvolvimento de novos produtos (NPD)
Por fim, gostaria de falar sobre a estrutura NPD, cuja característica é abranger todos os aspetos do desenvolvimento de um produto de forma estruturada, dividindo-o em fases.
E é aqui que voltamos a ter um momento de «não existe uma solução única para todos»: o NPD pode ser estruturado de muitas formas diferentes. Pode facilmente criar mais de 10 fases de desenvolvimento de produtos, altamente detalhadas, desde o início até ao fim, ou utilizar 3 ou 4 fases menos pormenorizadas.
Leitura relacionada: Os 10 melhores programas de desenvolvimento de novos produtos
É por isso que, no nosso artigo, trabalharemos com as 6 fases seguintes do desenvolvimento de produtos.
As 6 fases do desenvolvimento de produtos
1. Geração de ideias
Os produtos não surgem do nada.
Os designers, engenheiros e outros colaboradores estão sempre a experimentar — a trabalhar em novas ideias, conceitos de produtos, melhorias de processos, etc. Tenho também um exemplo pessoal para si: numa reunião, um designer sentado ao meu lado estava aborrecido com o orador, por isso começou a desenhar um painel de instrumentos de um automóvel no seu caderno. Não tinha nada a ver com a nossa reunião, mas, ainda assim, o designer estava a desenhá-lo. Está no sangue de qualquer designer.
Assim, quando o CEO de uma empresa automóvel diz: «Hoje damos início ao desenvolvimento do nosso novo SUV compacto, que deverá estar pronto para produção dentro de 48 meses», está simplesmente a dar o sinal de partida para começar a incorporar todo o material já existente no processo de desenvolvimento do produto.
No início do artigo, falámos do equilíbrio entre a criatividade e um percurso formalizado até chegar a um produto. Se só puder levar consigo um diagrama deste artigo, que seja o seguinte:
Quanto mais cedo estivermos no nosso processo de desenvolvimento de produtos, mais margem de manobra teremos para experimentar ideias. E é deste espaço para experimentar que surgem as inovações. Utilize as fases iniciais para realizar sessões de geração de ideias, experimentar e testar novas ideias de produtos. Mais tarde, quando o produto estiver quase pronto para ser fabricado e expedido, haverá muito menos espaço para experimentar, e só poderá fazê-lo a um custo elevado, descartando tudo o que desenvolveu até esse momento.
É por isso que o famoso Aeroporto Internacional de Berlim-Brandemburgo demorou tantos anos a ser construído: em 2012, o aeroporto estava pronto para ser aberto ao público e, poucos dias antes da inauguração, perceberam que o sistema de proteção contra incêndios tinha de ser redesenhado, pois não funcionaria corretamente em caso de incêndio. Tiveram de refazer quase tudo o que já tinha sido instalado na estrutura de alvenaria. Como resultado, a inauguração foi adiada mais de 5 vezes, os custos dispararam para 7 mil milhões(!) de Euro (face aos 1,2 mil milhões de Euro inicialmente previstos) e o aeroporto abriu no final de 2020 (as obras começaram em 2006)—e ainda não conheci um único viajante que goste de utilizar este aeroporto!
2. Definição do produto
Quando o processo de desenvolvimento do novo produto começa, o primeiro objetivo para o qual toda a ideação é direcionada é a chamada “definição do produto”.
Lembra-se do triângulo “tempo versus nível de decisão”? Tal como a liderança de uma empresa pode iniciar a estratégia de desenvolvimento de um novo produto com a declaração relativamente vaga “Vamos construir um SUV de classe compacta”, chega agora a vez da equipa de desenvolvimento do produto restringir ainda mais os parâmetros do produto. No nosso caso, “SUV de classe compacta” significaria analisar os padrões atuais da indústria e do mercado: 4200 mm de comprimento, 1600 mm de altura, 1800 mm de largura, motor com 100 kW de potência, tração às quatro rodas, lugares para 5 passageiros, 3 a 5 portas, etc.
Este conjunto de decisões fundamentais, e por isso “definidoras do produto”, é bastante definitivo e estabelece o caminho para todas as futuras decisões relacionadas com o produto.
3. Prototipagem e desenvolvimento do conceito
Assim que o produto a desenvolver estiver definido, é necessário intensificar a prototipagem.
É claro que já terão sido construídos alguns protótipos rudimentares para ajudar a equipa do produto a definir e conceptualizar o produto. No entanto, como a prototipagem é uma atividade demorada e dispendiosa que exige muitos especialistas (alguém tem de construir estes modelos de argila com aspeto real, modelos do interior, desenhos 3D, etc.), só faz sentido intensificá-la quando a definição do produto estiver clara, a partir da qual será criada uma seleção de conceções.
A primeira função da prototipagem nesta fase do processo de desenvolvimento do produto é construir uma seleção de modelos reais (cada um representando um possível conceito de produto), da qual será selecionado um para ser desenvolvido num produto comercializável.
Leitura relacionada: Melhores ferramentas de prototipagem de aplicações móveis para equipas de produto
4. Conceção inicial
A primeira fase da prototipagem fornecer-nos-á várias conceções possíveis para o nosso produto.
Agora, cabe à equipa de produto selecionar uma delas. Esta decisão é importante porque é um momento de “tudo ou nada”: depois de decidir por uma conceção, terá de investir em todas as ferramentas necessárias para a produção na linha de montagem, terá de celebrar contratos com fornecedores, terá de construir a sua cadeia de abastecimento e, de um modo geral, alinhar todas as partes interessadas em torno desse produto pretendido específico.
Depois de decidir por uma conceção, a prototipagem continua até ao lançamento do produto (que é a fase imediatamente anterior ao início da produção na linha de montagem), mas apenas dentro do modelo escolhido.
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5. Validação e testes
Esta é uma fase que tem de começar no exato momento em que inicia o processo de desenvolvimento do seu novo produto.
Porquê? Nos negócios, todas as decisões têm um custo e uma oportunidade, e pretende reduzir sistematicamente o risco e aumentar a oportunidade da forma mais eficaz possível. É por isso que, por exemplo, antes de decidir por uma conceção específica, deve validar e testar os seus pressupostos convidando grupos de discussão de clientes a dar a sua opinião sobre essas conceções. E, antes disso, o seu departamento de marketing tem de realizar estudos de mercado, descobrir as necessidades dos clientes e dar prioridade aos grupos mais relevantes de potenciais clientes que possam estar interessados num SUV de classe compacta. No meu caso, a nossa equipa concluiu que as famílias jovens e os “casais cujos filhos já saíram de casa” na Europa Ocidental constituíam o nosso mercado-alvo, e baseámos as nossas decisões nesse pressuposto, tentando maximizar a nossa quota de mercado nestes nichos.
Lembre-se: quanto mais dinheiro estiver prestes a gastar no desenvolvimento do seu produto, mais terá de pensar em como testar os seus pressupostos e verificar a sua viabilidade antes de gastar efetivamente o dinheiro.
6. Comercialização
Do ponto de vista técnico, a comercialização vem em último lugar—antes de poder vender um produto, é necessário ter um.
Ao mesmo tempo, o pensamento inicial de qualquer desenvolvimento de produto tem de ser: “Se o construirmos, é melhor que seja rentável!”
É por isso que, desde o início, a comercialização tem de estar no centro de todas as suas decisões ao longo do processo de desenvolvimento do produto.
Crie o hábito de elaborar um plano de negócios para cada decisão futura relativa ao produto, ou seja, determine o investimento e os custos individuais, estime o preço e o volume e considere outros riscos que possam surgir.
Se o resultado for positivo, poderá fazer sentido incluir essa funcionalidade no produto. Se o resultado for negativo, é provável que não seja boa ideia avançar com ela.
De vez em quando, calcule também o plano de negócios para o produto completo.
Isto pode também significar ter de desligar tudo a meio do processo, reconhecendo: “Está bem, já gastámos muito dinheiro, mas continuar o projeto significaria apenas mais custos, sem uma possibilidade realista de obter um retorno suficiente do nosso investimento."
Por vezes, enquanto gestor de produto, tem de ser capaz de tomar decisões impopulares e saber quando são necessárias.
Algumas últimas palavras de aconselhamento.
Ao chegarmos ao fim deste artigo, deixe-me partilhar consigo alguns segredos profissionais. Muitos desenvolvedores de produtos negligenciam-nos, o que significa que terá uma vantagem adicional se os levar a sério.
- O processo de desenvolvimento do produto pode terminar com o início da produção, mas o seu produto continua o seu percurso ao longo do ciclo de vida do produto. Acompanhe-o e aprenda tudo o que puder com ele:
- Qual é o desempenho do seu produto no mercado, em particular em comparação com as suas suposições durante o desenvolvimento?
- Quem o está a comprar, a que preços e como utilizam os seus clientes o seu produto?
- Que outros comentários sobre o produto está a receber? (“Tempestade nas redes sociais”, alguém?)
- Como pode utilizar essa informação no seu próximo ciclo de desenvolvimento de produto?
- O que significa tudo isto para o seu portefólio de produtos, para a sua estratégia de desenvolvimento de produtos e para a proposta de valor geral do(s) seu(s) produto(s)?
- Que tipo de produto deverá lançar no mercado a seguir?
- Recolha e consolide todas as informações que está a reunir a partir das perguntas acima, bem como todas as lições que aprendeu durante o processo de desenvolvimento do produto. Ninguém gosta de dedicar esforço a uma análise adequada após a conclusão do projeto (as razões políticas também desempenham um papel!)—mas as recompensas de comparar efetivamente os dados do mundo real do seu produto concluído com todas aquelas suposições que utilizou nas suas análises SWOT, estudos de caso, avaliações de ideias, etc. são inestimáveis. Faça esse trabalho!
- Lembre-se de que, no momento em que o seu produto entra no mercado, o seu trabalho não está concluído—o sucessor do produto que acabou de lançar tem de ser desenvolvido melhor do que os seus produtos existentes. Pense em como melhorar o processo de desenvolvimento de produtos da próxima vez: que metodologias experimentar (ou deixar de lado). E depois, ponha isso em prática!
Quer aprofundar o tema? Consulte os seguintes materiais:
Don Reinertsen, As grandes ideias por detrás do desenvolvimento enxuto de produtos, Conferência The Lean Startup 2013.
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IDEO Portal de pensamento de design.
Paul Lopusushinsky, Um guia para o percurso profissional no CPO Club + funções e competências
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