O Guia de um Especialista em Integração para Maximizar as Taxas de Adoção de Produtos

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Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts através de um programa de software. Perdoe quaisquer gralhas, uma vez que o bot não está correto 100% do tempo.

Hannah Clark: Como diz o ditado, pode levar um cavalo até à água, mas não pode obrigá-lo a beber. Penso que essa velha máxima resume muito bem o percurso entre a integração do produto e a adoção; só porque um utilizador encontrou o seu produto, isso não significa que acabará por pagar por ele. Eu percebo; é frustrante quando novos utilizadores parecem chegar ao seu produto, cheirá-lo e galopar em direção ao pôr do sol. Mas não estamos aqui para lamentar a fuga dos utilizadores; estamos aqui para nos afastarmos desta pequena analogia peculiar e perceber como fazer aquele cavalo beber. Porque, quando analisamos o contexto por detrás de uma adoção bem-sucedida de um produto, percebemos que muitas partes desse percurso começam, na realidade, muito antes da ativação do utilizador e continuam muito depois dela.

O meu convidado de hoje é Ramli John, autor de Product-Led Onboarding e fundador da Delight Path, uma empresa de consultoria de integração de produtos. O Ramli é, literalmente, O especialista em conhecimento sobre integração orientada pelo produto. Tivemos muita sorte em contar com a sua presença para partilhar estruturas práticas, táticas e ferramentas que permitam perceber como avaliar e aperfeiçoar o percurso de integração dos utilizadores. Por isso, voltando à analogia do cavalo, é do seu interesse experimentá-las. Desculpem, não resisti. Vamos começar.

Bem-vindos de volta ao podcast The CPO Club. Estamos hoje aqui com o Ramli John e estamos muito entusiasmados por o receber.

Obrigado por se juntar a nós, Ramli. Como está?

Ramli John: Bastante bem. E a Hannah?

Hannah Clark: Estou muito bem.

Pode começar por nos contar um pouco sobre o seu percurso, como chegou onde está e sobre toda a sua jornada no crescimento orientado pelo produto e na integração?

Ramli John: Sim, trabalho com SaaS há bastante tempo. Tive a oportunidade de trabalhar no crescimento e na integração com SaaS e, mais tarde, entrei em contacto com o Wes Bush. Ele escreveu o livro Product-Led Growth e as pessoas não sabem disto, mas frequentámos a mesma universidade, a Universidade de Waterloo, com dez anos de diferença.

Ele é dez anos mais novo do que eu. Foi assim que nos ligámos. Tive a oportunidade de trabalhar com ele e com empresas orientadas pelo produto, ajudando-as com a integração, e também fui trabalhar para a Appcues. É um software de adoção de produtos para empresas orientadas pelo produto. Provavelmente já percebeu o padrão: tudo é orientado pelo produto e agora estou na Delight Path.

Ou melhor, ajudo empresas orientadas pelo produto com as suas experiências de integração. Portanto, este é um pequeno resumo sobre mim em 60 segundos ou menos.

Hannah Clark: Sim, perfeito. E tudo isto está ligado ao nosso tema central de hoje, que é o crescimento orientado pelo produto. A integração do produto faz parte desse processo de crescimento orientado pelo produto. Por isso, vamos começar.

Quais são alguns dos principais equívocos que, com base na sua experiência, considera que as equipas de produto têm sobre a ativação e a retenção dos utilizadores ao longo de todo esse percurso?

Ramli John: Sim, penso que, relativamente à ativação, há algumas ideias. Uma que me incomoda bastante é o exemplo clássico de conseguir ter sete amigos em dez dias. Essa é uma métrica do Facebook.

Penso que é uma excelente métrica porque é fácil de explicar, mas o problema é que até o responsável pelo crescimento no Facebook dizia abertamente que ela não se baseava totalmente nos dados. Não tinham a correlação completa porque isso é difícil. E, para muitas empresas B2B, não há dados suficientes para o fazer.

Escolheram esse número porque encontraram um padrão e era fácil comunicá-lo. Existem obviamente muitas variáveis diferentes que contribuem para a adesão. É por isso que, quando as equipas com quem trabalho dizem que precisam da métrica de sete amigos em dez dias, eu digo-lhes que estão a complicar demasiado as coisas. Escolham simplesmente um momento decisivo, um momento de adesão ou um momento que exija o compromisso do utilizador, e façam com que os utilizadores o concretizem uma vez.

Esse é um bom ponto de partida em termos de ativação. Esse é um equívoco comum. O segundo é que muitas vezes veem isto como um problema do produto. A integração é, na realidade, uma questão transversal que envolve várias áreas, e o marketing contribui para ela, sobretudo através do posicionamento e das mensagens. Tive a oportunidade de falar com as pessoas da Fletch, o Anthony e o Rob.

Se não tiver as mensagens e o posicionamento bem definidos, isso terá um impacto real nas expectativas das pessoas em relação ao seu produto. Se as pessoas chegarem com expectativas irrealistas sobre o produto, nenhuma experiência de produto, integração, orientação dentro do produto ou visita guiada conseguirá ajudá-las verdadeiramente a chegar ao momento de descoberta, porque tinham na cabeça um momento de descoberta diferente.

Isso não vai realmente acontecer. Penso que há apenas alguns exemplos; poderia continuar indefinidamente. Talvez pudéssemos dedicar um episódio inteiro a este tema, mas penso que estes são alguns equívocos comuns relativamente à ativação.

Hannah Clark: É o fundador da empresa de consultoria de integração de produtos Delight Path. É o autor de Product-Led Onboarding, uma obra muito respeitada neste setor.

Também desenvolveu uma estrutura de cinco passos chamada estrutura EUREKA para a integração. Gostaria de aprofundar essa estrutura, porque não creio que tenhamos tempo para abordar tudo o que está no livro. Pode explicar-nos de que forma ajuda as organizações com que trabalha a ativar os utilizadores?

Ramli John: Sim, claro. Começando pelo equívoco que mencionei, quando abordo esta questão, trata-se de uma estrutura de cinco passos. É um acrónimo, EUREKA, e uma das partes corresponde a duas letras, pelo que acaba por ter quatro ou cinco passos. O primeiro consiste realmente em formar essa equipa, a equipa responsável.

Se alguém disser: “Ramli, precisamos de ajuda para corrigir a nossa integração”, e eu estiver a trabalhar com alguém da área de produto, com uma equipa de crescimento orientado pelo produto ou com a equipa de produto, essa equipa tem de ser transversal, sobretudo em B2B. O sucesso do cliente contribui. O marketing contribui.

As vendas também contribuem. Por isso, reúno essa equipa. O primeiro passo da EUREKA é estabelecer essa equipa. É o E.

Depois, conduzo a equipa através de alguns exercícios. Esse é o U. O U significa compreender o sucesso dos seus utilizadores. Antes de pensarmos na integração dentro ou fora do produto, ou nos e-mails de integração, temos primeiro de perceber o que é que os seus utilizadores consideram sucesso. Se não definirmos isso claramente, vamos construir o percurso errado para o estado de sucesso errado dos utilizadores. Esse é o segundo passo.

O terceiro é o RE, que significa mapear inversamente o percurso do caminho ideal. Trata-se realmente de fazer engenharia inversa. O que fazem os seus melhores clientes nos primeiros sete minutos, nos primeiros sete dias, nas primeiras sete semanas e nos primeiros sete meses? Mapeie o que já estão a fazer e diga: “É isto que fazem; vamos criar o mesmo padrão e fazer engenharia inversa do que é o sucesso.”

O K significa manter o novo utilizador envolvido, percebendo a combinação certa entre os elementos dentro do produto, como visitas guiadas e listas de verificação, e os elementos fora do produto, como e-mails de integração, interação humana e conteúdos educativos, para manter os utilizadores certos envolvidos ao longo de todo o percurso.

O último passo é o A, que consiste em aplicar estas alterações e repeti-las para diferentes casos de utilização, personalizando-as para diferentes “trabalhos a realizar” ou necessidades dos clientes que os utilizadores estão a tentar satisfazer.

Essa é a estrutura EUREKA, composta por cinco passos. Se quiser aprofundar cada um deles, terei todo o gosto em fazê-lo.

Hannah Clark: Voltaremos a isso, porque tenho muita curiosidade sobre o percurso de engenharia inversa. Vamos deixar esse tema em suspenso por agora.

Mas quero falar um pouco sobre a fricção. Muitas vezes é apontada como o principal obstáculo na integração. Existem muitas oportunidades para os utilizadores encontrarem fricção. No entanto, já disse anteriormente que existem três tipos de fricção: a fricção do produto, a fricção social e a fricção emocional. Pode explicar os diferentes tipos de fricção e a forma como cada um afeta o percurso do utilizador?

Ramli John: Fui inspirado pelo antigo responsável de produto do LinkedIn, chamado Sachin Gupta. Adaptei o conceito para o aplicar à estrutura dos trabalhos a realizar. Ele chamou-lhe a hierarquia da fricção do utilizador em termos de experiência do utilizador. Mas eu disse que, em B2B, é diferente. No nível mais baixo está a fricção do produto, como referiu.

São barreiras existentes no próprio produto: demasiados passos, sobrecarregar o utilizador ao apresentar demasiados campos, janelas emergentes ou qualquer outro elemento que cause fricção no produto. Acima disso, e algo em que as pessoas nem sempre pensam, está a fricção social. Penso que isto se aplica tanto aos produtos de consumo, sobretudo aos produtos sociais em que se mostram amigos e colegas, como também, e ainda mais, ao B2B, onde por vezes é necessário obter o apoio da equipa.

Isto aplica-se tanto a empresas orientadas pelo produto como a empresas orientadas pelas vendas. Numa empresa orientada pelo produto, o utilizador inscreve-se e precisa de obter o apoio do seu gestor ou diretor para dizer: “Devemos pagar por isto.”

Essa é a fricção social: existe um desafio dentro da organização para vender o próprio produto. Numa organização orientada pelas vendas, em que a decisão vem de cima, o comprador, talvez ao nível executivo, pode ter comprado o software para a equipa, mas os membros da equipa estão demasiado habituados ao que já fazem e resistem à mudança.

A fricção social está relacionada com a política e com as barreiras organizacionais que podem impedir o cliente de adotar completamente o produto. No nível mais elevado está a fricção emocional. Trata-se de um medo psicológico profundo em relação à mudança; adotar algo novo pode ser uma ameaça.

Existe uma expressão segundo a qual nunca se pode errar ao comprar IBM. Há uma razão para isso: elimina o risco de fazer a escolha errada. Para muitas empresas, escolher o produto errado pode colocar o seu emprego em risco. Especialmente se for um produto caro que promete multiplicar a produtividade ou as receitas por dez. Se isso não acontecer, surge emocionalmente o medo de que o emprego esteja em risco.

A pessoa pode parecer mal perante os outros. Isto faz parte de toda a integração e é algo em que as pessoas não pensam quando consideram a mudança. A integração não consiste apenas em integrar alguém no produto. Está a integrar essa pessoa numa nova forma de trabalhar ou de viver. E a mudança costuma ser assustadora para a maioria das pessoas.

Estes são os três níveis de fricção em que muitas equipas não pensam o suficiente. Normalmente, limitam-se a pensar: “Vamos resolver a fricção do produto porque é fácil.” Mas a fricção social e a fricção emocional não podem ser resolvidas apenas com uma simples alteração no produto.

Hannah Clark: Falámos um pouco sobre isto num episódio anterior com o George Brooks. Creio que o impacto das barreiras à integração do produto não é aquele que imaginamos. Tinha muito a ver com a fricção social e emocional que ocorre fora do âmbito das análises que recolhemos e que tentamos utilizar para perceber o que está a acontecer. Porque estamos a perder pessoas? Porque não estamos a obter os níveis de adoção que pretendemos?

Na sua perspetiva, existe alguma forma de incorporar estes fatores no processo de avaliação do progresso da adoção, em vez de concluirmos simplesmente que, se o produto não está a ser adotado como esperávamos, tem de haver um problema no produto?

Ramli John: Diria que tanto a fricção social como a emocional, que estão acima da fricção do produto, são muito mais difíceis de medir, porque apenas vemos o abandono das pessoas ou o facto de não realizarem determinada ação. É aí que a interação humana e os dados qualitativos são muito importantes. Estamos a tentar compreender por que razão não estão a adotar completamente o produto, quem são as outras partes interessadas envolvidas e como tudo isso funciona.

É por isso que sou um grande defensor, sobretudo no início, de um processo de integração individual, especialmente para empresas mais orientadas pelo produto. Essas conversas permitem descobrir os desafios e perceber por que razão uma determinada etapa não está a acontecer. Os utilizadores podem fornecer algum tipo de explicação ou outras informações semelhantes.

Também sugeriria analisar gravações que já tenham do processo de integração dos clientes e do processo de vendas. Isso pode fornecer informações muito úteis. Sempre que as pessoas utilizam palavras que indicam conflito ou qualquer tipo de barreira à obtenção de apoio, esses são aspetos críticos. É preciso reconhecer que existe um desafio e perguntar: “Como acrescentamos uma pessoa, conteúdo educativo ou o e-mail certo quando sabemos que a razão pela qual não estão a concluir uma determinada etapa da integração não é necessariamente a fricção do produto, mas sim a existência de barreiras?”

Um exemplo que me ocorre é o trabalho que fiz na Appcues. Uma das etapas essenciais, e isto acontece com muitos produtos B2B, exigia que o cliente instalasse um fragmento de código na base de código de produção. Muitas vezes, a pessoa que se inscrevia, normalmente um gestor de produto, não era a pessoa com acesso ao fragmento de código.

Descobrimos frequentemente que a interação humana, pedir ajuda e perceber as limitações ou dificuldades técnicas enfrentadas eram elementos essenciais do percurso. Se a pessoa disser que é gestora de produto, por exemplo, como podemos mostrar-lhe de que forma convidar a equipa de engenharia e fornecer as instruções certas?

Sabemos que não se trata de fricção do produto. É fricção social e também emocional, porque se o código interromper a produção, isso não será uma boa experiência para os utilizadores. Estes são alguns conselhos e exemplos de como isto pode ser incorporado em todo o processo de integração.

Hannah Clark: Gosto desta linha de pensamento, porque, como referiu anteriormente, este é um esforço transversal. Já teve outros avanços que tenham funcionado como um antídoto para alguns dos silos que nos impedem de criar um percurso de integração do produto realmente simples e fluido?

Algo que tenha conduzido a taxas de adoção mais elevadas ou algum avanço que tenha conseguido alcançar com os seus clientes de consultoria, em que tenha pensado: “Se ao menos todos fizessem isto.”

Ramli John: Diria que a primeira coisa, e vou passar da forma mais difícil de o fazer para a forma mais fácil, é começar com uma vitória rápida. Uma vitória rápida comum consiste em alinhar as diferentes equipas em torno de uma métrica comum e de um objetivo de sucesso, incluindo a forma como isso as afetaria.

Por exemplo, em vez de dizer às vendas: “Precisamos que nos digam exatamente quais são os desafios no vosso processo de vendas que estão a fazer diminuir a nossa taxa de ativação”, penso que é melhor colocar todos em terreno comum: “Se conseguirmos resolver isto, será mais fácil para todos nós não só vender o produto, mas também manter esses clientes no futuro.”

Tem de existir alguém que defenda esta iniciativa e explique por que razão esse é um momento crítico para todos, estabelecendo a ligação. A razão pela qual a ativação afeta as vendas é que, se soubermos que estão a chegar as pessoas certas, é mais provável que a venda seja concluída. O marketing será afetado porque saberemos quais os canais que estão realmente a trazer essas pessoas.

Muitas vezes, considero que o defensor desta experiência é alguém da área do sucesso do cliente, que estabelece as ligações entre tudo. Esta é uma vitória rápida, embora não seja assim tão rápida, porque implica reunir toda a gente.

A solução mais fácil que encontrei foi implementada na Appcues, quando houve apoio executivo por parte da liderança. Tivemos a oportunidade de formar uma equipa de crescimento, a que chamámos equipa especial. Era uma equipa transversal que identificou um problema empresarial: a nossa taxa de conversão de teste para pagamento era baixa. Como poderíamos corrigi-la?

Formámos uma equipa transversal com alguém do marketing, alguém do sucesso do cliente e alguém do produto. Durante seis meses, reunimo-nos todas as semanas para perceber como duplicar essa taxa. Que componentes diferentes poderíamos influenciar em termos de produto, marketing, vendas e sucesso do cliente?

Em conjunto, abordámos o problema através das diferentes perspetivas de cada área. Para mim, essa é a situação ideal: reunir toda a gente.

Quando trabalho com equipas, esse é o primeiro passo. Se alguém me disser: “Ramli, precisamos de ajuda para corrigir a nossa integração”, respondo: “Vou organizar um workshop de auditoria da integração, com várias pessoas de diferentes equipas, para que todos possamos estar alinhados.” Muitas vezes, essas equipas não comunicam entre si e nem sequer compreendem, em primeiro lugar, qual é o momento de descoberta ou o momento de ativação do próprio produto.

Foi isso que aconteceu na Appcues: o produto, o sucesso do cliente e o marketing tinham definições diferentes. Se nem sequer conseguirmos definir o que é o sucesso inicial para o utilizador, boa sorte a tentar corrigir a integração e proporcionar uma experiência fluida. Estas são algumas formas que podem ter um impacto significativo no alinhamento e na colaboração de todos.

Hannah Clark: Designers de websites, esta mensagem é para vocês. Tenho 30 segundos para vos falar sobre o Wix Studio, a plataforma web para agências e empresas. Eis quatro coisas que podem fazer no Studio em 30 segundos ou menos. Adaptem os vossos designs a qualquer dispositivo com IA responsiva. Reutilizem recursos como modelos, widgets, secções e bibliotecas de design em vários sites e partilhem-nos com a vossa equipa. Adicionem animações sem código e fundos com gradientes diretamente no editor. E exportem os vossos designs do Sigma para o Wix Studio com apenas um clique. O tempo acabou, mas a lista continua. Entrem no Wix Studio e vejam por vocês mesmos.

Sim. Está bem, porque penso que isto é uma dificuldade de todas as organizações, sobretudo das organizações remotas: tentar fazer com que as pessoas trabalhem em conjunto da forma que imaginamos que deveriam trabalhar. Agradeço muito estas sugestões.

Penso que esta é uma boa transição para regressarmos à parte da engenharia inversa da estrutura EUREKA, porque, em geral, aceitamos que fazer engenharia inversa do sucesso é uma boa prática, mas a forma como isso se concretiza é pouco clara.

Como aplicamos fisicamente essa abordagem? Poderia contar-nos uma história real ou dar-nos um exemplo de um processo que tenha utilizado para fazer engenharia inversa do sucesso? Como funcionou na prática? Como podemos copiar e colar essa abordagem na nossa própria estratégia?

Ramli John: Sim. É assim que penso sobre o assunto: começo pelo fim. Um exemplo é o trabalho que tive a oportunidade de realizar com a equipa da SparkToro, que é um software ou plataforma de inteligência de audiência. Sei que parece uma expressão de marketing, mas a plataforma ajuda a descobrir onde a audiência passa tempo online, para que seja possível fazer ações de marketing conjunto com influenciadores ou encontrar os locais certos para promover o produto.

É isso que fazem. Têm uma base de dados que permite pesquisar palavras-chave específicas. Uma das questões que tive a oportunidade de discutir com a equipa — o Ren, a Amanda e o Casey — consistia em começar pelo objetivo final. A pergunta é: qual é a vitória definitiva? O que significa sucesso para o próprio utilizador?

O que faria o utilizador que nos levasse a dizer: “Sim, encontrou algo valioso”? Um dos objetivos finais que identificaram era encontrar algo valioso: “A minha audiência passa tempo neste subreddit do reddit.com” ou “ouve este podcaster específico”. O que fariam essas pessoas, tal como a maioria faria no Airbnb ou noutras funções de pesquisa, seria guardar o resultado numa lista de desejos.

Tinham uma função de lista e, para nós, isso era um indicador inicial de que tinham encontrado algo e o tinham adicionado a uma lista. Essa era a vitória definitiva. Trabalhámos a partir daí. Quais são as vitórias intermédias que conduzem à vitória definitiva? Chamo a isto mapeamento das vitórias.

Se precisarem de adicionar algo a uma lista, primeiro têm de fazer uma pesquisa. Essa é outra vitória. Fazem a primeira pesquisa, por exemplo, por “gestor de produto” ou por uma determinada palavra-chave. O que precisam de saber antes disso? Primeiro, precisam de compreender como funciona a pesquisa, encontrar um resultado e obter um bom resultado.

Outra vitória consiste em criar uma lista. Criar e atribuir um nome a uma lista é importante antes de chegar à vitória definitiva. Em vez de mapear todos os passos, pergunto: “Quais são os principais marcos?” Chamo-lhes pequenas vitórias ou vitórias que conduzem à vitória definitiva.

Assim, o percurso ideal seria: a primeira vitória é fazer a primeira pesquisa; a segunda é criar uma lista; e a vitória definitiva é guardar um item nessa lista. Descobrimos que eram necessárias cerca de duas a cinco pesquisas até encontrarem esse resultado. Por isso, falámos sobre como reduzir e aperfeiçoar a pesquisa e oferecer sugestões, como a autocorreção, para os ajudar a chegar lá.

É assim que penso sobre o assunto. Em produtos mais complexos, podem existir sete ou oito vitórias intermédias até chegar à vitória definitiva. Em produtos ainda mais complexos, como a Appcues, a vitória definitiva pode demorar duas ou três semanas, porque é necessário configurar alguns elementos.

Uma das coisas que sugiro a essas equipas é perguntar se existe uma vitória no próprio dia que possam proporcionar aos utilizadores. Na Appcues, concentrámo-nos em fazê-los começar a criar imediatamente: uma visita guiada, uma lista de verificação ou qualquer outra experiência dentro do produto. Através das entrevistas com clientes, descobrimos que esse era um momento de descoberta, um momento de descoberta inicial.

A vitória definitiva consistia em publicar a experiência e começar a obter dados com ela. Esta é a abordagem geral: primeiro, encontrem a vitória definitiva; segundo, identifiquem as pequenas vitórias ao longo do caminho; terceiro, preencham todos os passos necessários, utilizando o número mínimo de passos para concretizar essas pequenas vitórias.

Hannah Clark: Gostei muito desse processo. Faz-me lembrar um exercício que talvez tenha feito na escola. Lembro-me de o fazer no ensino básico: explicavam-nos como abrir um frasco de manteiga de amendoim e fazer uma sanduíche de manteiga de amendoim, ou algo semelhante. Temos de pensar em todos os passos, porque muitas ações são memória muscular.

Estamos tão próximos delas e fazem parte do nosso dia a dia que nem pensamos nos muitos passos que conduzem ao objetivo final. Pensar de forma realmente detalhada sobre o conhecimento fundamental necessário para executar determinada ação é um processo que merece muita reflexão.

Já que estamos a falar de aspetos práticos, gostaria de passar para algo um pouco mais concreto: as ferramentas. Penso que não falamos o suficiente sobre elas neste programa. Que ferramentas considera essenciais para as equipas de produto quando estão a conceber experiências de integração?

Estamos a pensar de forma transversal, mas refiro-me sobretudo ao âmbito da equipa de produto.

Ramli John: No âmbito da equipa de produto, analisaria algumas coisas. Em primeiro lugar, recolher informações; em segundo, implementar efetivamente a experiência dentro do produto.

Em terceiro lugar, analisaria a forma de experimentar essa experiência. Em termos de dados e análises, existem excelentes ferramentas. Não tenho qualquer associação com nenhuma delas, nunca trabalhei para elas e não sou remunerado por elas. Ferramentas como o Amplitude e o Mixpanel são excelentes.

Uma das coisas de que gosto nestas ferramentas é que disponibilizam uma espécie de folha de consulta e tentam encontrar a correlação ou perceber quais são as ações específicas dos utilizadores que conduzem à retenção. Com base nos seus melhores utilizadores, podem indicar que estes realizam três ações na primeira semana, o que é muito interessante enquanto informação.

Existem obviamente outras ferramentas, como a June, que considero excelente para situações mais relacionadas com B2B. Portanto, esse é o lado das análises. Também existem gravações de sessões dos utilizadores. Sou um grande defensor do FullStory e do PostHog, onde é possível observar os utilizadores a clicar e a navegar.

O excelente no FullStory é que dispõe de um algoritmo que identifica quando os utilizadores clicam repetidamente, aquilo a que chamam “cliques de frustração”. Estão a clicar várias vezes porque estão frustrados ou zangados, ou porque existe um código de erro no próprio produto.

Em termos de análises, o último elemento é a recolha de informação qualitativa através de inquéritos dentro do produto. Quando alguém se inscreve num produto, pode surgir algo na lateral a perguntar: “O que o levou a inscrever-se hoje?” ou “Que desafios tem?” Ferramentas como a SurveyMonkey podem fazer isso. A Appcues também consegue fazê-lo. Esse é o primeiro conjunto de ferramentas.

O segundo conjunto está relacionado com a experiência dentro do produto. Como referi, trabalhei anteriormente na Appcues. A Appcues é uma dessas ferramentas. Existem também várias outras com capacidades semelhantes, como a Userpilot, a Chameleon e a Pendo.

Relativamente à experimentação, considero que é aí que encontro o maior desafio. Ouvi dizer que o Google Optimize consegue fazer isto, e a Appcues, a Chameleon e a Pendo também permitem realizar testes divididos, enviando os utilizadores para experiências diferentes. Depois, é possível analisar os resultados, tal como no Amplitude.

Estas são algumas ferramentas que conheço, embora existam muitas outras. Começaria por analisar três aspetos: como medir o sucesso dos utilizadores e saber se estão a chegar lá; como implementar experiências na aplicação e dentro do produto; e como experimentar e continuar a melhorar ao longo do tempo.

Hannah Clark: Excelente conselho. Gosto sempre de ouvir recomendações de pessoas que conhecem realmente este setor.

Recentemente, realizámos um painel em que participou. Muito obrigado por isso; foi excelente. Falámos um pouco sobre a interseção entre a IA e o crescimento orientado pelo produto. Foi uma conversa muito interessante. As pessoas podem assistir ao painel, que está disponível no nosso site, caso tenham interesse.

Gostaria de retomar alguns desses pontos e falar um pouco sobre a forma como algumas destas novas funcionalidades de IA existentes em determinadas ferramentas estão a ajudar a facilitar e otimizar a integração. Pode falar-nos de algumas que considere particularmente positivas em termos de retorno do investimento?

Ramli John: Em termos de IA, e concentrando-nos neste tema, penso que isto se pode aplicar tanto a empresas orientadas pelo produto como a empresas orientadas pelas vendas com que tive oportunidade de trabalhar. O que fizeram foi muito interessante: pegaram em cinco ou dez das melhores chamadas de integração com clientes.

No caso das empresas, eram conversas individuais. Alimentaram-nas no ChatGPT e pediram-lhe para aprender com o que aquelas pessoas diziam e com os desafios que enfrentavam. Treinaram o modelo e perguntaram diretamente: “Quais são os momentos essenciais com que as pessoas têm dificuldades? Quais são os passos mais difíceis e como lidamos com eles?”

Que ações realizaram os gestores de integração ou os membros da equipa de sucesso do cliente para ultrapassar esses desafios? Extrair informação de horas de chamadas e utilizá-la para melhorar a experiência dentro do produto é extremamente poderoso. Sugeri-lhes também que fossem mais longe e incluíssem talvez as melhores e até as piores chamadas de vendas no modelo.

Podiam perguntar onde é que as pessoas ficavam confusas, porque isso também poderia orientar o texto da experiência dentro do produto: “Eis os pontos em que a maioria das pessoas encontra dificuldades. Como podemos ultrapassá-las dentro do produto?”

Existe outra aplicação que me entusiasma. Algumas equipas estão a criar experiências dentro do produto com base naquilo que os utilizadores consultam no próprio site. Adaptam a experiência dentro do produto para que os utilizadores vejam orientações e ferramentas diferentes, de acordo com as ações que realizaram.

Esse é outro excelente exemplo de uma experiência que conduz o utilizador por um percurso diferente com base no que fez. A terceira aplicação da IA que vejo cada vez mais equipas utilizarem está relacionada com as ferramentas que exigem dados. Estas ferramentas têm aquilo a que se chama o problema da página em branco: o utilizador entra e não existe qualquer dado. O que deve fazer?

Normalmente, a abordagem consiste em fornecer dados fictícios: uma chamada falsa ou registos falsos, como Bruce Wayne em brucewayne.com, ou um pedido de suporte fictício ou um contacto falso no CRM. No entanto, vejo cada vez mais produtos a utilizar IA para perguntar: “O que está a tentar fazer?”

Um exemplo é o Zapier. O Zapier é uma ferramenta de automatização com diferentes zaps e milhões de combinações possíveis. Perguntam: “O que está a tentar fazer?”

Hannah Clark: A propósito, sou uma grande fã do Zapier.

Ramli John: Eu também. Pode simplesmente dizer: “Quero ligar isto a isto.” Esta é uma funcionalidade que implementaram no último ano. Depois, a ferramenta apresenta as três principais recomendações de zaps para si, o que é muito interessante.

Estou a ver cada vez mais ferramentas a utilizar IA para fornecer recomendações personalizadas ou criar percursos de ensino e formação especificamente para cada utilizador.

Hannah Clark: Gosto sempre de receber recomendações de IA realmente práticas e úteis, porque existem tantas funcionalidades que é difícil perceber quais valem verdadeiramente a pena. Agradeço muito.

Última pergunta, completamente inesperada. Fale um pouco sobre ciclos de feedback. Como podem as equipas criar ciclos de feedback durante a integração para continuarem a iterar e a melhorar? Falámos sobre melhorar ao longo do tempo e penso que esta é uma boa forma de concluir.

Ramli John: Para garantir a existência de ciclos de feedback claros, isso leva-nos de volta, como referiu, a fechar o ciclo. Existem informações valiosas provenientes das vendas e do sucesso do cliente, áreas que estão constantemente em contacto com os clientes e potenciais clientes.

É muito importante manter uma ligação tão frequente quanto possível com essas equipas, para recolher essas informações e obter feedback. Se tiver uma experiência de integração individual, ou mesmo uma experiência de integração conduzida por pessoas, que pode ser uma sessão em direto com vários novos clientes, há muitas informações que surgem diretamente dos clientes: “Estou a ter dificuldades com isto” ou “Não sei como fazer isto.”

Esse é um feedback excelente, mas muitas vezes perde-se no ciclo porque não existe uma ligação suficiente. Volto sempre à Appcues porque tentávamos ser o mais orientados pelo produto possível. Mesmo para nós, o ciclo de feedback entre a equipa de produto e o sucesso do cliente era frequentemente uma questão de processo.

Como podemos enviar estas informações para a equipa de produto para que possa agir? Pode ser através de uma folha de cálculo, de um canal do Slack dedicado ao feedback sobre a integração dos clientes ou de qualquer outro método. Penso que este feedback tem realmente de chegar à equipa de produto.

O segundo aspeto do ciclo de feedback é garantir que todos têm uma visão clara do que significa o sucesso para os nossos utilizadores. Se, enquanto equipa, observarmos uma queda no número de utilizadores que chegam ao objetivo numa determinada semana ou num determinado grupo de utilizadores, isso é algo que temos de abordar em conjunto.

Onde correu mal? Qual foi o desafio? Será que o marketing lançou uma campanha direcionada para muitos utilizadores do Facebook que não foram ativados? Nesse caso, não é um problema do produto, mas sim um problema do canal.

Ou talvez a equipa de produto tenha lançado uma nova funcionalidade que prejudicou toda a experiência de integração. Ou será que a equipa de vendas prometeu algo inesperado que ninguém conhecia? Agora, as pessoas não estão a chegar ao sucesso, ao momento de descoberta ou à vitória definitiva do produto.

Ou talvez tenha acontecido algo diferente: muitas pessoas da equipa de sucesso do cliente ficaram doentes e não responderam. Existem muitos problemas possíveis e é necessário analisá-los em conjunto, sobretudo quando existe uma métrica comum que representa aquilo que entusiasma os utilizadores.

Se não estivermos a atingir essa métrica, temos de discutir o assunto enquanto equipa.

Hannah Clark: É isso mesmo. Esta foi a nossa discussão de hoje sobre a integração de produtos. Foi fantástico. Muito obrigado por se juntar a nós. Onde podem os nossos ouvintes acompanhar o seu trabalho ou aceder a alguns dos recursos que mencionou hoje?

Ramli John: Podem encontrar-me no LinkedIn, onde sou bastante ativo. Ramli RJ John. Também podem encontrar todo o meu conteúdo, a minha newsletter e o novo livro que estou a escrever em 2025 em delightpath.com. O novo livro chama-se EUREKA. A estrutura de que falámos foi aperfeiçoada para empresas B2B de crescimento rápido. Está tudo disponível em delightpath.com.

Hannah Clark: Excelente. Muito obrigado por partilhar isso e por se juntar a nós hoje. É sempre um prazer, Ramli.

Ramli John: Muito obrigado.

Hannah Clark: Obrigada por nos ouvir. Para obter mais ideias, guias práticos e análises de ferramentas, subscreva a nossa newsletter em theproductmanager.com/subscribe. Pode ouvir mais conversas como esta subscrevendo o The CPO Club, onde quer que ouça os seus podcasts.