Il CEO di Product School ci istruisce sulle principali tendenze nel prodotto

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Hannah Clark: Mi fa sempre sorridere quanto il product management sia una professione in rapidissima crescita che gioca un ruolo così vitale nelle industrie più lucrative del mondo. Eppure il percorso educativo è fondamentalmente un libro "Scegli la tua avventura". Ogni persona che lavora nel prodotto con cui ho parlato ha un background così diverso che li ha portati qui. Ma se c'è un filo conduttore comune in tutte le loro storie—e forse anche nella tua—è l’apertura all’apprendimento.

Il mio ospite oggi è Carlos Gonzáles de Villaumbrosia, che forse conoscete come Fondatore e CEO di Product School. E proprio nello spirito della formazione, ero entusiasta di conoscere il suo punto di vista praticamente su tutti i temi caldi: da ciò che è servito per costruire una startup di successo e far crescere comunità vibranti, a corsi intensivi sulle tendenze più grandi nel mondo del prodotto in questo momento. Iniziamo subito.

Bentornati al Product Manager Podcast. Sono qui con Carlos Gonzáles de Villaumbrosia, CEO e fondatore di Product School. Molti di voi conoscono già il suo nome. Carlos, sono molto onorata che tu abbia deciso di essere con noi oggi. Grazie mille.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Grazie per l’opportunità. Felice di essere qui.

Hannah Clark: Allora Carlos, partiamo come al solito all’inizio di ogni episodio. Parli un po’ del tuo background prima della fondazione di Product School, se puoi raccontarci qualcosa di te?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Assolutamente. Sono un immigrato dalla Spagna che si è trasferito nella Silicon Valley inseguendo un sogno, credo.

Ho studiato informatica e presto mi sono accorto che non volevo diventare uno sviluppatore software, o almeno non per tutta la vita. Quello fu l’inizio di tutta la storia. Dico sempre che Product School è la soluzione a un mio problema personale.

Il mio problema era che come studente di ingegneria informatica, ero molto appassionato di usare la tecnologia in modo diverso, ma in un contesto aziendale. Volevo creare cose. Volevo usare Internet, ma nella mia scuola sembrava tutto molto tradizionale. E mi stavano spingendo a seguire la strada convenzionale per diventare sviluppatore software e poi ingegnere senior, come se gli ingegneri non potessero sfruttare la tecnologia in un altro modo.

Quindi ho deciso di andare nella Silicon Valley e frequentare una business school, letteralmente l’opposto di una scuola di ingegneria. Nel mio percorso per capire come costruire aziende tecnologiche, ho incontrato molti altri ingegneri che pensavano in modo aziendale ed è stato come trovare la mia gente.

Chiaramente ci sono molti altri background, consulenti, professionisti della finanza e altro ancora. Il punto è che ho realizzato che la business school fosse forse troppo teorica. Leggevamo libri, discutevamo potenziali fusioni e acquisizioni, ma in realtà era difficile concretizzare quei concetti in qualcosa di tangibile.

E Product School è esattamente quel punto d’incontro tra la scuola di ingegneria e quella di business dove le persone possono costruire prodotti digitali e diventare product manager.

Hannah Clark: È evidente che credevi molto in quest’idea sin dall’inizio. Qual è stata quindi la motivazione che ti ha fatto insistere? Ci voleva tempo per ottenere slancio.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Ho un rapporto di amore e odio con l’istruzione tradizionale. Sono sempre lì e credo nell’apprendimento per tutta la vita ma non ho mai capito realmente perché dovremmo essere studenti a tempo pieno fino a metà dei vent’anni e poi, improvvisamente, professionisti a tempo pieno.

E dove finisce l’apprendimento? Credo che ci debba essere spazio per investire nella nostra mente esattamente come facciamo con il lavoro, la famiglia, il corpo e lo spirito. Quindi ho sempre voluto trovare un modo per continuare a imparare al di là delle lauree tradizionali. Allo stesso tempo, avevo delle cose che volevo cambiare sulla base della mia esperienza come studente.

Per esempio, non sempre mi sentivo ispirato dai miei professori perché per me i migliori docenti sono veri professionisti. E sì, in Product School, volevo imparare dai migliori. Tutti gli istruttori che insegnano con noi non sono insegnanti ma leader di prodotto a tempo pieno che lavorano in aziende come Google, Airbnb, Netflix o Meta.

Sono quasi tutti basati nella Silicon Valley. Un altro aspetto dell’educazione tradizionale che volevo cambiare era il formato. Volevo creare qualcosa di più flessibile, dove la gente potesse studiare la sera o nel weekend, senza dover interrompere la propria vita.

E queste formazioni possono essere molto specifiche. Non è necessario impegnarsi due, tre, quattro anni. Sono tutte cose che non mi piacevano della mia esperienza da studente tradizionale. Così ho deciso di creare una scuola che non si concentrasse solo sul tema che più amo, cioè il prodotto, ma anche in modo da poter imparare dai migliori, in modo compatto ed efficiente, senza rinunciare ad altri aspetti della vita.

Hannah Clark: È davvero d’ispirazione. E ha senso. Molti di noi hanno visto il cosiddetto "thought leadership" in cui non sai se chi parla sia davvero un professionista e se puoi fidarti dei suoi consigli.

Apprezzo molto il tuo punto di vista. Voglio allargare la prospettiva e parlare della tua decisione di avviare Product School senza finanziamenti esterni, un percorso diverso da quello di molti altri che fondano un’azienda. Qual è stata la motivazione? Perché hai scelto questa strada? E quali decisioni hai preso all’inizio che pensi abbiano contribuito al successo di Product School?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Avevo già fondato un’azienda prima di Product School. E l’ho fatta crescere troppo velocemente. Ho imparato che quella non era la mia definizione di felicità o successo. Vivere nella Silicon Valley è straordinario perché ti permette di stare vicino a persone affini e imparare dai migliori.

Allo stesso tempo c’è molta pressione sociale e da imprenditore mi sono reso conto che spesso il successo viene misurato sul valore dell’azienda o sul numero di dipendenti. Quando ero più giovane, giocavo quel gioco, ma non portava alla mia felicità.

Probabilmente cercavo di ottimizzare per gli altri. Così, chiusa la mia precedente azienda e deciso di fondare Product School, volevo creare qualcosa che risuonasse con me. Come product person ho realizzato che volevo passare il mio tempo con gli utenti.

Volevo costruire qualcosa che i miei utenti amassero. Volevo ottimizzare per loro, non per investitori o metriche che non rappresentano i miei utenti. Da qui la scelta: "Facciamo bootstrapping, trattiamoci come un prodotto." Voglio crescere il più rapidamente possibile, ma non a scapito della felicità o della qualità. Così ho iniziato io stesso, insegnando product management di persona a San Francisco a un piccolo gruppo di persone, cercando di insegnare loro come costruire prodotti, come ottenere lavori da product manager, e, piano piano, reinvestendo ogni singolo centesimo nell’azienda.

Hannah Clark: Quando hai iniziato su questa strada, quanto tempo è passato prima che tu riuscissi ad attrarre altri talenti della Silicon Valley o leader di prodotto per insegnare?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: C’è voluto circa due anni. Ho avviato l’azienda nove anni fa e l’ho portata avanti con bootstrapping per i primi sette anni e mezzo. A un certo punto ho ceduto e ho raccolto fondi, ma ne parliamo più tardi.

Per i primi due anni ero così ossessionato dalla qualità che non ero pronto a delegare. In quel periodo, naturalmente, ero in contatto con leader di prodotto per capire meglio il mercato. Non so se ho fatto bene, se avrei dovuto delegare prima.

Ma so che ero orgoglioso di ciò che stavo costruendo. E quando mi sono sentito pronto a delegare, è stato bello vedere che le persone che ho iniziato a insegnare, in realtà erano leader di prodotto anche migliori di me. Parliamo di gente con tantissima esperienza in aziende top che creano prodotti per milioni di utenti.

Ovviamente avevano più esperienza di me su certe metodologie e su diverse scale. Ma penso che ci sia valore, soprattutto all’inizio di una startup, nel fare cose che non scalano per capire bene il prodotto. Così puoi capire cosa serve e poi delegare stando sempre vicino al prodotto.

Hannah Clark: Molto interessante. Puoi approfondire questo punto? Mi piace il ragionamento di capire bene qualcosa prima di pensare a scalarla.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: È controintuitivo perché tutti vogliamo crescere in fretta e si pensa di poter buttare soldi nel problema, assumere un dirigente costoso e lasciargli fare tutto.

Avrei voluto che funzionasse per me, ma non è andata così. Per questo sono stato molto attento allo scale. Non avere una rete di sicurezza, essere il volto della mia azienda e dovermi guadagnare la fiducia degli utenti — che diventano essi stessi il mio team di marketing — ha messo una bella pressione.

Mi ha anche aiutato a individuare cosa migliorare man mano che l’azienda cresceva. Prima o poi arriva un momento in cui vuoi scalare per avere più impatto. Ma vedo valore nel non accelerare troppo quel processo. Vale in tanti altri aspetti del business.

Anche nella mia azienda precedente, eravamo una società B2C, senza team vendite. Non avevo mai lavorato nelle vendite. Avevo imparato a raccogliere fondi, ma non avevo esperienza sufficiente con i clienti finali per capire come spiegare bene ciò che facciamo e chiudere accordi.

Ho dovuto impararlo. Oggi abbiamo team dedicati a vendite, recruiting e marketing, ma stare a contatto con il problema e con gli utenti, per andare in profondità, è stato molto utile per me.

Hannah Clark: Cambiando argomento, parliamo di community di brand. Anche qui sei un maestro, visto che parliamo di team dedicati. Stiamo assistendo a un’enorme crescita delle community di brand. Tutti si buttano su questo trend e Product School è veramente un esempio di come si fa bene.

Vorrei sapere come il tuo team è riuscito a costruire e scalare queste community su tante piattaforme diverse.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Seguire le tendenze può essere rischioso. Sono d’accordo: ora molte aziende provano a creare community e magari l’intenzione è buona, ma non si può copiare la strategia di qualcun altro ed aspettarsi gli stessi risultati.

Credo che i fondatori tendano a essere contrari e provano ad anticipare i tempi. E quando ci riescono trovano opportunità di crescita. Io ho sempre costruito community: la società che avevo prima, e persino prima ancora con una nonprofit, mi è sempre piaciuto unire persone attorno a un tema e aiutarci a vicenda. Così, in questo caso, ho fondato la community di product manager insieme a Product School.

Volevo fosse qualcosa di più grande dell’azienda, dove la gente trovasse valore e non fosse solo una vendita. Certo, deve esserci un modello di business per sostenere la community, ma per me una community è un luogo dove chi partecipa può trarne valore anche dagli altri. Non è solo un posto dove tutti arrivano per essere convinti dall’azienda.

Ci sono vari tipi di community, ma nel mio caso, una community di pratica, cerchiamo di essere il più agnostici possibile. Non si tratta solo di vendere uno strumento, un prodotto o un’azienda. Cerchiamo di dare il massimo valore possibile gratuitamente, e oggi in Product School oltre il 90% delle nostre risorse è assolutamente gratuita e disponibile a tutti: libri, template, micro-certificazioni.

Sono tutte disponibili senza nessun vincolo, senza l’obbligo di diventare clienti paganti. Ovviamente ci piacerebbe: abbiamo certificazioni a pagamento per chi vuole davvero diventare product manager o ottenere promozioni, ma non è necessario.

Hannah Clark: Ha senso. Devo essere più attiva nell’usare alcune di queste risorse per me stessa.

Parlami di un trend. Visto che come fondatore di Product School siete molto aggiornati sul settore, vorrei sapere quali sono le tendenze che i product manager dovrebbero conoscere adesso. So che hai aggiornato recentemente una presentazione su questo tema, forse anche da poco.

Mi piacerebbe avere la tua opinione su cosa sta succedendo nel settore in questo momento.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Argomento che adoro. Infatti una delle risorse gratuite che creiamo è un report annuale intitolato Il Futuro del Prodotto. La realtà è che il futuro cambia così rapidamente che ci siamo accorti che non potevamo aspettare la prossima edizione per aggiornare i dati.

Con piacere ti dico alcune delle cose che abbiamo rilevato nel settore. La prima e più importante è l’ascesa del chief product officer. Oggi oltre il 33% delle aziende Fortune 100 ha un chief product officer. È grandissimo perché molte di queste aziende non sono high tech della Silicon Valley o di New York, ma società del petrolio, beni di largo consumo, consulenza.

Non è ovvio che queste aziende assumano ruoli come questo. Il motivo è che praticamente tutte le aziende stanno diventando aziende software, indipendentemente dal prodotto o servizio che offrono. Così, durante questa trasformazione digitale, stanno investendo molto in formazione, creazione di team digitali ed il product team ora è più strategico che mai.

In passato il prodotto era solo tecnologia o ingegneria, cioè un gruppo di persone alla fine del processo, quando marketing e vendite avevano già venduto e, chiuso l’accordo, questi tecnici facevano la consegna. Ora è cambiato tutto. Il prodotto è partner strategico. È al centro dell’organizzazione.

Gli utenti usano il prodotto molto prima di diventare clienti paganti e questo è un trend costante che vediamo.

Hannah Clark: Raccontaci del product management. Prima sembrava una funzione indefinita e ora improvvisamente sembra esplosa come ruolo.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Sì. Io facevo già evangelizzazione sul prodotto prima che fosse di moda. Ricordo che 9 anni fa, quando abbiamo iniziato l’azienda, quasi tutti gli studenti ci chiedevano cos’è il product management? O perché dovrei interessarmene?

Mi chiedevano il valore di questo tipo di ruolo. Ora non è più un segreto. Oltre ai dati che ti ho dato, se vai su LinkedIn, ad esempio, questa settimana ho visto più di 75.000 posizioni aperte per product manager. Incredibile. Ora è mainstream. Non è solo il chief product officer:

Le aziende investono nell’intera carriera ed in tutto il team prodotto. È una grande opportunità per chi vuole avere impatto in questo tipo di aziende. Non è facile, serve esperienza e abilità, ma è anche molto gratificante.

Hannah Clark: Pensando a chi entra ora nei ruoli di prodotto o inizia a formarsi come product manager, c’è motivo di temere per i licenziamenti che stiamo vedendo nel settore tech?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Domanda interessante perché, a leggere solo i titoli, avrei paura. Soprattutto tra le big tech come Google, Meta, Salesforce, Amazon: licenziamenti di oltre 10.000 persone ciascuna e tantissime altre aziende piccole o grandi. Quello che posso condividere sono i dati sottostanti che abbiamo visto sull’impatto di questi licenziamenti sui team di prodotto.

Analizzando Amazon e Meta, abbiamo rilevato che solo il 4% delle persone licenziate lavorava in product. I team di prodotto e di ingegneria sono tra i più resistenti rispetto a questi tagli.

Perché? Perché questi team stanno costruendo il valore a lungo termine per l’azienda, sono quelli che vanno mantenuti contenti, soprattutto in questi periodi. Anche ora che l’economia fatica, vediamo che molte aziende continuano ad assumere PM. E anche chi non assume, cerca almeno di mantenere intatto il team prodotto.

Hannah Clark: Certo. E parlando di valore, hai accennato prima che gli utenti sono la tua miglior fonte di marketing e il passaparola è lo strumento migliore per far crescere il prodotto.

Quali informazioni puoi condividere sulla CX come canale di distribuzione?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Dico sempre che non si può fingere una customer experience eccellente. È un altro grande motivo per cui il prodotto è essenziale: anche se si sentono cose fantastiche su qualcosa, vuoi comunque provarlo tu stesso.

Vuoi usare il prodotto. Vuoi sentirlo. Devi quindi farlo bene, perché se la homepage è bella ma usando il prodotto non trovi valore, non lo rinnoverai. Se invece ci trovi valore, magari vorrai fare l’upgrade.

Quindi il ruolo del prodotto è fondamentale non solo per creare una grande esperienza utente, ma anche per generare molto più fatturato in un tempo in cui altri canali marketing sono saturi o costosi come l’acquisizione a pagamento.

In questo senso, i leader di prodotto implementano la strategia chiamata Product-led Growth, che in parole semplici significa usare il prodotto stesso come principale canale di distribuzione. Significa identificare quali utenti hanno più possibilità di fare upgrade e trovare situazioni all’interno del prodotto per incentivarli, idealmente in modo automatico. Così non devono nemmeno parlare con un essere umano: tutto fila liscio.

Allo stesso tempo i leader di prodotto cercano modi per identificare questi utenti non solo per incentivarli all’upgrade, ma anche a diffondere il passaparola. Un esempio classico: Uber, la famosa app per condividere corse. Puoi invitare amici e ricevere un incentivo economico, tuo amico uguale. Tipico programma referral. Ma lo fai solo se ti trovi bene. Non vorresti mai che il tuo amico abbia un’esperienza terribile tra due punti.

Quindi il concetto di strategia di prodotto o di product-led growth si sta davvero evolvendo. Alla fine dei conti, si tratta di vedere il prodotto non come funzione di supporto successiva alle vendite, ma come una vera linea di difesa che dà valore all’utente anche prima che diventi cliente pagante.

Hannah Clark: Affascinante. So che tutti sono interessati al product-led growth, come applicarlo e creare esperienze capaci di attrarre nuovi utenti.

Hai altri consigli sul product-led growth, strategie da adottare se la propria strategia non funziona come si pensava?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Certamente. Ho anche esempi su cosa non fare. A volte questi trend, come la community o il product-led growth, vengono fraintesi. Tutti vogliono salire su quel treno solo perché al vicino è andata bene.

Il product-led growth non consiste nello spammare gli utenti con offerte di upgrade. Non è corrompere gli utenti per farsi pubblicità. Non è individuare chi si iscrive da una certa azienda e poi assillarlo per farsi introdurre al CEO.

C’è molta scienza dietro a come dare davvero valore, nutrire l’utente, conoscerlo, trovare il momento giusto per fare una richiesta. Ma prima devi dare. È questione di dare valore, e prima. Stesso concetto per le community. Dà valore, prima di tutto.

Hannah Clark: Sempre questione di "tempo per il valore", dare e farlo velocemente. Vorrei chiudere su una nota che tutti abbiamo in mente, tema molto discusso su Twitter (o X): l’AI generativa. È un tema appassionante e in rapidissima evoluzione.

Sono sicura che tra un mese chiedendo a qualcun altro otterrei una risposta diversa. Per ora, quali trend stai osservando nell’AI generativa, sia nello sviluppo di prodotti che nei modi in cui i product manager possono usare questa tecnologia per semplificarsi la vita interna?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Stiamo toccando tutti i temi caldi legati al prodotto! La Gen AI è sicuramente fondamentale. E in questo momento indosso il cappello dello studente. Anche io seguo X, LinkedIn, vedo tantissimi esperti dare consigli e mi chiedo: ma come è possibile essere già esperti? È diventata mainstream così di recente.

Ovviamente l’AI esiste da tempo, ricordo un corso di intelligenza artificiale in informatica quindici anni fa. Bisogna mettere tutto nella giusta prospettiva, ma è vero che ora — soprattutto la Gen AI — è davvero mainstream. E oggi vediamo casi d’uso davvero immediati e business impattanti che non richiedono competenze tecniche.

In questo senso è molto potente. Ma credo anche che sia importante non strafare e spaventarsi tipo: “Oddio, devo licenziare il 90% del mio team!”. Non è questo il punto. Forse ci sono aree da ottimizzare,

ma il mio pensiero e quello per la mia azienda è: impariamo come possiamo aumentare la produttività, l’impatto, come ispirare il team a usarla come alleato e non come minaccia. Alla fine, per come funziona oggi la Gen AI — magari cambierà — la vedo come una squadra di stagisti super smart che possono fare tantissime cose velocemente. Non credo possano sostituire ruoli senior, almeno per ora, ma li vedo come un’armata che può accelerarti.

Hannah Clark: Concordo molto con questa visione dell’AI generativa perché usandola anch’io mi sembra che ora tutti gestiscano una squadra, occorre quasi un ruolo da manager. Devi comunque essere esperto per usarla davvero bene. Mi fa piacere essere allineati su questo.

Carlos, è stata una conversazione fantastica. Grazie mille per aver trovato il tempo di essere con noi. Per chi volesse seguirti dopo questa puntata, dove può trovarti online?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: LinkedIn. Sono molto attivo, quindi sentitevi liberi di collegarvi con me e cerco sempre di rispondere. Dedico del tempo ogni giorno alle persone e ai social, così come alla community. E per chi vuole le nostre risorse gratuite, il sito è productschool.com.

Hannah Clark: Fantastico. Grazie mille, Carlos.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Grazie a voi.

Hannah Clark: Grazie per averci seguito. Per maggiori approfondimenti, guide pratiche e recensioni di strumenti, iscrivetevi alla nostra newsletter su theproductmanager.com/subscribe. Potete ascoltare altre conversazioni simili iscrivendovi a The CPO Club ovunque ascoltiate i vostri podcast.