Come Instacart è diventato una salvezza per gli utenti durante una crisi globale (con Daniel Danker, CPO di Instacart)

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Hannah Clark: Marzo 2020. Lo so, non devo ricordartelo—lo ricordi. Il mondo si è fermato, ci siamo chiusi tutti in casa e il nostro modo di vivere è stato stravolto in modi che non avremmo mai potuto prevedere. E, sebbene in quel momento non mancassero certo le preoccupazioni, tra le principali si è posta subito una domanda— come faremo a procurarci la spesa? Questo è ciò che rende la storia di Instacart così affascinante: è la storia di un’azienda che, da un giorno all’altro, è passata dall’essere un’opzione comoda a una necessità domestica.

Il mio ospite di oggi è Daniel Danker, Chief Product Officer di Instacart. Mentre la pandemia ha improvvisamente gettato milioni di famiglie in uno stato di incertezza e instabilità finanziaria, Instacart era pronta a rispondere a quel momento. Sin dalla sua fondazione nel 2012, l’organizzazione aveva gradualmente perfezionato un modello di business che, combinato con l’adattabilità e l’ingegno del team, avrebbe mantenuto centinaia di migliaia di persone al sicuro, nutrite e occupate durante la pandemia. Ho parlato con Daniel per farmi raccontare da vicino cosa ha significato rispondere a quella chiamata e come Instacart sia riuscita a rialzarsi di fronte a una pressione inimmaginabile. Iniziamo.

Bentornati a Il podcast CPO Club!

Daniel, grazie mille per aver trovato il tempo di essere con noi oggi.

Daniel Danker: Un piacere. È emozionante essere qui.

Hannah Clark: Sì. Puoi raccontarci un po’ del tuo background e di come sei arrivato in Instacart?

Daniel Danker: Ho lavorato in una varietà di settori diversi durante la mia carriera. Gran parte della mia carriera si è svolta nel settore video e musicale, in posti come la BBC, Shazam o Facebook. Ma alla fine sono approdato in Uber, dove inizialmente ho lavorato con il team dei driver, poi ho seguito il team prodotto di Uber Eats e sono dunque arrivato in Instacart proprio nel mezzo della pandemia. In parte, per l’opportunità di lavorare con alcune delle mie persone preferite con cui avevo già collaborato in passato. In parte, perché è una splendida sfida da risolvere e offre una reale comodità nella vita delle persone.

E poi in parte perché da tempo mi sta a cuore il benessere delle persone che lavorano su queste piattaforme. Sono cresciuto abbastanza povero con una madre single, che avrebbe avuto la vita molto più facile se avesse potuto guadagnare attraverso una piattaforma come Instacart. Vedo molte analogie tra l’esperienza degli shopper sulla nostra piattaforma e quello che ha vissuto mia madre crescendo me.

E considero tutto ciò una grande opportunità e, in qualche modo, un privilegio: poter incidere così positivamente sulle vite e sulle condizioni economiche delle persone. Sia la comodità per i clienti, uno spazio davvero interessante, ma anche uno spazio importante, secondo me, nelle vite delle persone che sono su queste piattaforme.

Hannah Clark: È davvero stato un percorso interessante e unico, anche e soprattutto a causa della realtà imposta dalla pandemia per questa azienda.

Ti andrebbe quindi di raccontarci la storia di Instacart e di come l’offerta di prodotto si sia evoluta nel tempo?

Daniel Danker: Sì, beh, il servizio e l’intuizione originali stavano nel rendersi conto che le persone, quando fanno la spesa ogni settimana, ci dedicano molto tempo e spesso prendono sempre le stesse cose.

Ed è davvero, davvero una perdita di tempo. E poter ricevere la spesa direttamente a domicilio rappresenta una notevole comodità. Credo sia importante sottolineare anche che, come ogni buon team di prodotto, devi davvero capire il tuo cliente e per Instacart ci sono molti clienti. E non intendo solo diversi consumatori che usano Instacart. Voglio dire che ci fu l’intuizione che ne avrebbero beneficiato persone normali, famiglie, persone che si prendono cura della casa e che si sobbarcano spesso l’onere di andare a fare la spesa e cercare di incastrarla in settimane molto impegnative—ne avrebbero tratto vantaggio. Ma anche la consapevolezza che sempre più commercio si stava spostando online e che il passaggio online della spesa è particolarmente complicato.

Ci sono rivenditori che spesso sono sul mercato da decenni e sono nomi familiari e pilastri delle nostre comunità, ma non necessariamente sono aziende tecnologiche. E trovare il modo di portare il servizio che offrono in negozio anche nel mondo digitale non è per nulla semplice. Non solo perché bisogna realizzare questi negozi online con inventari che includono decine di migliaia di prodotti, alcuni freschi, altri deperibili, altri ancora no e tutto finisce comunque nel carrello di una sola persona.

Sono tutte cose piuttosto complicate da gestire e poi vanno organizzate le logiche per la distribuzione. Spesso questi prodotti includono, ad esempio, una vaschetta di gelato che resterà sullo zerbino del cliente: bisogna sapere esattamente quando arriverà, così che possa finire subito nel congelatore.

Sono sistemi complessi da un capo all’altro. E credo che la magia di chi ha fondato Instacart sia stata proprio quella di riuscire a togliere tutta questa complessità, rendendo l’esperienza molto semplice per chi usa il servizio. Ma la storia di Instacart è iniziata proprio da lì. Poi, nel tempo, è cresciuta fino a raggiungere oltre 85.000 negozi di 1.500 diversi rivenditori sulla piattaforma.

Ci sono oltre 600.000 shopper che completano ordini per clienti in tutto il paese. Ci sono diverse tipologie di negozi da cui si può ordinare, dalla spesa domestica al fai-da-te; oggi c’è persino Lowe’s sulla piattaforma, prodotti di bellezza, elettronica e molto altro. È diventata un’offerta molto più completa e ora è supportata anche da un abbonamento che garantisce accesso immediato ai negozi locali.

Insomma, si è evoluta molto nel tempo. Sono sicuro che parleremo ancora della pandemia tra poco. È decisamente insolito nella storia di un’azienda che accada un evento in grado di trasformare un prodotto da pura comodità a necessità assoluta. Ma penso che la pandemia abbia accelerato la storia di Instacart, anche se la motivazione di fondo è rimasta sempre la stessa.

Hannah Clark: Mi incuriosisce sapere com’è stato per voi quando la pandemia si è fatta davvero sentire e quella necessità si è manifestata: come ha inciso su alcune decisioni strategiche che avete dovuto prendere in Instacart e su come è stato necessario scalare rapidamente per soddisfare la domanda?

Daniel Danker: Beh, anzitutto, ha reso tutto molto più chiaro. Ci sono molte aziende nella storia che si sono trovate a gestire una domanda improvvisa e incredibile e non sono state in grado né di gestirla né di cogliere l’occasione.

E spesso ci dimentichiamo di queste aziende proprio perché scompaiono. Quindi credo che il team di Instacart debba essere estremamente orgoglioso di essere riuscito a cogliere il bisogno e a rispondere con efficacia in modo deciso. Questo ha significato assumere, a volte, centinaia di migliaia di shopper sul portale quasi da un giorno all’altro.

E se pensi a quello che significava storicamente: ti iscrivevi per essere uno shopper, aspettavi che arrivasse la carta di debito per poter pagare nei negozi, nel frattempo si facevano i controlli di sicurezza e altro. Hanno dovuto concentrare tutto questo processo in pochissimi minuti.

Così sono nate nuove soluzioni: ora, quando ti registri come shopper, puoi essere approvato quasi subito, il controllo precedenti viene eseguito immediatamente e ricevi subito Apple Pay o Google Pay come metodo di pagamento. Non devi più attendere nulla per posta.

Puoi iniziare subito a lavorare come shopper e guadagnare in pochi minuti. Oggi questo è sorprendente. Durante la pandemia era vitale. E si vede bene come questi aspetti, che magari prima della pandemia non sarebbero stati prioritari, improvvisamente siano diventati imprescindibili.

Hannah Clark: Abbiamo già parlato in questo podcast, in una conversazione precedente, dell’importanza di avere le persone giuste “sull’autobus” e credo sia davvero un tema fondamentale nel momento in cui serve prendere decisioni strategiche rapide, decisive, con scadenze strette che richiedono a tutti di tirare fuori il meglio per raggiungere l’obiettivo.

Qual è stato quindi il ruolo di avere le persone giuste in Instacart per il raggiungimento di questi risultati e per permettere tutto questo quando serviva?

Daniel Danker: Per rispondere a simili emergenze serve un certo tipo di persona. Non tutti sono ugualmente motivati. Instacart è piena di persone che comprendono profondamente i propri clienti e sono focalizzatissime sugli obiettivi. C’è poco attaccamento al “come”, ma grande convinzione sul “cosa”. Questo diventa chiarissimo durante una pandemia, in cui il “cosa” è molto evidente: portare la spesa alle persone. O ancora più importante, in alcuni casi, portare la carta igienica, perché i negozi erano stati assaltati.

Non si trovava più niente. Quindi risolvere questi problemi è un bisogno di base, chiarissimo. Ci sono bisogni secondari e terziari che il team è stato abile a riconoscere. Ad esempio, consentire a chi aveva un lavoro prima, ma improvvisamente vedeva la propria fonte di reddito andare in crisi, di iniziare subito a guadagnare anche con Instacart.

Questo è un obiettivo secondario, ma importantissimo, che contribuisce al raggiungimento dello scopo principale. Essere davvero focalizzati sull’esito finale, ma poco legati al metodo, perché serve molta creatività. In quel momento non era semplice come andare in negozio.

C’erano file fuori dai negozi, persone distanziate di quasi due metri, facevano entrare solo pochi alla volta. Cose a cui prima eravamo molto affezionati, come prevedere tempi di consegna precisi, dovevano essere subito adattate.

Sono nate così funzioni come “veloce e flessibile”, cioè un’opzione che si è resa disponibile proprio perché non potevamo prevedere quanto ci avremmo messo a evadere un ordine. E a te non importava della velocità: ti bastava sapere che la spesa arrivava. Quindi abbiamo pensato un servizio costruito sulla flessibilità, tarato sulla situazione del momento.

Questo intendo dicendo che non bisogna essere troppo rigidi sul come portare a termine qualcosa, ma adattarsi. Storicamente, si faceva la spesa online scegliendo per codice a barre: non carta igienica generica, ma marca, tipo e quantità precisi.

Durante la pandemia, i negozi stessi nemmeno sapevano cosa sarebbe stato effettivamente disponibile sugli scaffali e tra il momento in cui ordinavi e l’accesso fisico, gli stock potevano cambiare. Così il team ha aggiunto opzioni come “carta igienica, qualsiasi marca”. Era un prodotto rappresentativo in catalogo non legato a un codice a barre, ma più generico. Queste cose, progettando un prodotto in condizioni normali, si trascurano o non si danno priorità.

Ma se crei un prodotto più resiliente a situazioni estreme, la progettazione cambia totalmente.

Hannah Clark: Già, è chiaro che l’efficienza organizzativa è davvero parte integrante della strategia di Instacart, a tantissimi livelli diversi.

Secondo te, che cosa potrebbero fare meglio molte aziende per costruire una struttura di business efficiente e sostenibile?

Daniel Danker: Bella domanda. Credo che un business sostenibile abbia due pilastri. Il primo è la sostenibilità del prodotto in sé. Ha una buona base economica? Sai cosa trattiene i clienti, cosa li attira, cosa li fa tornare e come funziona il ciclo di feedback? Oppure no e quindi continui a perdere clienti?

Sono tutti fattori chiave per capire se un prodotto e un modello possono essere di successo e sostenibili. Da Instacart, dove strutturalmente si lavora con margini ridotti e molti interessi da bilanciare (i rivenditori devono guadagnare, gli inserzionisti devono ottenere risultati, il cliente ha bisogno di un prodotto accessibile e gli shopper devono vivere bene), bisogna essere precisi nei calcoli per ogni singolo ordine.

Curiosamente, non tutti gli ordini sono redditizi. Ieri sono andato a fare la spesa con alcune persone del team: abbiamo gestito alcuni ordini e ti garantisco che tra traffico e imprevisti, su quell’ordine probabilmente non abbiamo guadagnato nulla, ma non deve necessariamente essere sempre così. Magari quel cliente sarà con noi per anni e alcuni ordini sono redditizi, altri no.

Quindi va benissimo così. Avere però massima precisione è fondamentale. Alcuni lavorano in aziende con margini altissimi e possono permettersi qualche errore: non è il nostro caso, in Instacart la precisione è tutto.

L’altro aspetto è l’efficienza operativa. Potresti pensare a quanto spendiamo nei diversi reparti, se si possono tagliare costi lì. Ma suggerirei una riflessione ancora più importante dal punto di vista del product management: dobbiamo rendere facile costruire.

Come si decide cosa realizzare? Come si fa a scegliere solo le cose giuste che avranno maggior impatto? Come coordini tutti così che lavorino sugli stessi progetti nello stesso momento, minimizzando dipendenze e disallineamenti tra i team?

So che può sembrare noioso parlarne, ma tutti abbiamo fatto parte di squadre in cui si è produttivi proprio perché tutti lavorano contemporaneamente agli stessi obiettivi. E in altre invece dove ci si perde, si dipende dagli altri e si aspetta mesi per qualcosa di cui si avrebbe bisogno subito.

Allora tutto si complica. Questa logica si applica anche a chi prende le decisioni. Hai una cultura in cui chiunque può segnalare un problema direttamente alle persone più senior per sbloccare situazioni in tempo reale, creando feedback e conversazioni nell’arco di minuti o ore e non settimane o mesi?

Queste sono le basi per muoversi rapidi. E non si tratta di scrivere più veloce o lavorare più ore, ma di strutturare il lavoro in modo efficiente—così facendo, costruire è anche molto più divertente.

Hannah Clark: Concordo. Credo sia importante creare una struttura in cui le persone possano prosperare, in quanto è tutto più prevedibile. Parli la mia stessa lingua!

Sono contenta che si parli anche di persone perché volevo approfondire il tema dei percorsi di carriera in Instacart. Sembra che i ruoli siano piuttosto variegati. Qual è l’approccio di Instacart nel costruire queste traiettorie di carriera per i dipendenti?

Daniel Danker: Ci sono alcune key value proposition base per lavorare in una realtà come Instacart, che presentiamo già durante i colloqui.

La prima è che costruire una conoscenza trasversale è più prezioso che diventare esperti solo in un ambito specifico. Quindi incoraggiamo la rotazione interna. Un’altra: i risultati contano più del semplice lavorare sodo. L’impegno è dato per scontato, ma essere concentrati sull’obiettivo e sul cliente sono veri valori per noi.

Combinando questi principi all’interno dell’organizzazione, che in realtà fa molte cose in parallelo: sembra solo distribuzione online di spesa, ma in realtà abbiamo la nostra app, i siti white-label che alimentano gli ecommerce dei maggiori rivenditori nazionali, l’esperienza degli shopper sulla piattaforma, la piattaforma per i retailer, il sistema pubblicitario. Insomma, si può lavorare su un sacco di progetti diversi da Instacart in ogni momento. Cerchiamo così di favorire molta mobilità interna. Sempre più ci concentriamo anche su ciò che avviene per chi arriva a ruoli come director e oltre: quasi imponiamo l’aver vissuto in prima persona le esperienze di diversi nostri clienti e aver lavorato in più divisioni.

Una crescita solo verticale, sebbene più rapida, non dà mai la profondità e l’ampiezza che servono ai veri leader. Per questo incoraggiamo la contaminazione trasversale. Il posto dove accade più spesso, ed è strutturato così di proposito, è il nostro programma APM, in cui accogliamo neolaureati interessati al prodotto e li facciamo ruotare per 6 mesi in tre diversi team, per un totale di 18 mesi. Al termine, vengono promossi fuori dal programma. Ci sono persone brillanti. Quest’anno abbiamo aperto la nuova call, ricevendo ben 14.000 candidature in pochi giorni! Credo sia dovuto sia al fatto che si può lavorare su un brand conosciuto e su un prodotto consumer eccitante (cosa rara comunque, ma che non sottovalutiamo), sia perché si percepisce il valore di confrontarsi con un marketplace multi-sided.

L’APM è davvero speciale. Quest’anno, su 14.000 domande, avevamo solo sei posti. Quindi abbiamo raddoppiato: a dodici. Sono comunque 12 posti su 14.000, il che significa purtroppo che la maggior parte non entrerà, ma è comunque un percorso strutturato pensato per incentivare contaminazione e crescita.

Hannah Clark: Sembra davvero una grande opportunità per quei 12 che ci riusciranno.

La pandemia ha portato cambiamenti enormi, ma anche una quantità incredibile di innovazione. Instacart ne è l’esempio perfetto. Quali cambiamenti hai visto tra le aziende tecnologiche che sono diventati nuovi standard nella gestione post-pandemia?

Daniel Danker: Credo che la pandemia abbia portato alcune novità interessanti. La prima: oggi molti più di noi lavorano da casa; la gestione dell’attività è cambiata. Abbiamo assunto persone brillanti durante la pandemia e non sono tutte a San Francisco—siamo essenzialmente un’azienda flessibile e remote-first.

Per fortuna ci riuniamo spesso, in quelli che chiamiamo jam. Non ti sorprenderà sapere che tutto in Instacart è un gioco di parole sul cibo! Questi jam riuniscono le persone, creano momenti di creatività condivisa anche in una realtà molto remota.

Mi stupisce quante cose riusciamo a realizzare lavorando su Zoom. Ma non ti nego che adoro incontrare dal vivo colleghi e team: niente lo sostituisce. Però, la possibilità di lavorare ovunque ci ha aperto l’accesso a tanti talenti brillanti.

Questo è molto positivo. Un’altra cosa cambiata: l’impossibilità di prevedere con certezza le fonti di crescita improvvise, quindi serve costruire sistemi e architetture resilienti, pronti a scalare su richiesta e anche a fronte di eventi impensati. È facile tagliare angoli, soprattutto da startup, ma se arrivi solo a coprire il percorso più semplice (“happy path”) ed ignori il resto, rischi tutto.

E sono certo che anche Instacart abbia saltato qualche step agli inizi, ma ha evitato quelli davvero vitali per la sopravvivenza in casi straordinari. Una terza lezione: nessuno si augura un’altra pandemia, ovviamente. Ma abbiamo imparato che ci sono momenti in cui c’è un picco di utilizzo e l’obiettivo è trattenere il maggior numero possibile di nuovi clienti. Alcuni hanno usato Instacart solo per necessità pandemica e, finita l’emergenza, sono tornati in negozio.

Ma ciò che ha funzionato bene è stato il rafforzamento della proposta di valore del nostro abbonamento. Inoltre, le tecniche di fidelizzazione sono maturate. Ora non solo siamo pronti ad accogliere clienti anche in virtù di eventi inattesi (uragani, festività alimentari ecc.) che generano picchi, ma sappiamo anche come trattenerli di più.

Il tema ora è riconoscere che non si lavora su crescita costante, ma su riconoscimento e gestione dei momenti di disruption. Speriamo mai più una pandemia, ma ora, se c’è una festività alimentare o altro che genera un picco, sappiamo come sfruttarlo per mantenerne benefici duraturi.

Hannah Clark: Che consigli daresti ai product leader che stanno scalando i propri team?

Daniel Danker: Credo ci siano un paio di cose importanti da tenere presenti. Una, quando stai crescendo, è tentante semplicemente replicare tutto quello che si faceva prima—ma di più. E a volte serve semplicemente più capacità produttiva. Ma quando cresci, è fondamentale capire che il tuo ruolo cambia: fare le stesse cose di prima, ma solo in quantità maggiore, può essere una trappola.

Quindi invito i leader, ma anche me stesso, ogni volta che il ruolo si espande, a prendersi un momento per riflettere da zero: oggi, cosa sarebbe più importante fare da capo? Come progettare un team per questi obiettivi? Magari manterresti molte cose già in essere, ma potresti aggiungere nuove priorità assolute.

In genere, questo porta a una combinazione di lavori incrementali e di innovazioni radicali, “da zero a uno”, che sono spesso le più importanti per il futuro.

Il mio consiglio quindi è: non limitarsi a fare il 20% o il 30% in più di quanto già esisteva. Chiediti piuttosto cosa abilita il nuovo perimetro o la nuova capacità che prima era impossibile. Potrebbe essere proprio quella la priorità più strategica.

Hannah Clark: Ottimo consiglio.

Bene Daniel, grazie ancora di essere stato con noi. Dove ti possono seguire online?

Daniel Danker: LinkedIn, probabilmente, è la soluzione migliore al momento.

Hannah Clark: Perfetto, è stato bello averti qui. Grazie davvero per essere venuto.

Daniel Danker: A presto, ciao.

Hannah Clark: Grazie per averci seguito. Per altre interviste, guide pratiche e recensioni di strumenti, iscriviti alla nostra newsletter su theproductmanager.com/subscribe. Puoi ascoltare altre conversazioni come questa abbonandoti a Il Club dei CPO ovunque ascolti i tuoi podcast.