Come i leader di prodotto ostacolano inconsapevolmente la crescita aziendale

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Hannah Clark: Nel 1979 il video uccise la radio star, e nel 2023, Brian Chesky uccise il product manager. Ok, ovviamente era una battuta, ma forse ci sono alcune analogie. La radio star non è mai davvero morta, è semplicemente diventata conduttrice di podcast. E contrariamente a quanto alcuni titoli potrebbero far credere, Brian Chesky non ha ucciso il product manager, ma ha cambiato ciò che significa la gestione del prodotto in Airbnb—e la mia ospite di oggi ha opinioni contrastanti su come andrà a finire.

Andrea Saez è l'autrice di "The Product Momentum Gap", che esamina attentamente la relazione tra strategia di prodotto e impatto sul business. Avendo lavorato in customer success, gestione del prodotto e product marketing per gli ultimi 14 anni, Andrea è profondamente consapevole di come la leadership possa costruire o distruggere l’allineamento organizzativo necessario per assicurare che le aziende stiano davvero creando valore scalabile per il cliente. Vale la pena notare che, al momento della registrazione, importanti decisioni di leadership sia in Airbnb che, più recentemente, in OpenAI sono grandi argomenti di discussione nella community di prodotto, ma le intuizioni di Andrea richiamano un problema perenne che, per molte aziende tech, rappresenta una minaccia esistenziale. Cominciamo.

Bentornati al Podcast del Product Manager. Sono qui con Andrea Saez. È una leader nel product marketing e autrice di “The Product Momentum Gap“.

Andrea, grazie mille per essere qui con noi. Come stai oggi?

Andrea Saez: Sto benissimo. Grazie per avermelo chiesto. E tu?

Hannah Clark: Sto bene. Siamo partiti con uno spunto interessante.

Di solito iniziamo il podcast chiedendo, potresti raccontarci un po' del tuo percorso e di come sei arrivata al punto della tua carriera dove sei adesso?

Andrea Saez: Bella domanda. E la mia risposta è con tantissimi tentativi ed errori. Ho commesso tanti errori, che in realtà sono una cosa positiva. Non avevo mai pensato nemmeno di diventare una product marketer.

Lavoravo da Apple a riparare computer e pensavo di diventare un'ingegnera e seguire quella strada, magari trasferirmi un giorno nella Silicon Valley, chi lo sa? Poi un'amica mi ha contattata dicendomi, Ehi, conosco qualcuno che sta cercando supporto tecnico in una startup. Ti interessa? Era la novità del momento, ai tempi.

E io ho pensato, sì, dai, se non mi piace posso sempre tornare indietro, no? E poi una cosa ne ha portata a un'altra: dal supporto tecnico al customer success, fino a product management e infine product marketing. È stato sicuramente un percorso interessante. Ma sento di aver imparato tanto nel processo. E questa è la vita, no? Si tratta tutto di imparare.

Hannah Clark: Assolutamente sì. Ed è anche una traiettoria interessante: stai costruendo competenze tecniche e poi comunicative, unendole infine nel product marketing.

Andrea Saez: Sì, assolutamente. Tutti mi chiedono sempre, “Come sei arrivata dove sei ora?” e la mia risposta è: sbaglio. Un giorno ho chiesto perché, e una cosa ha portato all'altra e sono qui.

Hannah Clark: Tutto parte dal chiedersi perché. Oggi ci concentriamo sull’impatto sul business e su come i leader di prodotto in particolare possano crearne di più, tema di cui parli anche nel tuo libro.

Quando parli di impatto sul business, in generale, a cosa ti riferisci nello specifico e che aspetto ha secondo te?

Andrea Saez: L’impatto sul business significa fondamentalmente: come stiamo facendo crescere l’azienda? Ma con tutto ciò che è successo con OpenAI negli ultimi giorni, di fatto stiamo parlando di crescita commerciale.

E c'è sicuramente una linea sottile tra il costruire per un impatto commerciale e il costruire per il valore del cliente. Quindi, quando penso a costruire per un impatto sul business, sto davvero dicendo: costruiamo per il valore del cliente, che poi aiuta a far crescere l’azienda. Invece di costruire solo per il valore commerciale, che è quando finisci in una feature factory a sfornare funzionalità solo per fare soldi.

Ma ti ritrovi con un prodotto che è solo un insieme di pezzi di puzzle che non si incastrano davvero.

Hannah Clark: Ha molto senso. Hai lavorato con molti team di prodotto negli anni e mi sembra che tu abbia notato uno schema inquietante su come ci si allontani dal valore per il cliente per diventare una feature factory.

Dove pensi che si perda l’impatto sul business e quali sono alcuni fattori in gioco che secondo te lo causano?

Andrea Saez: Onestamente, più faccio esperienza in questo campo, più mi rendo conto che tutto dipende dalla leadership. Ci sono innumerevoli articoli sui buoni e cattivi product manager e su cosa dovrebbero o non dovrebbero fare.

Ma alla fine, anche un ottimo product manager avrà molte difficoltà a fare bene il proprio lavoro se la leadership non fornisce supporto, sicurezza psicologica e le giuste condizioni per consentire al team di eseguire la strategia, fare discovery, esperimenti, ricerche.

Sono aspetti fondamentali. Quando hai un team di leadership che spinge costantemente per “costruire, costruire, costruire” e “rilascia, rilascia, rilascia”, allora si smette di costruire valore per il cliente a favore della prossima grande cosa. Detto ciò, comprendo anche che esistono situazioni in cui devi davvero realizzare quella funzionalità per un solo cliente perché ti serve il denaro per sopravvivere nei mesi successivi.

Ma la parte importante è che dopo aver superato quella situazione, bisogna tornare indietro e riflettere: “Ok, ora che facciamo con questa funzionalità? Qualcuno la sta davvero usando? Dà valore agli altri utenti o bisogna eliminarla? Stiamo solo accumulando debito tecnico col tempo?”

Hannah Clark: Sì, abbiamo avuto una conversazione con Radhika Dutt tempo fa su questo tema del rapporto tra debito di visione e visione vs sopravvivenza: a volte si creano funzionalità che ti allontanano un po’ dalla visione per sopravvivere come azienda.

Ma bisogna poi riconciliare il debito di visione, ed è ciò a cui ti riferisci.

Andrea Saez: Esatto. Sarebbe ingiusto dire “non fatelo mai, dovete evitarlo”, perché la realtà è che magari una volta nella vita si deve fare. E lo capisco.

So che anche il prodotto non è perfetto. Nemmeno la leadership lo è. Si cresce imparando dagli errori. Ma l’importante è guardarsi indietro e chiedersi “Era davvero la cosa giusta da fare? E ora cosa facciamo con questo?”

Hannah Clark: Parlando di leadership nel prodotto, mi viene in mente quello che succede con Brian Chesky e Airbnb e la decisione di unire prodotto e marketing, con tutte le confusioni o polemiche che ne derivano.

È un argomento scottante. Qual è la tua opinione sui cambiamenti in Airbnb? E cosa pensi che ci riserveranno questi cambiamenti?

Andrea Saez: C’è molto da dire: cose buone, altre meno, altre fraintese. Vorrei suddividere la questione perché c’è paura, c’è confusione, parecchie parole spaventose.

Primo, questa idea che ai product manager sia stato attribuito un focus sul product marketing. Non so se sia impopolare dirlo, ma il product marketing non è marketing, ok? Il marketing è altro. Il product marketing riguarda la strategia. Si tratta anche di comprendere l’impatto commerciale di ciò che si costruisce.

Si tratta di comunicare quei risultati e collaborare con vendite, marketing, CS e altri team per comunicare e vendere valore. Ma product marketing e product management hanno molto in comune. Quindi, quando Brian Chesky dice che i product manager avranno più responsabilità di product marketing, credo si riferisca ad avere più contesto commerciale. Pensare a temi come: “come impattiamo sul business?”, “le cose che costruiamo incidono davvero sugli OKR aziendali?”, “stiamo davvero facendo la differenza?”, “come impacchettiamo ciò che costruiamo?”

Per chi stai costruendo? Spesso la prima domanda che faccio è: “per chi è questo?” e se i team non sanno rispondere o non pensano a “come lo presenteremo?”, è un problema. A volte la risposta è “vedremo dopo”, ma perché costruire una funzionalità senza sapere per chi o come verrà proposta?

Se crei qualcosa per una strategia PLG, le esigenze saranno diverse rispetto a una strategia enterprise. Diverse necessità, diversi punti dolenti, anche modalità di adozione differenti. Trovo incredibile che spesso i product manager non pensino a queste cose.

E, peggio ancora, dopo aver creato la soluzione, non riflettano su: “stiamo davvero spostando gli OKR? Stiamo impattando le metriche principali—ARR, MRR, conversioni?” Tutti elementi da considerare, cose di cui il product marketer deve occuparsi.

Quindi, è utile capire che questo focus sul product marketing non significa “ora siete responsabili del marketing”. Non è affatto così. Non significa nemmeno che i product marketer spariranno, perché hanno responsabilità molto diverse. I product manager non spariranno. Semplicemente avranno più contesto commerciale. E questo è bene.

Alla fine vendiamo prodotti. Tutto qui. Capire come impattiamo il business è fondamentale. Alcuni hanno scritto che i product manager sono stati demansionati a product marketer, il che è offensivo: non conoscete il mestiere. Non si tratta di questo. È solo un contesto diverso, positivo. La seconda questione riguarda Brian Chesky come unico decisore. Qui prevedo problemi.

Hannah Clark: Sì, un’azienda globale gestita da una sola persona.

Andrea Saez: Esatto. Sta facendo da collo di bottiglia per ogni decisione in una multinazionale con persone sparpagliate per il mondo. Come può essere efficace? È questa la cosa che mi preoccupa. Nel libro la chiamiamo “founder led development” e lo sconsigliamo. Però, capisco anche perché senta la necessità di farlo.

Agli inizi le cose andavano bene, tutti adoravano Airbnb, poi la situazione è sfuggita un po’ di mano. Lui accendeva la tv e vedeva di punto in bianco che erano stati esclusi da New York. Così ha pensato: “quando ero coinvolto io personalmente le cose andavano bene, dovrei esserlo di nuovo”.

Quindi capisco che pensi che possa funzionare, magari molto, molto a breve termine per cambiare strategia in fretta. Ma nel lungo periodo ho dubbi che possa scalare, non credo proprio che funzionerà.

Hannah Clark: E questo richiama il tema del “product momentum gap”. Puoi spiegarci cosa intendi con “product momentum gap” e come si manifesta?

Andrea Saez: È proprio questo: quel momento in cui perdi product market fit. I cicli di vendita si allungano. Arrivano molte richieste di supporto. Il team di supporto è sopraffatto.

Anche il team di customer success. Tutti sono travolti. Non si sa quali funzionalità sviluppare. Ed è normalissimo; fa parte della crescita. E quando il founder decide di rientrare in campo perché “quando decidevo io, tutto andava bene”, è pericoloso. Perché chi è in leadership è distante dal cliente. Non parla con i clienti ogni giorno. Chi li ascolta davvero è il supporto, le vendite, il customer success e, auspicabilmente, anche i product manager e i product marketer.

Sono loro che ascoltano i problemi e li comprendono meglio. Spesso, invece, con questi sviluppi guidati dal founder, si pensa a problemi vecchi di 2, 3, 5, 10 anni che magari nemmeno esistono più. I mercati, le persone, i problemi cambiano.

Quindi, bisogna trattare il product market fit come qualcosa di dinamico. Non è un sì o no, si evolve nel tempo. Il “product momentum gap” è il divario che si apre quando le cose non funzionano più e non si capisce il perché.

Noi proponiamo dei veri e propri esercizi, template chiamamoli così, per uscire da questo stato e tornare a porre l’attenzione sul valore per il cliente. Cosa è davvero utile? Come questi valori si allineano ai nostri obiettivi? Così si connettono la strategia prodotto e gli OKR attraverso i comportamenti degli utenti.

Quindi ci chiediamo: quali comportamenti possiamo scalare? Si ripetono nel tempo? Portano valore? Ogni prodotto crea, modifica o influenza comportamenti. Se sono scalabili e ripetibili, la gente sarà disposta a pagare per mantenere quel comportamento, no?

È come ChatGPT, ha avuto successo perché permette di fare una cosa in modo ripetibile, risparmiando tempo, e le persone pagano volentieri.

Hannah Clark: Assolutamente.

Andrea Saez: Tantissimo tempo risparmiato.

Hannah Clark: Parlando proprio di ChatGPT, pensi che ci sia un “product momentum gap” lì, o succede altro a livello di leadership in quell’azienda?

Andrea Saez: Credo si tratti di un disallineamento organizzativo, per quanto sappiamo dagli ultimi giorni. È un mix di etica, tecnologia che avanza troppo rapidamente, problemi di comunicazione e disallineamento su come far evolvere l’azienda.

Qual è la direzione? Qual è l’obiettivo? Come lo raggiungiamo? Da quel che ho letto e capito, era quello il nodo. Nel libro parliamo proprio di allineamento organizzativo: è importantissimo non solo per il team prodotto, ma fra prodotto, leadership e consiglio di amministrazione.

Proprio quello che è accaduto: le cose sono crollate.

Hannah Clark: Magari ora è il momento di allontanarci da aziende delle dimensioni di OpenAI e Airbnb. La maggior parte di noi lavora per startup o realtà più piccole che magari aspirano a quel livello, ma hanno la possibilità di prevenire questi rischi in anticipo.

Per una realtà più piccola, che rimedi proporresti se percepiamo una mancanza di allineamento che ci sta portando a diventare una feature factory?

Andrea Saez: Domanda perfetta. Il primo problema che vedo di solito è il disallineamento sul “chi?”. Per chi costruiamo? Recentemente sono entrata in una realtà che aveva sette mercati diversi, ognuno con varie personas utenti e buyer, ICP e tutto. Volevano riprogettare il sito coprendo tutti e sette i mercati. Ho detto loro: “Ma siete pazzi?”

Parlando con il team prodotto: “Non sappiamo per chi stiamo costruendo, zero. Non sappiamo come creare i workflow o le esperienze.” Quindi, è fondamentale allinearsi su chi si sta servendo. Se stai crescendo, è importante stare molto attenti a come espandi i mercati, perché—adoro l’esempio del mio coautore Dave—

Immagina che tu costruisca un software di marketing per le caffetterie. Poi arrivano i retailer: “Ci piace, possiamo usarlo?” Ti riempiono di richieste e feedback, quindi ti adatti anche a loro.

Ma smetti di lavorare per le caffetterie. Non vedono più valore. Così un concorrente crea un prodotto per loro e ti porta via quel mercato, perché tu badi a due segmenti, il che non ha senso. Invece, potresti puntare a dei casi d’uso trasversali: “Abbiamo queste soluzioni che funzionano per le caffetterie. Forse vanno bene anche per i ristoranti, attraverso casi d’uso replicabili.”

Quindi, meglio concentrarsi sui casi e comportamenti ripetibili che inseguire nuovi mercati di continuo. A volte, la soluzione—questo va deciso strategicamente—può essere avere un portafoglio di prodotti anziché uno solo per sette mercati differenti.

Quindi: concentrati sui casi d’uso e sui comportamenti. Ma ancor prima, allineati sul “chi”. Chi stai servendo? Quali casi vuoi risolvere? Che sfide e opportunità ha il mercato?

Già su questo la maggior parte dei team farà molta fatica ad allinearsi.

Hannah Clark: In che modo questo è collegato alla piramide del valore del prodotto?

Andrea Saez: La piramide del valore del prodotto è uno dei template che proponiamo nel libro, parte del Product Value Creation Plan.

È tutto il framework, che comprende sette o otto diversi template. Non è necessario usarli tutti—attenzione!—non è una guida rigida, ma una raccolta di strumenti. Dopo l’esercizio, si analizzano gli elementi chiave da comunicare a tutto il team: chi, aspetto su cui c’è più difficoltà, quali problemi ha il mercato (opportunità o sfide da risolvere), qual è l’importanza per il cliente.

Questo ultimo aspetto è fondamentale: spesso l’azienda ha una visione di ciò che pensa sia valore per il cliente e sviluppa per quello, ma il cliente ha una percezione diversa di ciò che considera davvero importante.

E quello che conta è l’intersezione tra queste due visioni: lì si crea valore. Per questo bisogna sempre parlare coi clienti e fare ricerche di mercato. Gli ultimi due elementi sono: quali esperienze creare e quali comportamenti promuovere.

Se ti allinei su tutti questi punti, riuscirai a costruire un prodotto fantastico.

Hannah Clark: È sempre l’obiettivo. E mi domando se una delle minacce sia la “shiny object syndrome”: pensi che sia un rischio reale per molte startup e che possa mandare all’aria la costruzione attorno al vero “chi” e a ciò che il cliente desidera?

Andrea Saez: Decisamente. Ho appena affiancato un’azienda: dicevano di avere problemi di product market fit. Visito il sito e dico: “Non capisco nulla di ciò che scrivete.” Il team sales conferma: “Nemmeno i nostri clienti, è sempre così.”

Parlo col team tech: “No, no, loro capiscono benissimo.” Ok, chiaro disallineamento. Era una piattaforma devops. Il team tech era convinto che fosse tutto ok, ma sales e CS vedevano che la comunicazione non funzionava.

Ho fatto domande su chi servire, che comportamenti creare, ma ogni parte del team dava risposte completamente diverse. E poi, da una analisi su chi visitava il sito: la maggior parte capiva le parole, ma non cosa facesse il prodotto. Non percepiva valore, nulla veniva comunicato. E, su una scala di empatia, il risultato era 3,7 su 5, non eccezionale. Quindi serviva una revisione della strategia prodotto.

Chi serviamo? Cosa facciamo? Ho presentato i dati e il CEO ha detto: “Dobbiamo solo matchare le feature del competitor X.” Quindi, non solo non capivano chi servire, ma ritenevano bastasse copiare tutte le feature dei concorrenti per risolvere tutto.

Ecco cosa mancava.

Hannah Clark: Abbiamo citato più volte sui Product Manager il framework Jobs to be Done. Penso sia fondamentale allineare tutti sul target: come può il team tech pensarla così diversamente rispetto a chi parla coi clienti?

Come accade?

Andrea Saez: Vuoi sapere la parte più buffa? Avevano fatto l’esercizio Jobs to be Done, con ottima ricerca, ma… non l’avevano comunicata al resto del team. Mancava comunicazione.

Inoltre, torno sul chi: sì, hanno fatto JBTD, ma lo hanno validato? Hanno ricercato davvero chi è il target? E solo perché un esercizio è stato fatto 8 mesi fa, non significa che sia ancora valido. Le cose cambiano velocemente.

Loro si basavano su quella ricerca “vecchia”, e io arrivo, faccio nuova ricerca e suggerisco di comunicare meglio il valore. Il sito non dev’essere solo un elenco di jobs to be done. Serve empatia. Comunicare benefici, valore, non solo “job uno, job due”. Le persone vogliono connessione umana.

Era molto difficile fare questo lavoro perché sviluppavano per feature parity, non per gli utenti. Non pensavano agli outcome, ai comportamenti. Pensavano che bastasse ricopiare i concorrenti.

Hannah Clark: Esiste un modo non doloroso per tornare indietro in queste situazioni? Quanto costa in termini di perdita quando si investe così tanto per qualcosa che non serve a nessuno?

Andrea Saez: È rischioso. Gli auguro il meglio, spero trovino la soluzione. In questo caso, mancava un CPO, un responsabile prodotto, un responsabile marketing. Era solo un team tecnico che costruisce e passa il lavoro alle vendite. Mancava proprio l’elemento strategico di prodotto, product marketing e marketing per dare empatia, logica e strategia—non c’erano.

Quindi il CEO che dice “facciamo feature parity” è la classica shiny object syndrome, senza strategia.

Hannah Clark: Un bel monito sul fatto che dobbiamo essere sempre aggiornati sulla ricerca utenti, indipendentemente dai concorrenti.

Andrea Saez: Prova che il product management non sta morendo. Serve la dimensione strategica. Bisogna avere product manager che capiscano per chi si costruisce, perché, quali problemi si risolvono, come si costruisce valore, come lo si misura. E poi il resto: come incidiamo sul business, sulle metriche. Ma si parte dal chi e dal problema risolto.

Hannah Clark: Quindi il product management non è morto.

Andrea Saez: Tutt’altro. Credo che il product management abbia vissuto una fase di crescita.

Avrei molte cose da dire… Sono d’accordo con Brian Chesky quando dice che Agile ha “ucciso” il product manager. Agile è un ottimo metodo per costruire rapidamente, iterare, comprendere, ricercare. Lo sostengo assolutamente. Ma manca la strategia e l’esecuzione della strategia.

Agile è incentrato sul costruire velocemente e pivotare. Tutte cose ottime, ma purtroppo l’Agile “mal interpretato” ha reso il product manager una sorta di project manager. Ed è lì che il ruolo si è impoverito.

Ora si torna a dare importanza all’impatto e al valore per il business. Non bisogna temere: il product management non muore, non cambia, non si “devolve” o viene “demansionato”. Il product management è incredibilmente prezioso per definire i passi strategici, come far crescere il business, impattare team e azienda.

Dobbiamo esserne orgogliosi. E includo anche il product marketing: orgogliosi del contributo strategico, che sia Agile o meno. Si tratta sempre di pensare in modo critico e porre domande difficili. Queste domande spesso salvano l'azienda da tanti problemi e spese.

Alla fine il product management è proprio valutazione del rischio ed è un lavoro difficile.

Hannah Clark: Andrea, grazie per la tua schiettezza e i consigli preziosi. Dove possiamo trovarti online e dove acquistare il tuo libro?

Andrea Saez: Il libro è su Amazon, disponibile in versione Kindle, cartacea e anche su Audible. Stiamo lavorando anche su Apple Books, per chi chiederà. Potete seguirmi su LinkedIn.

Hannah Clark: Fantastico. Grazie mille per essere stata con noi. Speriamo di riaverti presto.

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