Il Processo di Pensiero Sistemico Usato dai Leader di Prodotto Più Adattabili

Leggi la Trascrizione:

Stiamo sperimentando la trascrizione dei nostri podcast usando un programma software. Perdonaci eventuali errori di battitura, dato che il bot non è corretto il 100% delle volte.

Hannah Clark: Immagina di tenere in mano una biglia e di avere davanti a te un bicchiere di carta a circa tre distanze di braccia. Il tuo compito è quello di lanciare la biglia nel bicchiere e, se ci riesci, vinci. Ma quanto è probabile che tu riesca a centrare il bicchiere ogni volta che lanci? Anche al primo tentativo, ti renderai conto di quanti fattori incidono su un lancio di successo, come la forza con cui tiri e la precisione della mira.

Questo si chiama pensiero sistemico, ed è un processo mentale che prende in considerazione la complessità che circonda una sfida specifica, al contrario del pensiero lineare, che sarebbe come dire: “Oh, è facile: basta lanciare la biglia e finirà nel bicchiere.” E anche se questa metafora è ovviamente una grande semplificazione, il punto chiave è che le circostanze complesse richiedono un approccio più olistico alla risoluzione dei problemi.

La mia ospite di oggi è Sheryl Cababa, autrice di “Closing the Loop: Systems Thinking for Designers” e fondatrice di Optimistic Design. In questa conversazione, Sheryl applica i principi del pensiero sistemico al cambiamento organizzativo. In altre parole, prendere decisioni di leadership basandosi sulle sfumature e sulle complessità delle persone reali in un periodo di cambiamento vertiginoso, e non su assunti riduzionistici o eccessivamente ottimistici. Ci condivide anche alcuni strumenti utili per leader e designer per sviluppare sistemi migliori e più funzionali—sia che si tratti di una funzionalità di prodotto, di un team o di un’intera organizzazione. Iniziamo subito.

Ah, tra l’altro, teniamo conversazioni come questa ogni settimana. Quindi se ti sembra interessante, perché non ti iscrivi? Ok, ora cominciamo davvero.

Bentornati al podcast di The CPO Club. Sono qui con Sheryl Cababa.

Sheryl, grazie mille per essere con noi oggi.

Sheryl Cababa: Sì, grazie dell’invito.

Hannah Clark: Allora, prima di tutto, puoi raccontarci qualcosa del tuo percorso e di come hai sviluppato il tuo focus sul pensiero sistemico?

Sheryl Cababa: Certo, il mio background è nel product design e nella ricerca e nella strategia di design, e…

Credo che quando sono passata dal design di prodotto alla strategia di design, mi sono trovata a lavorare molto nella parte iniziale del funnel per le aziende. Sono ormai circa 15 anni che faccio la consulente in ambito design. C’è stato un momento in cui lavoravo molto con aziende tecnologiche su tecnologia emergenti come VR e AR e cose simili.

Allo stesso tempo facevo progetti di sviluppo globale, ad esempio in salute globale. Si vedono molte fondazioni che finanziano interventi in aree del Sud del mondo per risolvere problemi. Come eradicare la malaria e simili. E sentivo che, seppur in modi diversi, il processo di design per me risultava carente in entrambi gli ambiti.

L’ho sempre descritto come design centrato sull’uomo, cioè progettare prima di tutto per gli utenti finali e assicurarsi di lavorare in modo iterativo coinvolgendoli nel processo di design risparmia tempo e denaro. Ovviamente, quando si sviluppano cose costose, vuoi essere sicuro che il prodotto sia quello giusto prima di costruirlo.

Ma notavo una mancanza di pensiero, ad esempio, per tecnologie che non sono ancora integrate profondamente nella società di oggi. È fondamentale pensare alle conseguenze non intenzionali. È altrettanto importante riflettere intenzionalmente sui casi d’uso che quelle tecnologie dovrebbero risolvere.

Anche se il campo di applicazione è ancora ampio e vuoi solo capire per cosa una nuova tecnologia sia adatta. Sullo sviluppo globale, invece, sembrava che a volte mancasse la conoscenza culturale o che ci fosse chi, provenendo dall’occidente, arrivava nel Sud del mondo senza capire come funzionano veramente le cose in quei posti.

Si vedevano molti interventi fallire perché non c’era una comprensione approfondita del funzionamento delle comunità, sia dal punto di vista culturale che economico e altro ancora. Così ho iniziato a documentarmi sul pensiero sistemico, in particolare sul libro di Donella Meadows, “Thinking in Systems”. Mi ha ispirato tantissimo questa idea di ampliare la propria prospettiva pensando più in grande quando si osserva il mondo e i problemi che lo caratterizzano.

E come puoi analizzare tutto dal punto di vista dei sistemi per riflettere su come le soluzioni potenziali o i cambiamenti potrebbero avere effetti ampi. Significa considerare una definizione molto più estesa di chi sono gli stakeholder, così come pensare alle diverse forze in gioco e agli incentivi che motivano persone e gruppi.

Insomma, è da lì che ho iniziato ad approfondire il pensiero sistemico. Ma, da designer, non sapevo come integrarlo davvero nel mio lavoro in modo pratico. Quindi ho iniziato a sperimentare con diversi framework, e il risultato è stato il libro che ho scritto, che riflette proprio il mio percorso all’incrocio tra design e pensiero sistemico.

È il libro che avrei voluto avere quando ho iniziato questo viaggio. Quindi spero che sia utile anche ad altri.

Hannah Clark: Assolutamente. Ci sono tantissimi concetti interessanti. Ne toccheremo sicuramente alcuni oggi e alla fine ci sarà il link al tuo libro nella descrizione perché merita davvero. Oggi ci concentriamo su come applicare il pensiero sistemico nel contesto del cambiamento organizzativo, soprattutto visto che viviamo in un’epoca di grandi cambiamenti tecnologici. Per cominciare, quali sono secondo te le principali sfide che le organizzazioni devono affrontare quando cercano di implementare il pensiero sistemico durante un periodo di cambiamento organizzativo?

Sheryl Cababa: Credo che il pensiero sistemico e il cambiamento organizzativo siano da sempre connessi. Mi sono immersa nelle origini del pensiero sistemico e ci sono libri fondamentali come “La quinta disciplina” di Peter Senge. La relazione tra pensiero sistemico e organizzazioni è molto forte, perché queste ultime sono un insieme dinamico di stakeholder e forze diverse.

Ciascuno con incentivi e modalità operative proprie, una cultura aziendale specifica. E praticamente ogni aspetto che si può considerare nell’ambito, ad esempio, dell’analisi STEEP, ovvero sociale, tecnologico, economico, ambientale e politico. Se un’organizzazione si pone correttamente il tema, usando metodi di pensiero sistemico per generare cambiamento, ci sono dei principi e dei framework chiave su cui lavorare. Uno che cito spesso è di Senge: “le soluzioni di oggi sono i problemi di domani”.

Quindi dobbiamo sempre pensare al fatto che il problem solving dinamico richiede di anticipare o mitigare i problemi che esso stesso può generare. Penso che la causalità sia un concetto fondamentale del pensiero sistemico: quali sono le cose che possono accadere come conseguenza delle decisioni o delle soluzioni adottate e che sarà necessario gestire successivamente.

Se si adotta il pensiero sistemico come metodo, è importante interiorizzare questo principio. Inoltre, in uno scenario tecnologico in rapido mutamento, bisogna interrogarsi sulle nostre assunzioni sulle tecnologie emergenti. Il pubblico di questo podcast riguarda il design e sviluppo prodotto, quindi so che spesso i leader vedono solo il bene o il male di una nuova tecnologia, a seconda del tipo di azienda. Se è la nostra tecnologia, allora solo il bene; se invece dobbiamo adottarla o subire scelte dall’alto, lo scetticismo prevale.

Questo accade ora con l’IA. Chi non sviluppa IA, cerca opportunità per usarla, altri sono diffidenti o contrari. Sembra che il controllo sia minimo. Le aziende che la sviluppano dicono che cambierà il mondo, altre sono spaventate. La questione è: come possiamo, con intenzionalità, considerare le reali conseguenze (positive e negative) della tecnologia?

Se sei un’organizzazione che usa nuove tecnologie—IA in primis, che seguo molto anche nell’istruzione—a EdWeek è stato pubblicato un sondaggio: molti insegnanti non conoscono le policy dell’IA dei loro distretti scolastici. Mentre studenti e docenti la usano. Temi come questo sono un esempio di come il pensiero sistemico possa aiutare a indagare intenzionalmente i problemi che l’IA cerca di risolvere, creando una teoria del cambiamento, valutando lo stato attuale e identificando i punti d’intervento. Poi si possono fissare principi d’uso. Personalmente, uso spesso il “futures wheel” per esplorare conseguenze intenzionali e non: così si prendono decisioni in modo consapevole anziché scoprirlo troppo tardi.

Hannah Clark: Sì, ho molte reazioni su questo, perché è coerente con quanto discuto con le colleghe: viviamo una fase di scoperta caratterizzata da grande entusiasmo e rapide novità sull’IA. Le nuove soluzioni generano inevitabilmente nuovi problemi da affrontare. Non esistono soluzioni panacea, cambiano solo i punti su cui occorre concentrarsi man mano che si fanno nuovi sviluppi. Ricordo anche una discussione con Samantha Gonzalez sull’etica nel product: è importante che i leader valutino gli impatti, sia desiderati che non intenzionali, delle strategie di prodotto. Oggi affidiamo ai product leader il compito di assumersi questa responsabilità—molto interessante.

Tornando a “Closing the Loop”: parli di ampliare la considerazione degli stakeholder oltre gli utenti finali. Vuoi approfondire? Come i leader del design possono identificare e mappare l’ecosistema degli stakeholder più ampio durante un cambiamento organizzativo? Cosa intendi esattamente oltre il solo end user?

Sheryl Cababa: Mi piace che hai sottolineato quanto oggi sia richiesto ai product leader di occuparsi spontaneamente di tutto ciò, caricando molto sulle spalle di chi vorrebbe solo far funzionare bene il prodotto. Progettare è di per sé un’attività pratica, di costruzione. E invece ora chiediamo loro di pensare anche alle conseguenze inattese, agli stakeholder, ecc.

Quindi riconosco che non è affatto semplice, ecco perché cerco sempre di proporre questi ragionamenti in modo accessibile, magari con workshop di un’ora per l’analisi e per individuare dei takeaway pratici.

Fare stakeholder mapping significa, innanzitutto, acquisire consapevolezza: spesso, in un’azienda di prodotto, si dà attenzione quasi solo all’utente finale e alla sua esperienza. I test si concentrano sull’usabilità, sulla qualità dell’esperienza, eccetera. Ma esistono molteplici possibili ripercussioni. Per esempio, nel lavoro nell’edtech, chi sviluppa software spesso non pensa a tutti gli attori coinvolti nell’ecosistema: insegnanti, studenti, decisori politici; a volte nemmeno agli studenti stessi, che magari non sono nemmeno utenti primari.

Un modo che propongo per coinvolgere i team è mettere l’utente finale al centro di una mappa radiata, pensando a relazioni primarie, secondarie, terziarie: chi incide sull’esperienza dello studente? Si può fare anche sull’organizzazione: chi sono tutti i nostri stakeholder principali, secondari e terziari? Potrebbe emergere che i compratori non sono gli stessi degli utenti o che molta influenza viene da regolamenti e politici—e allora bisogna cercare di comprenderne gli incentivi magari coinvolgendoli con interviste o workshop. Questo aumenta l’allineamento e crea consapevolezza dell’impatto più ampio che il prodotto può avere.

Hannah Clark: Approfondiamo il tema incentivi. In un ecosistema così ampio di stakeholder, giocano anche le dinamiche di potere. Come vedi i team di design affrontare queste dinamiche, specie con cambiamenti così rapidi in corso?

Sheryl Cababa: Bisogna comprendere, quando si progetta per gli utenti finali, quali sono le loro motivazioni oltre all’uso concreto del prodotto, ma anche quali sono gli incentivi degli altri attori. Uno studente che usa un corso digitale vuole imparare; chi compra il corso pensa al costo e all’integrazione tecnica; chi insegna valuta se semplifica il proprio lavoro. Occorre capire se questi incentivi sono coerenti con i risultati per gli studenti. Poi ci sono i dirigenti, con altri incentivi ancora.

Non si troverà sempre una situazione win-win, ma l’importante è riconoscere le varie spinte. Nei nostri progetti lavoriamo anche sull’auto-riflessione nei team di prodotto: che ruolo avete voi nel sistema? Anche voi avete i vostri incentivi, come profitto trimestrale o richieste dei finanziatori e possibili contrasti interni.

Un recente esempio: progetto “Modernizing Math” (modernizingmath.com) sul futuro dell’educazione matematica coi ragazzi delle medie, per immaginare cosa vorrebbero tra 20 anni con nuove tecnologie e scenari. Spesso ci dicevano: non voglio solo essere utente dell’IA, ma creatore; voglio poter essere tra quelli che disegnano queste tecnologie. E notavano che chi crea IA oggi non li rappresenta come gruppi demografici. Questa consapevolezza ci ha colpito: i ragazzi sono naturalmente pensatori sistemici.

Hannah Clark: Da questo traggo che non possiamo vedere le risorse di oggi come elementi statici: come progettare sistemi dove si facilita ed emancipa lo spostamento degli stakeholder nell’organizzazione? L’utente di oggi può voler diventare ben più nel futuro. Potremmo approfondire molto, ma proseguiamo. Parlando di adozione dell’IA e cambiamenti di piattaforma, come aiuta il pensiero sistemico ad evitare trappole classiche? Descrivi nel libro l’archetipo dei sistemi “successo ai già di successo” e altre trappole. Puoi spiegare e come il pensiero sistemico possa aiutare a mitigare questi effetti?

Sheryl Cababa: Gli archetipi dei sistemi sono molto utili per capire la dinamica: “successo ai già di successo” è come dire “i ricchi diventano più ricchi, i poveri più poveri”. È un ciclo vizioso. Il pensiero sistemico visualizza questi meccanismi, permette di vedere se si stanno incentivando le cose sbagliate o se ci sono incentivi perversi, ovvero si premiano comportamenti che portano, al contrario, risultati indesiderati.

Hannah Clark: Ho un perfetto esempio: le commissioni di scoperto bancario, che penalizzano chi ha meno soldi facendogli pagare di più e peggiorando la situazione, anziché migliorare il rapporto cliente-banca.

Sheryl Cababa: Ottimo esempio! I framework di pensiero sistemico—ad esempio la creazione di diagrammi causali—mostrano facilmente perché ciò non è sostenibile. La domanda è: queste forze sono sostenibili? Esempio dai regolamenti cittadini: nella lotta ai sacchetti di plastica, alcuni divieti hanno portato le persone ad acquistarne di più per usi diversi, incrementando il consumo totale di plastica. Quindi: vogliamo ridurre i sacchetti dati gratis, o il consumo totale di plastica a lungo termine? Questo obbliga le organizzazioni a riflettere sugli obiettivi reali delle decisioni.

Hannah Clark: Concordo. Quanti acquistano borse riutilizzabili ogni volta che le dimenticano? Quelle borse spesso hanno una sola funzione e sono poco riutilizzabili. In alcune catene si usano sacchetti di carta, cosa che mi sembra più sensata.

Sheryl Cababa: Già. Pensare intenzionalmente a questi punti, con framework di pensiero sistemico, aiuta a definire la teoria del cambiamento. Vogliamo ridurre la plastica totale o solo i sacchetti? Ci obbliga a riflettere sulle metriche che scegliamo, spesso misuriamo le cose sbagliate come organizzazioni. Bisogna pensare agli impatti di lungo termine e tenere sempre presente le conseguenze anche delle decisioni minime.

Hannah Clark: Vedo molte similitudini con l’IA. Nel mio ruolo sono coinvolta nella produzione di contenuti e vecchi KPI come la quantità prodotta stanno perdendo significato, ora conta la qualità e l’impatto effettivo. Bisogna davvero essere intenzionali: cosa vogliamo ottenere e come misurarlo?

Parli nel libro del ruolo del designer come facilitatore piuttosto che come creatore di soluzioni. Vuoi descrivere questa transizione e consigliare processi per sostenerla in azienda?

Sheryl Cababa: Nella mia carriera sono passata dal product design alla ricerca e strategia. Ormai sento che il ruolo di product designer/UX è sempre più standardizzato, specie per le funzioni più operative o junior, anche per via delle AI e dei design system. Questi ultimi dovrebbero semplificare il lavoro, ma rischiano di rendere tutto troppo sistematico.

Oggi, educando futuri designer, credo che la chiave sia sviluppare una visione strategica su come si prendono decisioni e su come facilitare il coinvolgimento e il pensiero strategico, più che concentrarsi solo sulla produzione. Facilitiamo la collaborazione tra stakeholder, rendiamo esplicito il processo decisionale e allarghiamo la prospettiva dei team. Aiutiamo a formalizzare la teoria del cambiamento, mappare i sistemi, analizzare scenari futuri—tutto tramite il design.

Nel libro parlo anche di speculative design come modo per creare provocazioni su possibili futuri. Questo è il design come facilitazione: aiutare le persone a rendere esplicite le proprie idee. Abbiamo lavorato spesso con fondazioni, dove il design è uno strumento potente grazie alle sue capacità di comunicazione visiva, creazione di framework e concept. Anche senza realizzare un prodotto, il design serve per immaginare possibili journey futuri.

Incoraggio chiunque lavori come designer a integrare queste attività, anche solo facilitando workshop o ampliando lo sguardo del proprio team.

Hannah Clark: Colleghiamoci a quanto detto prima: sulle tecniche di mappatura dei sistemi, per anticipare le conseguenze inattese. Spesso c’è la tentazione di ignorare, o essere troppo ottimisti sulle conseguenze negative, specialmente quando c’è entusiasmo e investimenti su un risultato. Hai qualche aneddoto e quali consigli daresti ai team design per mappare le conseguenze indesiderate prima di introdurre nuove tecnologie o strutture organizzative?

Sheryl Cababa: Parlare di conseguenze inattese nelle organizzazioni tech va “imbellettato” per renderlo accettabile. Tempo fa, durante un workshop sul tema, alcuni clienti ci hanno detto che eravamo “guastafeste”! Mettere le persone di fronte ai possibili danni crea difensività.

Per questo ho creato tempo fa le “Tarot Cards of Tech” nel mio precedente studio: sono carte con personaggi divertenti (tipo Madre Natura) e domande provocatorie per sollecitare riflessione su chi è dimenticato o sulle conseguenze ambientali. Vengono ancora usate perché favoriscono il dialogo senza accusare direttamente.

Un altro strumento efficace è il “futures wheel”: si parte da una decisione e si immaginano effetti primari, secondari, terziari. Si scoprono così, in modo naturale, lati positivi e negativi che magari nessuno aveva previsto. L’ho usato durante consultazioni di aziende sulle policy di ritorno o meno in ufficio post-pandemia, dove spesso gli effetti negativi emergono dall’analisi dei diversi scenari.

Analizzare prima la filosofia, poi le regole pratiche, aiuta molto a ragionare in modo più ampio sugli effetti di ogni scelta.

L’Ufficio per la Tecnologia Educativa, che stimo molto, suggerisce di vedere l’IA come una bici elettrica e non come un robot aspirapolvere: deve aiutare, non sostituire. Anche un principio così generale offre una guida d’intenti preziosa.

Hannah Clark: Vorrei chiudere parlando dei processi adottati nei workshop e nelle interviste agli stakeholder: che differenze ci sono rispetto a quelli tipici della ricerca sull’utente, quando invece l’obiettivo è sostenere il cambiamento organizzativo?

Sheryl Cababa: Ho realizzato diversi progetti di questo tipo, trattando le interviste agli stakeholder come veri progetti di design research: si intervistano, si fanno workshop e co-design, si immaginano futuri alternativi. La differenza è che qui i stakeholder coinvolti saranno direttamente impattati dalle decisioni, per cui devono essere parte attiva della soluzione.

Questi workshop servono ad allineare e creare consenso, perché i partecipanti non sono tenuti all’oscuro fino all’ultimo. È importante anche dare voce a chi normalmente non l’ha: anche solo l’intervista fa sentire considerati e inclusi nel processo decisionale, anche se non tutte le loro opinioni verranno attuate.

Gli esercizi di mapping sistemico come l’iceberg mapping aiutano molto: si risale dai problemi visibili ai pattern nascosti, fino alle infrastrutture sistemiche e ai modelli mentali. Spesso i membri interni hanno osservazioni profonde sulle cause delle difficoltà, come l’abbandono del personale: risalendo al modello mentale si può scoprire che alcune decisioni o regole interne, involontariamente, hanno generato il problema.

I framework visuali aiutano molto: anche chi non parlerebbe in una riunione formale trova più facile evidenziare idee e preoccupazioni riempiendo uno schema. Le conversazioni che ne nascono sono spesso sorprendenti e fondamentali.

Hannah Clark: Credo davvero che la differenza di coinvolgimento tra chi partecipa anche solo un po’ e chi si trova le decisioni imposte sia enorme, e fondamentale per chi guida aziende in crescita. Gestire il cambiamento, facendo sentire tutti parte del motivo delle nuove priorità, è cruciale.

Il pensiero sistemico si applica a tantissime discipline e in ambito organizzativo vedo chiaramente il collegamento positivo tra processo e risultato. Grazie davvero per il tuo tempo.

Per chi volesse seguire i tuoi lavori, dove può trovare informazioni online?

Sheryl Cababa: Trovi il nostro lavoro su optimistic.design, con esempi, case study e il nostro approccio. Il mio libro, “Closing the Loop: Systems Thinking for Designers”, lo trovi sul sito dell’editore Rosenfeld Media. Spero che questa conversazione sia stata interessante e che in molti sperimentino queste pratiche nelle proprie organizzazioni.

Hannah Clark: Lo spero anch’io. Grazie per essere stata con noi.

Sheryl Cababa: Sì, grazie davvero per l’ospitalità.

Hannah Clark: Grazie per averci ascoltato. Per altre idee, guide pratiche e recensioni di strumenti, iscriviti alla nostra newsletter su theproductmanager.com/subscribe. Puoi ascoltare altre conversazioni come questa abbonandoti a The CPO Club ovunque trovi i podcast.

sher