Il Senior VP dei Prodotti Globali di Mastercard su Come Entrare in Nuovi Mercati

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Hannah Clark: Espandersi a livello internazionale non è mai stata un'impresa semplice, ma oggi le sfide sono quasi impossibili da sottovalutare. Viviamo in tempi di incertezza economica, dazi e regolamenti che cambiano frequentemente. Tuttavia, le aziende sono fatte per crescere e a volte un'opportunità all'estero sembra troppo allettante per lasciarsela sfuggire. E, come vedremo in questo episodio, possono davvero esserlo—almeno per ora. Ma se si considerano tutte le incognite dell’avviare business in un mercato estero, oltre ai cambiamenti sia locali sia globali, l’unica certezza è che AVRAI delle zone d'ombra—e altre sicuramente si presenteranno.

Ma è qui che entra in gioco il mio ospite. Simone Tamussin è il Senior VP Product Management per Mastercard Gateway, e come qualcuno che lavora a stretto contatto con aziende che si trovano in questa posizione, sarebbe il primo a dire che ogni giorno richiede un nuovo set di soluzioni. Offre una visione di alto livello delle sfide che colgono di sorpresa i leader orientati alla crescita, misure proattive per entrare in sicurezza nei nuovi mercati e idee per affrontare in modo efficiente l’enorme mole di burocrazia che si frappone tra te e le tue iniziative di espansione globale. Iniziamo subito.

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Bentornato/a al podcast The CPO Club. Oggi sono qui con Simone Tamussin che rappresenta Mastercard Gateway.

Grazie mille per aver trovato il tempo, nonostante i tuoi impegni, per essere qui con noi.

Simone Paul Tamussin: Oh, assolutamente. È un piacere essere qui. Grazie per avermi invitato.

Hannah Clark: Oggi ci concentreremo su ciò che i leader aziendali devono sapere quando entrano in nuovi mercati internazionali, che è un tema molto complesso che approfondiremo oggi.

Simone, puoi iniziare raccontandoci un aneddoto che metta in luce alcuni dei divari tra le assunzioni e la realtà che hai visto mettere in difficoltà i leader impegnati in un'espansione globale?

Simone Paul Tamussin: Oh sì, assolutamente. Ce ne sono parecchi che mi vengono in mente nella mia vita e carriera, ma vediamo. Quello che di solito accade, soprattutto se hai già successo in molti paesi, è che dai troppe cose per scontate. Pensi che tutto funzioni in un certo modo, che i tuoi standard siano validi ovunque.

Ad esempio, io lavoro nei gateway di pagamento, quindi dobbiamo cercare di implementare nuovi metodi di pagamento. Non implemento solo Mastercard, qualsiasi tipo di pagamento, sono piuttosto agnostico da quel punto di vista. Molti anni fa è successo che stavamo cercando di entrare in un nuovo mercato e non avevamo competenze locali o conoscenza di ciò che stava accadendo lì.

Abbiamo dovuto implementare uno schema domestico locale, quindi una rete di carte disponibile nel paese. Cos'è successo? Abbiamo dato per scontato che avrebbe funzionato. Lavoriamo con Mastercard, Visa, American Express. Sappiamo quello che facciamo, quindi dovrebbe andare come facciamo ogni giorno. Ed è stato un errore gravissimo come presunzione, perché poi scavando, andando avanti con il lavoro e dato che la piattaforma all'epoca era meno moderna di quella attuale, le cose non sono andate bene. Quello che doveva essere un piccolo progetto è diventato molto più lungo, quasi un anno e mezzo con milioni da investire—e ciò ha praticamente distrutto il business case per entrare in quel paese, e i clienti hanno iniziato subito ad andarsene verso altri player.

Questo era un esempio. Un altro esempio può essere sugli standard tecnologici o di sicurezza. Diamo per scontato che ciò che usiamo per, per esempio, scambi di chiave o certificati, funzioni per tutti. Ma a volte, in alcuni paesi, il regolatore lavora diversamente. Se devi negoziare con il regolatore locale, auguri a provare a dire "questa è la best practice, dovresti adottarla e cambiare i tuoi sistemi". Non viene presa bene. Sì.

Hannah Clark: Giusto, posso solo immaginare che trattare con i regolatori sia spesso come olio e acqua.

Parliamo di scalare un prodotto in nuove regioni. Quali segnali cerchi per capire se ci sono rischi potenziali, magari imprevisti, o rischi geopolitici o di volatilità che potrebbero diventare un problema per il prodotto?

Simone Paul Tamussin: Ci sono sicuramente diversi fattori, e posso dirti che negli ultimi cinque anni la situazione è impazzita e ogni giorno diventa più complessa. Quindi ci sono diversi tipi di forze che possono andare in direzioni opposte o collidere o combinarsi. C'è il lato tecnologico, chiaramente l’evoluzione delle tecnologie.

I paesi sono pronti? Qual è lo scenario in quel paese? Ovviamente lato regolamentare: lavoriamo in un’industria super regolamentata, ogni cosa, se si parla di dati, di gestione dei pagamenti—qualsiasi cosa che può impattare il nostro settore. Si parla delle forze della localizzazione, nazionalismo.

C’è spinta a proteggere i player locali? C'è una resistenza a inviare dati all’estero o la tendenza a proteggere tutto e mantenerlo nel territorio nazionale? Questo è qualcosa che cambia ogni giorno. Infine, la pressione economica. Anche i dazi, i cambiamenti o le dinamiche che accadono a livello mondiale dato che ci occupiamo di pagamenti, commercio e così via. Le assunzioni che avevamo ieri potrebbero essere sbagliate domani. Quindi sì, dobbiamo monitorare e pensare costantemente a tutto questo; abbiamo quasi una squadra che cerca di anticipare ciò che accade in ogni singolo paese.

Hannah Clark: Penso sia davvero attuale. Questo è chiaramente nella mente di tutti, soprattutto considerando l’assurda volatilità degli ultimi tempi.

Hai menzionato la regolamentazione che può uccidere il business case dall’oggi al domani. Sto pensando a come valutare il rischio quando ci si espande in una regione molto regolamentata, soprattutto con risorse limitate.

E poi la domanda che mi resta è: come mantenere una visione in tempo reale di dove i nostri mercati stanno cambiando quando ne seguiamo così tanti contemporaneamente?

Simone Paul Tamussin: Sì, no. Una cosa che sicuramente sai è che devi essere adattabile e avere un certo grado di flessibilità e anche essere aperto a lavorare con player locali.

Condividi magari una parte della tua attività con qualcun altro se vuoi iniziare a entrare in quel paese o regione. Il business model che hai nell’80% dei paesi in cui sei già presente, se vuoi entrare nei rimanenti, potresti dover scendere a compromessi e collaborare.

Magari con player che in passato, in altri paesi sono tuoi concorrenti, ma che potrebbero darti accesso a ciò che succede lì. Lo ritengo importante. Fare un'analisi approfondita quando si entra in un paese, soprattutto per i pagamenti e i settori regolamentati. Se dovessi investire dei soldi, li investirei sicuramente in consulenti legali, regolamentazione, privacy dei dati, cercando di coprire questi aspetti e capire quanto grande è il rischio per entrare in quel mercato.

Cercare anche di anticipare, come dicevamo, il contesto politico: le informazioni che mi dà oggi il legale potrebbero cambiare tra due o tre mesi e modificare drasticamente l’impatto sul mio business case. Sono tutte cose da considerare quando ti espandi in un nuovo paese.

Hannah Clark: Volevo approfondire quello che hai appena detto sulle partnership: sembra che tu suggerisca che alle volte valga la pena collaborare con chi è già presente in quel mercato, anche se sarebbe un concorrente. Com’è nella pratica? Puoi farci un esempio?

Simone Paul Tamussin: Sì. Non posso fare nomi, ma ci sono diversi scenari. Posso parlare anche di come lo vivo io personalmente per il mio lavoro e la mia azienda, ecc. Ci sono due aspetti diversi: a volte è più facile lavorare con qualcuno che è lì sul posto, che magari ha già realizzato l'integrazione con lo schema domestico locale o lavora con aziende di switching/processing imposte dal regolatore o dal governo.

Perché? Perché hanno già allacciato relazioni e sono in grado di influenzare, hanno buoni rapporti con enti regolatori locali. È un fattore da valutare, e io di solito lo faccio, la mia squadra lo fa.

L’altro tema, più "egoista", è quando si parla di compliance as a service, ad esempio, sono costretto a fare quell’investimento perché Mastercard o un'azienda grande ha molti interessi nel paese e devo supportare anche altri rami di business. Allora, perché non offrire direttamente io l’accesso ad altri player che non potrebbero sostenere quell’investimento in tecnologia, risorse, personale, ecc, e collaborare? Magari siamo in competizione in un paese, ma in un altro senso ha senso che loro usino i miei servizi o pagamenti integrati o la compliance as a service e possano così entrare nel mercato.

Hannah Clark: È interessante come questa dinamica possa trasformare una competizione in una partnership strategica.

Abbiamo parlato di leader aziendali, ma quando invece ci rivolgiamo a chi fa impresa più piccola, che si affaccia per la prima volta su mercati internazionali, quali sono gli errori più comuni che hai visto ripetere da chi inizia a scalare?

Cosa dovrebbero sapere i leader di startup e scaleup?

Simone Paul Tamussin: Sottovalutare la parte di compliance, pensare che si possa rimandare, tipo: “lo affronterò dopo il lancio, o tra un anno, ora contano solo le entrate”. In molti paesi può funzionare, la regolamentazione può essere ancora poco presente quindi c’è tempo per generare ricavi e poi sistemare tutto. Ma in altri paesi potresti adottare questa strategia e dopo due mesi il regolatore cambia completamente le regole e ti stravolge la partita. Un altro aspetto fondamentale, soprattutto nei pagamenti: non stai solo portando il tuo prodotto in un altro paese, ti stai fondendo nell’ecosistema locale dei pagamenti. È un modo completamente diverso di pensare: serve “intelligence”, bisogna capire dinamiche locali—cosa che, se sei agile e affronti rapidamente i temi di compliance e le inefficienze degli incumbent, puoi tradurre in un vantaggio competitivo per te stesso. Ma non sottovalutare mai questi componenti.

Hannah Clark: In questi casi, la "compliance as a service" può essere una strategia efficace?

Simone Paul Tamussin: Proprio come dicevo prima, magari sono un grande player e altri mi vedono come concorrente, ma in certi contesti posso essere partner. Lo stesso può valere per una startup o un’impresa più piccola. A chi devono rivolgersi per scalare? Sappiamo di banking as a service, embedded finance che hanno aiutato tante fintech a crescere in Europa, USA, ecc. Si può adottare un approccio simile: trovare chi può aiutarti localmente, sono affidabili, attendibili? Come possono toglierti parte del lavoro di compliance così da concentrarti sul tuo punto di forza e comunque essere protetto da normativa e regolamenti? Decisamente vai a trovare il partner giusto lì.

Hannah Clark: Parlando di grandi modelli linguistici: ovunque ormai c’è un aspetto legato all’intelligenza artificiale. Tu hai menzionato che strumenti di questo tipo possono essere utili per ricerche geopolitiche e normative quando si cerca di capire l’ambiente in cui si vorrebbe entrare.

Puoi fare un esempio concreto di come siano utili questi strumenti? So che molti hanno dubbi sull’affidabilità degli LLM da questo punto di vista: come consigli di usarli nella fase di raccolta informazioni?

Simone Paul Tamussin: Ho visto che in particolare le funzionalità di deep research sono davvero utili se sei una startup e devi decidere in che mercato entrare, quali forze in gioco ci sono; puoi accedere a informazioni piuttosto affidabili, ovviamente non dettagliate come quelle che abbiamo noi in Mastercard coi nostri team locali, ma danno una prima mappatura delle minacce e di ciò che impatta il tuo business case, su cosa focalizzarti. Quindi se devi investire su expertise locale, puoi decidere quali paesi indagare più a fondo.

Altre aree: se hai già investito e operi su più paesi, più di cento nel mio caso, anche solo cercando con un LLM vedi che ci sono oltre 60 schemi domestici dal punto di vista delle carte e oltre 100 tipi di metodi di pagamento account tokinizzati. La maggior parte regolamentati dai governi, tutti rilasciano lettere e mandati di continuo. In più ci sono Mastercard, Visa, American Express, che pubblicano le loro direttive. Sono migliaia di lettere e documenti.

Cosa possiamo fare? Una delle cose su cui stiamo lavorando è: come possiamo usare gli LLM per leggere, interpretare e capire l’impatto su app, sistemi, clienti, e accelerare/comprimere i tempi di reazione? Anche perché le competenze, se ti affidi a individui che devono leggere tutto, è molto difficile da trovare: gente che capisce sia tecnologia che business che lens normativa insieme. Sarebbe ideale una soluzione che ti aiuta ad arrivare più velocemente alla posizione corretta e ti protegge anche se risorse chiave lasciano l’azienda, perché è un aspetto fondamentale: dove va a finire quella conoscenza? Come la proteggi? Come riparti?

Hannah Clark: Ho riscontrato concetti simili dagli ospiti che si occupano di user research: condensare enormi quantità di dati è irrealistico manualmente. Lo stesso approccio funziona per analizzare montagne di dati di compliance e renderli comprensibili.

Simone Paul Tamussin: E anche nei tempi: i regolatori e gli schemi rilasciano richieste e ti danno sei, quattro mesi. Se solo a leggere tutto impieghi già due mesi, immagina la tempestività di risposta. Occhio sempre a training e validazione perché si parla di compliance: se sbagli, rischi molto. Quindi non affidarti mai al 100% agli output degli LLM senza verificarli.

Hannah Clark: Mi interessa approfondire questa parte: a livello enterprise, come riuscite a fare controlli sistematici su accuratezza e risultati, visto che le informazioni sono tante e così sfumate secondo il regolatore o la legge locale?

Simone Paul Tamussin: È difficile, è una sfida. Non siamo ancora arrivati, è un learning journey. Personalmente penso che valga la pena investire tanto in revisione e training, anche su cose che sembrano errate o irrilevanti per te. Meglio implementare qualcosa di non strettamente necessario che saltare una misura e essere fermato da un regolatore. Serve sempre supervisione umana, ma così acceleri tanto. Sicuramente non è facile.

Hannah Clark: D’accordo, non è facile ma rispetto a farlo tutto a mano è impossibile.

Simone Paul Tamussin: Soprattutto oggi, con la moltiplicazione di schemi, regolatori e documenti: dieci anni fa era molto più semplice occuparsi di queste cose.

Hannah Clark: Posso immaginare.

Parlando di processi antiquati—e dell’innovazione—come si allineano team cross-funzionali su mercati che vanno a velocità diverse, con leggi diverse e livelli di maturità diversi, in un contesto di cambiamento così veloce?

Simone Paul Tamussin: Dal punto di vista dei team in cui prodotto e ingegneri lavorano insieme, occorre formare le persone su queste dinamiche e incoraggiarle a trovare elementi che aiutino a scalare, essere adattabili, flessibili. Cercare fattori comuni da replicare e poi gestire le differenze tramite implementazioni, partnership o sviluppi ad hoc. È importante formare, comunicare, contaminarsi tra funzioni. Dal lato delle partnership locali è fondamentale capire le dinamiche in gioco: anche se sei un tecnico o product manager eccellente, non aver chiaro cosa succede localmente tra regolatore e player, forze di lobbying, ecc. influisce molto. Servono tanta comunicazione, formazione, contaminazione e poi trovare la soluzione giusta paese per paese. Da un punto di vista tecnologico bisogna mantenere la massima flessibilità: pensare di poter semplicemente replicare ovunque un modello funzionante altrove porta quasi sempre al fallimento.

Hannah Clark: Mi sembra che il tema comune sia una grande prudenza su tutti i fronti. In una puntata recente con Craig Guarraci si è parlato della complessità di lavorare in team globali, anche solo per le differenze culturali nella comunicazione degli obiettivi.

Simone Paul Tamussin: Sì, e a volte c’è anche un altro aspetto: se entri in un mercato, mostri che porti soluzioni valide e vuoi collaborare, puoi anche co-creare con chi sta sviluppando quello schema locale, essere coinvolto nella definizione di cosa è “buono” per l’ecosistema. Se ti inserisci così, il ruolo che ricopri poi sarà molto più importante e facilitato. Questo torna anche sul tema delle collaborazioni, partnership, compliance as a service. Se identifichi player con relazioni solide, scalerai e entrerai in mercato in modo più agevole.

Hannah Clark: Restando in ottica product leader, quali sono le prassi o i processi da ripensare rispetto a quelli tradizionali, dati i cambiamenti e la velocità di oggi?

Simone Paul Tamussin: Decisamente, scalare non è semplice e va imparato. Da leader devi capire che processi che funzionavano anche dieci anni fa, come standardizzare tutto su grandi aziende, oggi non danno molte chance—soprattutto se producono tanta burocrazia. Sono contrario ai framework che generano montagne di documentazione o pianificazioni trimestrali fisse, perché oggi devo cambiare e adattare anche ogni settimana, ogni giorno. Il mindset deve cambiare: non porti solo il prodotto, ti immergi nel sistema locale e processi e tecnologia devono adattarsi, perché il team globale di prodotto e ingegneria deve essere pronto a cambiare approccio a seconda del paese. Alcuni preferiscono team locali distinti per ogni regione/funzionalità/piattaforma, altri, come me, hanno team prodotto/engineering centralizzati ma che cambiano metodo paese per paese secondo le necessità specifiche.

Hannah Clark: In sintesi: ciò che consigliamo è restare flessibili, mantenere i processi il più flessibili possibile, considerare partnership strategiche con operatori locali piuttosto che sempre costruire da zero. Cos'altro manca?

Simone Paul Tamussin: Non smettere mai: metti energia ogni giorno, ogni momento. Mantieni la passione e l'entusiasmo. È fondamentale.

Hannah Clark: Sì, ci vuole davvero per reggere questo ritmo di cambiamenti.

Simone Paul Tamussin: In più, dopo oltre vent'anni in questo settore, a volte mi chiedo perché, ma la verità è che ogni giorno c’è una nuova sfida diversa. È come quei giochi per tenere il cervello allenato—qui ne ho in abbondanza, tra i pagamenti e il panorama globale attuale.

Hannah Clark: Sono felice che questo ti mantenga brillante. Grazie per essere stato con noi. Dove possiamo seguirti online?

Simone Paul Tamussin: LinkedIn è senz'altro il posto migliore per contattarmi, seguire ciò che faccio e Mastercard Gateway con tutto quello che facciamo nei diversi paesi e regioni. Mastercard in generale pubblica molti contenuti su come sblocchiamo metodi di pagamento ovunque.

E ovviamente molte novità in arrivo anche di recente—tempi super entusiasmanti.

Hannah Clark: Sì, c'è davvero tanto da approfondire. Grazie ancora per il tempo che ci hai dedicato.

Simone Paul Tamussin: Nessun problema, grazie a te Hannah.

Hannah Clark: Grazie a chi ci ha ascoltato. Per altri approfondimenti, guide e recensioni di strumenti, iscriviti alla nostra newsletter su theproductmanager.com/subscribe. Puoi ascoltare altre conversazioni come questa iscrivendoti a The CPO Club ovunque tu ascolti i podcast.