Come una Strategia di Prodotto Sana Tiene Vive le Organizzazioni e i PM (con Roman Pichler)

Leggi la Trascrizione:

Stiamo provando a trascrivere i nostri podcast utilizzando un programma software. Ci scusiamo per eventuali errori di battitura, il bot non è sempre corretto al 100%.

Hannah Clark: Il successo di ogni organizzazione dipende dalla sua capacità di pianificare una strategia. Eppure, non tutti hanno la stessa interpretazione di cosa sia una strategia o, per l'appunto, cosa la renda valida. Questo è particolarmente evidente nel mondo dei prodotti digitali, dove la media delle organizzazioni ha vari livelli di strategie che si interconnettono e si evolvono insieme. Quindi, quando parliamo di 'strategia di prodotto', di cosa stiamo davvero parlando e come la utilizziamo per guidare i risultati che desideriamo?

Oggi il mio ospite è Roman Pichler, autore ed esperto in product management, il cui libro Strategize: Product Strategy and Product Roadmap Practices for the Digital Age, è, come potreste immaginare, interamente dedicato alle sfumature della strategia di prodotto. Nella conversazione che ascolterete, Roman analizza il concetto di stack di strategie, come coltivare le strategie per mantenerle attuali nel tempo e come influenzare queste strategie, sia che si lavori all’interno di un team di prodotto responsabilizzato sia in qualcosa di più simile a una feature factory. Iniziamo subito.

Bentornati al Podcast The CPO Club.

Roman, ti ringrazio molto per essere qui oggi.

Roman Pichler: È un piacere, Hannah. Grazie dell’invito.

Hannah Clark: Puoi raccontarci qualcosa sul tuo percorso e come sei arrivato dove sei oggi?

Roman Pichler: Certo. Credo, come molte persone, di essere un po’ arrivato per caso al product management. Facevo parte di un team chiamato per supportare un nuovo sviluppo di prodotto, inizialmente dalla parte tecnica e poi ho finito per lavorare con il lead product manager, imparando molto durante il processo. Il prodotto purtroppo non ebbe grande successo, ma comunque ho tratto beneficio dal lavoro svolto e mi ha insegnato una lezione importante: non ha senso preoccuparsi troppo di funzionalità, dettagli e storie utente se la strategia generale, l’approccio che vogliamo seguire per rendere il nostro prodotto di successo, non è chiaro.

Questa è stata una lezione chiave per me, e anche il punto di partenza da cui ho voluto imparare di più sulla professione e sul product management. Ma era tanto tempo fa, credo nel 2001.

Hannah Clark: Sono contenta tu abbia citato la strategia di prodotto perché sarà il focus di oggi, più nello specifico quegli elementi che molte organizzazioni faticano a gestire.

Quindi, per iniziare, cosa intendiamo esattamente per strategia di prodotto e quali sono alcuni modi con cui tendiamo a interpretare male questo termine?

Roman Pichler: È una domanda davvero importante. Per me, la strategia di prodotto descrive l’approccio globale scelto per rendere il prodotto di successo, o, se il prodotto è già sul mercato e ha successo, per mantenerlo tale. La si può vedere come un quadro o un insieme di linee guida che permettono ai team e alle figure di prodotto di prendere decisioni efficaci.

Una strategia efficace facilita sia la scoperta che la realizzazione del prodotto. Mi piace individuare quattro elementi nella strategia di prodotto: il gruppo target, cioè clienti e utenti, il segmento di mercato a cui ci rivolgiamo e il motivo per cui le persone dovrebbero usare o pagare il prodotto.

Quindi, il bisogno specifico a cui risponde, il problema che risolve, il beneficio che offre. Gli obiettivi di business, i benefici che si vogliono ottenere. Il motivo per cui, in definitiva, un’azienda dovrebbe investire nel prodotto. E poi, particolarmente importante per i prodotti commerciali che generano fatturato, le caratteristiche distintive che differenziano il prodotto dalle offerte concorrenti.

Questi sono quattro elementi chiave che, come detto, trovo utili da descrivere in una strategia di prodotto.

Hannah Clark: Tipologie di strategia: diresti che queste si distinguono dagli elementi oppure sono più o meno la stessa cosa?

Roman Pichler: Domanda interessante, anche perché la risposta dipende da chi chiedi.

Vale per molte domande! Alcuni ritengono che si possa elaborare un approccio strategico universale valido per qualsiasi tipo di strategia. Non penso sia sempre possibile né vantaggioso. Credo vada guardato l’entità, insomma ciò che la strategia descrive o copre.

Una strategia per un’azienda, una business strategy, dovrebbe essere formulata in modo un po’ diverso rispetto a quella per un portafoglio o un prodotto. E ancora, se vuoi descrivere una strategia tecnologica, useresti elementi e formati diversi.

Tuttavia, ciò che accomuna queste strategie è che non sono piani rigidi e dettagliati con istruzioni operative, ma, come detto, sono guardrail, linee guida, quadri di riferimento. L’aspetto interessante, in particolare per la strategia di prodotto, è essere sufficientemente specifici da dare direzione ai team e fissare le aspettative degli stakeholder, ma non così dettagliati da togliere spazio ai team di prodotto e sviluppo su come realizzarla al meglio.

Hannah Clark: Entrerei un po’ più a fondo su questo concetto di strategy stack e su come queste diverse strategie si interconnettono. Come possiamo svilupparle armoniosamente per raggiungere i risultati auspicati?

Roman Pichler: Lo strategy stack, il modello di cui parliamo, è un piccolo framework che ho sviluppato basandomi sul mio lavoro con i clienti e su un’esperienza che torna spesso: nelle aziende non è sempre chiaro quali strategie siano presenti e quali servano.

Non sono sempre distinte né articolate chiaramente. Penso sia importante evidenziare le varie strategie e assicurarsi che siano presenti quelle appropriate, per guidare le decisioni di dettaglio nella fase esecutiva. Lo strategy stack contiene diversi livelli: cinque in totale e sette elementi.

Il livello più alto è la strategia di business, talvolta chiamata anche strategia aziendale o corporate strategy. Qui la domanda è: cosa dobbiamo fare per rendere (o mantenere) l’azienda di successo? Sotto troviamo la strategia di portafoglio, che risponde a una domanda simile, ma relativamente a un gruppo di prodotti.

Pensiamo a Microsoft Office, ora Microsoft 365, con PowerPoint, Word ed Excel come membri principali. Ha senso formulare una strategia comune per Microsoft Office / 365. Sotto troviamo la strategia di prodotto, che descriverebbe l’approccio scelto per rendere, ad esempio, Word vincente, o per mantenere Excel e PowerPoint di successo.

Poi, aggiungo anche il product roadmap. Come dicevo prima, c’è equilibrio tra una strategia di prodotto sufficientemente specifica da guidare, ma non così operativa da diventare un piano d’azione: ecco dove si colloca la roadmap.

Il product roadmap dovrebbe essere un piano d’azione, che esplicita obiettivi specifici in linea con la strategia, metriche, capacità chiave, magari qualche tempistica, anche se dibattuta.

Dipende se il product roadmap è pubblico (esterno) o privato (interno). L’ultimo elemento in fondo è il backlog di prodotto, che in realtà non è uno strumento strategico, ma lo aggiungo per completezza per mostrare come alla fine la strategia di business dovrebbe guidare le scelte del backlog.

Questi sono alcuni degli elementi chiave dal punto di vista del prodotto nello strategy stack.

Hannah Clark: Sì, penso che questo chiarisca molti punti su come questi aspetti si influenzano reciprocamente.

Mi piacerebbe esplorare il concetto di coltivare la strategia, parlare un po’ del ciclo di vita della strategia e dei modi per guidarla. Cosa significa coltivare la strategia per te, e come si traduce nella pratica?

Roman Pichler: Sì. Di solito si pensa alla strategia come a una fase di ideazione distinta dall’esecuzione: prima la definiamo poi la realizziamo a testa bassa.

Credo che soprattutto per i prodotti digitali, ma più in generale in un mondo in cui i mercati sono sempre meno stabili e la tecnologia evolve sempre più velocemente, questo sia un concetto un po’ sorpassato. Bisogna vedere il lavoro strategico non come qualcosa che avviene una tantum, ma come un processo continuativo.

Suggerisco di istituire un processo di strategizzazione continua: un po’ di lavoro strategico almeno una volta a settimana da parte di chi gestisce il prodotto (product manager). Di solito bastano due/quattro ore per osservare l’andamento del prodotto, il valore creato, raccogliere feedback utenti, monitorare i concorrenti e le novità tecnologiche.

E svolgere revisioni strategiche collaborative con il team di prodotto e gli stakeholder chiave almeno una volta a trimestre, per riflettere su trend più ampi e capire se servano azioni correttive. L’idea è anticipare rischi e cogliere opportunità invece di subire gli eventi.

La strategia deve restare uno strumento proattivo proiettato al futuro, non una soluzione reattiva, che corre ai ripari quando è troppo tardi. Non vogliamo trovarci spiazzati dalla concorrenza che lancia feature o prodotti innovativi, né trovarci impreparati davanti a nuove tecnologie come l’AI generativa. Meglio restare sempre aggiornati, adattare la strategia, mantenerla significativa e flessibile.

Hannah Clark: Sono molto contenta tu abbia menzionato minacce e sfide. Vorrei approfondire questo aspetto.

Quali sono, secondo te, i motivi più comuni per cui strategie di prodotto anche forti finiscono per fallire in fase di esecuzione?

Roman Pichler: Uno dei motivi principali, per me, è la mancanza di allineamento o la distanza tra chi crea la strategia e chi deve poi implementarla. Succede spesso che un manager senior—un head of product, un VP o direttore di product management—stabilisca la strategia e altri, come team di sviluppo, designer UX e product manager, debbano poi realizzarla.

Per me questo approccio è subottimale: spreca l’esperienza e la creatività dei membri del team e può portare a poca chiarezza o scarsa condivisione della visione. Sono un grande sostenitore dell’affidare alle persone che lavorano quotidianamente sul prodotto la responsabilità delle decisioni strategiche, fornendo loro autonomia e strumenti adeguati.

Per esempio, supportando con coaching, mentoring o corsi di formazione mirati. Questo libera anche il responsabile di prodotto da possibili colli di bottiglia e dal sovraccarico, permettendogli di concentrarsi sulla gestione delle persone e, magari, su un ruolo di portfolio manager se l’impresa non è troppo grande.

Hannah Clark: Sul tema della collaborazione cross-funzionale: ogni team è diverso e le personalità sono specifiche. Hai consigli pratici per migliorare la collaborazione cross-funzionale? Soprattutto per i team remoti, dove le sfide sono amplificate.

Roman Pichler: Per me, la tecnica più utile è coinvolgere un coach o facilitatore esperto durante la collaborazione—specialmente nei workshop online, che trovo molto efficaci.

Quando si tratta di rivedere o adattare la strategia, un workshop collaborativo online è ideale per connettere le persone, far emergere prospettive e bisogni, capire obiettivi e criticità reciproche. Vale la pena investire nella preparazione del workshop, affidandosi a un facilitatore che stabilisce e richiama le regole base e guida le decisioni collettive. Ad esempio, nelle decisioni strategiche, suggerisco tecniche che puntano al consenso o all’unanimità.

Trovo che per tanti product manager sia difficile contribuire attivamente alla decisione strategica e facilitare contemporaneamente, soprattutto online o se il gruppo non è ancora molto coeso. Quindi sì, meglio un facilitatore dedicato.

Hannah Clark: Parliamo un momento dei team di prodotto responsabilizzati. È un tema delicato: molti fanno fatica a sentire reale autonomia.

Secondo te, qual è il giusto equilibrio tra autonomia e coesione di squadra?

Roman Pichler: L’empowerment è stata una sfida costante nel product management da quando la disciplina è nata (anni ‘30 o ‘50 a seconda di chi chiedi, negli anni ‘80 per il software). Il livello minimo di empowerment per i team, secondo la maggior parte dei miei colleghi (me compreso), è il potere di decidere le funzionalità e l’esperienza utente del prodotto.

Personalmente credo che non sia sufficiente: spesso qualcuno sopra di te (come un head of product) prende le decisioni strategiche, creando un divario tra strategia ed esecuzione.

Il livello desiderabile, per me, è che il team di prodotto insieme agli stakeholder chiave—che preferisco includere nel cosiddetto extended product team—sia collettivamente responsabile anche delle scelte strategiche, col product manager che ha l’ultima parola se manca il consenso.

Così il team ha controllo olistico e responsabilità per il valore generato dal prodotto. Questo porta a decisioni migliori, team più motivati, maggiore chiarezza strategica e a processi più efficaci. E, di nuovo, consente all’head of product di occuparsi di altre responsabilità.

Questa è la mia visione, ma purtroppo non succede ovunque: l’empowerment è spesso poco compreso e mal applicato nel product management.

Hannah Clark: Recentemente abbiamo dedicato un episodio al tema delle feature factory, situazioni opposte rispetto ai team responsabilizzati.

Da contributori, c’è qualcosa che si possa fare per contrastare la mentalità “feature factory”? Quali idee hai per i team che si sentono intrappolati in questo circolo vizioso?

Roman Pichler: Quello che descrivi lo ritrovo spesso nelle aziende in cui lavoro. L’approccio tradizionale è quello basato sulle feature: i vari stakeholder ti chiedono funzionalità diverse.

L’aspetto positivo è che almeno le persone sono interessate al prodotto. Ma il rischio è produrre un Frankenstein: una collezione caotica di feature incoerenti, senza una chiara value proposition e con un’esperienza utente scadente.

Il primo passo è riunire stakeholder principali e rappresentanti del team di sviluppo per chiedersi: che risultato vogliamo raggiungere nei prossimi due o tre mesi? Qual è il goal o l’obiettivo comune? Se usi, ad esempio, OKR, puoi fissare un obiettivo e identificare i risultati chiave e le feature rilevanti per raggiungerlo. Cercare il massimo consenso su un product goal che abbia senso e che porti valore al prodotto.

Poi valutare ogni richiesta o idea di funzionalità rispetto all’obiettivo: se aiuta a raggiungerlo, viene considerata; altrimenti, no.

Il passaggio successivo sarebbe lavorare su una roadmap basata su obiettivi (“outcome-based”), concordando i risultati chiave per i prossimi 6-12 mesi. È su questi risultati che i team dovrebbero essere valutati e responsabilizzati, non sulle feature sviluppate.

Hannah Clark: Sì, è una prospettiva molto utile.

Per concludere, quali passi dovrebbe compiere un’organizzazione per valutare e rafforzare le proprie strategie di prodotto?

Roman Pichler: Per prima cosa, assicurarsi che le strategie ci siano—e con “esserci” intendo siano chiaramente articolate, soprattutto per i prodotti chiave che generano fatturato. Iniziate da questi generatori di revenue. Poi rivolgetevi ai prodotti a supporto dell’utente finale.

Ad esempio, in una banca, un prodotto di revenue può essere il mutuo, mentre il prodotto “supporto” è l’app mobile con cui i clienti gestiscono mutui e prestiti. Successivamente guardate ai prodotti interni di supporto, come una piattaforma software.

Questa è anche un’ottima occasione per riflettere sul portafoglio: è ben costruito? È troppo ampio, ridondante? Manca qualcosa?

Procedete partendo dall’esterno verso l’interno: dagli utenti ai prodotti interni. Se un’entità è davvero un prodotto (nel digitale, un singolo software), allora merita una strategia dedicata e magari una roadmap basata su obiettivi.

So che ciò comporta un certo overhead, ma l’alternativa è ammettere che il prodotto in questione non è così importante oppure che non è un prodotto vero, bensì una feature, un componente o altro.

Hannah Clark: È stata una chiacchierata splendida. Trovo che tu sia conciso e pratico nelle spiegazioni.

Grazie ancora per essere stato con noi. Dove possono seguirti i nostri ascoltatori?

Roman Pichler: Il modo migliore è RomanPichler.com. Trovate articoli, video, podcast, libri, strumenti, template, framework e molto altro.

Hannah Clark: Fantastico. Grazie mille per il tuo tempo, speriamo di riaverti presto tra noi.

Roman Pichler: Un piacere. È stato un bel confronto, grazie.

Hannah Clark: Grazie a chi ci ha ascoltato. Per altri approfondimenti, guide pratiche e recensioni di strumenti, iscrivetevi alla nostra newsletter su theproductmanager.com/subscribe. Potete ascoltarci iscrivendovi a The CPO Club ovunque troviate i vostri podcast.