Come Prendere Decisioni di Prodotto Migliori Tagliando il Rumore di Fondo

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Hannah Clark: Prendere decisioni—avresti mai pensato che sarebbe stato così complicato? Quando un team si trova costantemente a gestire priorità contrastanti, politica interna e diversi ambiti di competenza, praticamente non ci sono scelte facili. Ma lo spettacolo deve continuare, quindi come possiamo navigare il processo decisionale, evitare l'immobilismo e trovare comunque la soluzione migliore?

Oggi sono insieme a Chris Butler, Lead Product Manager di Google, che lavora nel Core Machine Learning Group. Chris ha parlato a lungo delle complessità del processo decisionale nel ruolo di PM, e ha iniziato a fare il veggente del prodotto. Scherzo—capirai tra poco. Oggi, Chris ci offre una visione ad ampio spettro di alcuni dei fattori che definiscono l'influenza e ostacolano le decisioni, come comprendere e gestire le tensioni esistenti tra team cross-funzionali e alcuni strumenti non convenzionali per superare sia gli ostacoli riconosciuti che quelli invisibili. Iniziamo.

Benissimo, ascoltatori, grazie di essere con noi. Sono qui con Chris Butler, Lead Product Manager di Google all'interno del Core Machine Learning Group. Chris, grazie mille per essere qui con noi oggi.

Chris Butler: Sì, grazie per l'invito. Sono entusiasta di parlare di tutto ciò di cui discuteremo.

Hannah Clark: Partiamo con qualche premessa. Puoi darci qualche informazione in più sul tuo ruolo, su come sei arrivato al product management e come sei finito in Google?

Chris Butler: Certo. Il mio ruolo nel team prevede che io riferisca al vicepresidente di prodotto per il Core Machine Learning Group. Lui gestisce un team di product manager, designer, ricercatori e persone del customer engagement. Il mio ruolo consiste sostanzialmente in tre cose. Primo, aiutare a coordinare o comprendere la strategia per l’intero gruppo. Faccio quello che definisco il “product managing” dell’esperienza dei product manager, ovvero fare il PM dei PM, e se vuoi possiamo approfondire questo aspetto.

E poi progetti speciali in generale. Quindi il mio ruolo è unico. Alcuni lo chiamerebbero product operations, esterno a Google. All’interno di Google product ops ha un significato leggermente diverso. Ho anche recentemente scoperto che in Google in realtà il termine “Lead PM” quasi non esiste, quindi è stato interessante.

Direi che il mio principale compito è quello di aiutare il team di prodotto a essere il più efficace possibile. Ed è per questo che la strategia è così importante: riuscire ad aiutare le persone a prendere decisioni difficili più facilmente è, secondo me, lo scopo della strategia. E il mio ruolo di supporto al VP è aiutarlo ad essere, a sua volta, il più efficace possibile come leader. Questo è quello che faccio oggi.

Hannah Clark: Vorrei in effetti sentire qualcosa in più sul “product managing” dei product manager. Ci spieghi meglio in cosa consiste?

Chris Butler: Nel mondo delle product operations, che penso sia qualcosa di abbastanza nuovo, si tratta davvero dell’idea che esiste molto, quello che chiamo “glue work”—il lavoro-collante. Tutte quelle attività che servono per lavorare insieme in modo efficace. Non solo da PM a PM, ma anche tra PM e altri team interfunzionali. Dobbiamo fare attenzione in queste interazioni, costruire allineamento, aiutare altri team a comprendere l’incertezza.

Penso che spesso questo dovrebbe essere compito dei manager, giusto? Dovrebbero pensare a questo tipo di “glue work”, ma sono così impegnati sia a gestire le persone che a fare il lavoro operativo, che alla fine questa parte viene trascurata e non è nemmeno incentivata fino al momento di una crisi.

Quindi fare il PM dei PM è un ruolo molto particolare, perché sono incentivato proprio sull’aiutare il mio principale cliente, ovvero… il product manager. E il mio prodotto è l’esperienza di ogni PM e la community di pratica attorno alla gestione di prodotto.

Normalmente lo divido in tre ambiti: persone, processi, strumenti. Io penso molto di più al lato persone e processi. Di solito si chiede alle product operations di lavorare solo sugli strumenti, ma spesso non è quello il vero problema.

Il punto non è quasi mai che ci manchi lo strumento giusto. Il problema solitamente è che non abbiamo definito chiaramente i modi di lavorare insieme, ed è qui che le product operations entrano in gioco. Direi anche che dove ho visto fallire le product operations, è stato quando si considera il cliente finale come il proprio cliente, da questa posizione.

Perché in questo modo finisce che le product operations fanno il lavoro “spazzatura” che i PM non vogliono fare. E credo sia molto importante: le product operations devono invece migliorare la vita dei product manager.

Penso inoltre che tante persone facciano product operations pur non venendo dal mondo del PM. Ma avere questo background aiuta, e molte delle competenze che i product manager mettono in campo restano preziose anche in product operations.

Hannah Clark: Sì. Un aspetto di questo lavoro di cui volevo parlare è l’analogia che hai usato in una precedente talk, quella della “spina dorsale del prodotto” riferita al decision making e all’allineamento tra la gestione delle decisioni e una strategia più ampia.

Puoi darci una sintesi di questa analogia e qualche spunto che hai raccolto parlando con altri PM in merito?

Chris Butler: Certo. La spina dorsale del prodotto è un’analogia per aiutare a comprendere come diversi artefatti e diversi tipi di riunioni dei PM siano collegati tra loro.

La triade a cui penso spesso è: strategia ad altissimo livello, roadmap e le attività operative di tutti i giorni. Il problema nasce quando perdiamo di vista come questi elementi si allineano: finiamo per prendere decisioni sbagliate, innanzitutto.

E in secondo luogo creiamo un’errata comprensione su come dovremmo lavorare. Per esempio, per me la spina dorsale è come un asse verticale che va dalle cose a basso livello di astrazione a quelle ad alto livello di astrazione. Per astrazione intendo il grado di ambiguità, quanto siano grezze o definite: una strategia ad alto livello significa “facciamo solo queste cose, e non queste altre”.

Serve a chiarire dove operare, ma lascia spazio alle interpretazioni: permette di adattare nel tempo, e se qualcosa non ha più senso, dobbiamo poter fare feedback verso l’alto ed evolvere la strategia.

L’asse orizzontale della spina invece rappresenta il presente al centro, il passato da un lato e il futuro dall’altro. Spesso scambiamo un piano molto dettagliato per una vera visione a lungo termine, ma in realtà rimane una finzione: scriviamo quello che vorremmo diventasse realtà, ma non esiste. Ciò che davvero conta è come prendiamo le decisioni oggi, perché il futuro non possiamo deciderlo ora, ma solo qui e ora.

Quindi è prezioso connettere dagli alti ai bassi livelli di astrazione. Quel tessuto connettivo tra strategia e attività quotidiane è fondamentale. Ma evitiamo di guardare troppo indietro o troppo avanti: restiamo su cosa possiamo fare oggi o nel prossimo futuro.

C’è valore anche per la visione, per ispirare le persone, fare marketing, recruiting… Ma se abbiamo solo strategia e attività, e “riempiamo” il futuro con piani super dettagliati, creiamo un sistema in cui non riusciremo mai a fare la cosa giusta, perché è inevitabile che dobbiamo adattarci costantemente.

Un piano estremamente dettagliato a cinque anni sarà per forza sbagliato, e questo mina la nostra credibilità con chi si occupa dei livelli più astratti. La spina dorsale serve proprio a collegare oggi tutti i livelli, creando un linguaggio condiviso tra persone ad alto e basso livello di astrazione.

Hannah Clark: Questo si collega bene con un altro concetto che hai introdotto: il product manager come facilitatore del decision making, un ruolo cruciale. Vorrei chiederti le best practice che tu stesso usi o che hai raccolto da altri, su come facilitare le decisioni tra gli stakeholder.

Chris Butler: Sì, ci sono tre meta-task che fanno tutti i product manager: uno è gestire l’incertezza, cioè riconoscere di non sapere tutto e adattarsi man mano; il secondo è facilitare il processo decisionale; il terzo invece è costruire allineamento tramite comunicazione. Spesso crediamo che sia il product manager a prendere tutte le decisioni, ma in realtà è il team, collettivamente, a farlo. I PM facilitano e spingono il team a decidere, ora o in futuro.

Ho fatto una talk di recente a un product op summit di New York proprio su decidere come decidere.

Non basta elencare opzioni, pesare pro e contro e poi decidere: dobbiamo riconoscere quando la decisione impatta qualcun altro e, in quel caso, fare attenzione a non perdere informazioni e far sì che la decisione sia presa nel modo più corretto possibile.

Spesso mischiamo due cose: la discussione e raccolta di feedback prima della decisione, e poi decidere davvero chi deve prendere la decisione. In Google spesso si ricerca il consenso di tutti, ma bisogna riconoscere che agli esperti va lasciata la responsabilità: chi si occupa di priorità-prodotto dovrebbe essere il PM; l’ingegnere dovrebbe decidere sull’architettura o il codice; designer e ricercatori su esperienza e domande da proporre.

Non tutti i pareri valgono sempre allo stesso modo. E spesso ci si dimentica la comunicazione della decisione presa, e, infine, il modo in cui apprendiamo dal processo decisionale. Possiamo prendere la decisione migliore con le informazioni disponibili e il miglior metodo, ma il risultato potrebbe comunque non essere quello atteso.

Per questo, tornare indietro e chiedersi se avremmo potuto cogliere qualcosa che ci è sfuggito è fondamentale. Quando parlo di product management, parto sempre dai “perché”: cinque why, o meglio ancora, molti perché. Ma, nelle organizzazioni, il problema spesso non sono le persone, ma il sistema. Bisogna guardare agli incentivi, alle norme, a chi ha voce o chi è ignorato.

L’analisi della radice non sempre permette di cambiare il futuro senza agire sul sistema stesso. A volte, con il mio VP e i director di prodotto, il mio ruolo è esitare nell’introdurre processi nuovi: meglio sperimentare su piccola scala e propagare poi ciò che funziona. Questo meccanismo di feedback viene spesso dimenticato.

Hannah Clark: Puoi darci un aneddoto su sistemi che hai dovuto smantellare o rielaborare con processi?

Chris Butler: Certo! Una volta in Cognizant, da head of product operations per un team di circa 100-120 PM e business analyst, avevamo un meeting di “consiglio” mensile per aggiornare sui progetti, offrire coaching dai senior PM e anticipare escalation.

Il problema era la presentazione tramite slide: compilare il template richiedeva un’ora o due, poi il meeting finiva solo leggendo le slide, senza spazio per discussioni. Parlando con chi lasciava il team, ho scoperto che per molti questo rappresentava un peso che li spingeva anche ad andarsene.

Così abbiamo distinto gli obiettivi: per lo stato progetto, modulo asincrono; per coaching, slot dedicati; per escalation o opportunità di vendita, segnalazione ad hoc. Abbiamo suddiviso la riunione: 5 minuti di recap, poi discussione delle vere sfide. Quando qualcuno non segnalava problemi, chiedevo cosa stessero facendo per migliorare: se non miglioravano, anche quello era un problema! Prima domande chiarificatrici dai senior, poi solo a quel punto consigli pratici.

Così siamo passati da un meeting odiato a uno molto apprezzato. Abbiamo rotto un processo vecchio senza rinunciare agli obiettivi, bensì ripensandoli. La retrospettiva periodica è fondamentale, anche se in Google è difficile farla accettare. Può essere utile introdurre meeting di governance—presi dall’Holacracy e adattati—per creare spazi di confronto dove le persone vogliono realmente cambiare le modalità operative.

Molti team dicono di non avere problemi; non ci credo, glielo faccio notare in modo gentile. Ma serve davvero creare lo spazio per migliorare: spesso manca.

Hannah Clark: Come hai adattato questi governance meeting al tuo team?

Chris Butler: L’originale governance Holacracy serve a elaborare tensioni emerse (in genere nelle retrospettive). Ma introdurre la governance è ancora una sfida. Quando i team la sperimentano, spesso sentono il bisogno di creare subito processi molto strutturati e duraturi.

Ma senza governance regolare, si finisce per voler mettere tutto in un processo permanente. Bisogna invece trovare il giusto ritmo: una volta al mese o ogni tre mesi. Alla prima governance c’è molta roba accumulata, può durare ore; col tempo si allenta.

Hannah Clark: Sembra quasi una terapia di coppia!

Chris Butler: Esatto. All’inizio viene fuori tutto. È estremamente utile avere una cadenza programmata, per evitare di intervenire solo nelle crisi. Il termine “tensione” a volte non è capito, ma una delle nostre responsabilità come manager di prodotto è creare i giusti livelli di tensione nei team (non tensione negativa, ma diversità di punti di vista).

Nel passato si creavano team per canale: web, mobile, strumenti interni… Ma ora sappiamo che è più utile dei team orientati su persona o lavoro da svolgere, perché tutti usano più canali e interagiscono con vari touchpoint.

Il vero punto è: dove c’è allineamento naturale (per persona, per es.); dove invece vanno create tensioni (tra sviluppo, design, PM). Le discussioni sono fondamentali anche per mitigare bias cognitivi: ognuno ne ha alcuni, ma come team li ammortizziamo. Perciò è salutare avere tensioni funzionali. La governance ci permette di accorgerci di quali decisioni vadano prese, dove serva tensione costruttiva.

Hannah Clark: Collegato a questo, hai fatto una talk sull’uso della casualità nel decision making e per ridurre i bias cognitivi.

Puoi spiegare come hai impiegato la casualità come strumento?

Chris Butler: L’aspetto più importante è che la casualità non si cura delle nostre idee preconcette ovvero dei nostri bias, che sono spesso automatismi nascosti. Lavorare in team, parlare con i clienti ci aiuta a vedere da fuori, ma il livello massimo è la casualità vera e propria.

Io uso un mazzo di carte chiamato oblique strategies, che propone provocazioni concettuali da interpretare per cambiare prospettiva. Serve a svelare i nostri presupposti e bias. Un altro strumento per me è domandarsi “qual è l’opposto?”: “Strategia Bazaro”, chiedere il contrario della propria strategia attuale. Se non trovi un’opzione opposta, probabilmente non stai facendo vere scelte difficili. L’ho presentato anche in una talk su adversarial product management: domandare “qual è una cattiva idea?” può sbloccare intuizioni importanti.

Quando al summit di team abbiamo fatto l’Unconference, ho sperimentato persino le letture di tarocchi del prodotto: chiedere al gruppo di descrivere il problema, interpretare i simboli per trovare una nuova angolazione.

Non credo nel misticismo, ma questi strumenti aiutano a reinterpretare i problemi. Anche il semplice lancio di una moneta (o un dado) può aiutare: quando c’è paralisi decisionale, giro la moneta ma non rivelo il risultato: chiedo come si sentirebbero rispetto a ciascun esito e spesso i partecipanti “scoprono” quale opzione preferiscono davvero.

Credo che spesso razionalizziamo a posteriori scelte già decise intuitivamente. Non possiamo prescindere dall’intuizione ed emotività se vogliamo prendere buone decisioni.

Hannah Clark: Usare strumenti non convenzionali scuote le abitudini e porta un po’ di caos creativo.

Voglio concludere con una curiosità: ti descrivi come product manager “caotico buono”, citando D&D. Qual è la storia dietro?

Chris Butler: È un piccolo easter egg per chi gioca ai giochi di ruolo; io faccio ancora il master in vari giochi.

La narrazione condivisa è un’abilità molto utile nella facilitazione. Mi diverte molto ed è utilissima.

Poi penso che tra le persone brillanti con cui lavoro, molte sono sicure e precise, ma la parte caotica è fondamentale: soprattutto quando si usano modelli come Cynefin che dividono le decisioni tra chiaro, complicato, complesso, caotico e disordine.

Il mio lavoro è spesso tra complicato e complesso: in complesso studio le interazioni umane; quando serve processo, lo porto in complicato. Ma a volte serve davvero immergersi nel caos, per generare varianti di idee, stimolare creatività, rompere le abitudini. Questo è il mio “caotico buono”: mettere in discussione, allargare orizzonte, aiutare sia il team che i clienti e il mondo esterno. Tutto ciò, oltre alla citazione di Dungeons and Dragons.

Hannah Clark: Meraviglioso! Stimola la curiosità. Chris, grazie mille per essere stato con noi. Se chi ci ascolta vuole seguirti o restare aggiornato sul tuo lavoro, dove può trovarti?

Chris Butler: Su Twitter sono @chrizbot. E su LinkedIn, se volete condividere i vostri tentativi o problemi legati ai temi discussi, sono sempre interessato a sentire come va: ascoltando le esperienze degli altri miglioro anch’io il mio lavoro.

Mi piacerebbe sentire storie da chi sta affrontando queste sfide e sapere se questi approcci sono utili.

Hannah Clark: Fantastico, ho davvero materia su cui riflettere. Ti ringrazio molto per il tempo che ci hai dedicato oggi.

Chris Butler: Grazie a voi, è stato un piacere parlare con voi.

Hannah Clark: Grazie a tutti per averci ascoltato! Per altri approfondimenti, guide pratiche e recensioni di strumenti, iscrivetevi alla nostra newsletter su theproductmanager.com/subscribe. Potete ascoltare altre conversazioni simili iscrivendovi a The CPO Club ovunque ascoltiate i vostri podcast.