Come Fare Growth Hacking Anche Se Non Sei Un Growth PM

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Hannah Clark: Se sei stato un po’ scettico quando hai letto il titolo di questo episodio, non ti biasimo. Il concetto di growth hacking oggi divide molto, dato che è stato un vero e proprio buzzword prima che l’IA esplodesse. E capisco l’esitazione; a prima vista, il termine growth hacking sembra una soluzione troppo bella per essere vera, una scorciatoia universale per una sfida estremamente sfaccettata. Ma di fatto, il growth hacking efficace è altamente personalizzato. Si tratta di individuare esattamente dove le persone ricavano valore dal tuo prodotto e trasformarlo in un motore di crescita talmente efficace da sembrare quasi scorretto.

Oggi la mia ospite è Samantha Hepler, Principal Product Manager presso Procore Technologies. L’esperienza di Samantha come direttrice di product management, founder e CPO e leader di prodotto le ha permesso di osservare come funziona davvero la crescita e i miti che portano fuori strada organizzazioni ben intenzionate. Ci siamo sedute per approfondire tattiche che sfruttano le funzionalità più preziose del prodotto per generare una crescita sostenibile nel tempo. Iniziamo subito.

Bentornati ascoltatori. Se ci state ascoltando per la prima volta, sono Hannah Clark di The CPO Club e siamo una community di product leader tenaci pronti a condividere il peso dello scaling dei prodotti. I nostri membri sono PM SaaS-focused appassionati del loro lavoro e determinati ad aiutare gli altri a crescere. Se vuoi saperne di più, visita theproductmanager.com/membership.

Ma ora andiamo avanti con lo show. Parliamo con Samantha Hepler, e siamo molto felici di averti qui con noi. Samantha, grazie davvero.

Samantha Hepler: Grazie a voi per l’invito.

Hannah Clark: Raccontaci un po’ del tuo percorso e di come sei arrivata in Procore.

Samantha Hepler: Certo. Ho iniziato il mio percorso nel product management presso Stemmons Enterprise a Houston, Texas. Era una piattaforma SaaS che mirava a diventare una Notion a livello enterprise per il settore immobiliare. Lì ho adottato un approccio completo: ho definito best practice, diretto roadmap strategiche, supervisionato team di prodotto e lanciato la divisione di servizi professionali.

Mi sono sempre focalizzata sull’accelerare il time-to-value, individuare nicchie di mercato e migliorare le strategie di go-to market, incrementando così il coinvolgimento con partner per il resale e l’implementazione. Con Stemmons, ho potuto vivere la mia esperienza imprenditoriale con SeekerPitch.

È un’azienda che ho fondato e che ho portato dallo zero al lancio. Non si trattava solo di costruire un prodotto, ma di comprendere a fondo i bisogni degli utenti, collegando chi cerca lavoro e recruiter in modi innovativi. Ho avuto un’uscita di successo a maggio 2022. Oggi SeekerPitch è in ottime mani e continua a crescere, ma sicuramente ho imparato tantissimo lungo il percorso.

Dopo SeekerPitch, sono passata a Kong, dove ho diretto un team per valorizzare la nostra piattaforma di API management Kong Konnect oltre le sue funzionalità di base. Mi sono concentrata sulle feature ad alto valore aggiunto, focalizzandomi sull’engagement e retention degli utenti tramite lo sviluppo strategico di nuove funzionalità, affinando le mie competenze nella crescita product-led in un’organizzazione enterprise orientata soprattutto alle vendite.

Ho influenzato strategia di prodotto e allineamento cross-funzionale con sales e marketing. Più recentemente, come hai detto, sono diventata Principal Product Manager in Procore, occupandomi delle funzionalità di piattaforma legate ai workloads e aiutando i clienti a sfruttare automazioni per ridurre i tempi ed eseguire processi nel settore costruzioni.

Sono felice di essere tornata al settore immobiliare e mi sto trovando benissimo in Procore.

Hannah Clark: Che bello sentirlo. Complimenti per il nuovo ruolo.

Oggi parleremo di growth hacking, anche se non sei ufficialmente un growth PM. Per cominciare, dove secondo te molte aziende sbagliano approccio alla crescita?

Samantha Hepler: Quando si tratta di strategie di crescita, molte organizzazioni — soprattutto quelle in fase series C o D che hanno già ricavi costanti — commettono alcuni errori tipici. Lo dico perché se la tua azienda ha appena lanciato nei 6 mesi precedenti, probabilmente è presto per parlare di growth strategy.

E la strategia di crescita cambia molto a seconda dello stadio aziendale. Proprio nelle serie C e D spesso i vertici si disconnettono dai clienti, troppo focalizzati sui competitor o sugli investitori, sulle visioni future, sulle strategie “alto livello”, perdendo di vista ciò che davvero conta: comprendere i bisogni e i comportamenti utente.

Se si guarda onestamente ai primi tempi di ogni azienda di successo, i founder erano immersi tra i clienti, imparando da loro direttamente. Ma crescendo, ogni nuovo assunto nel product crea un ulteriore livello di separazione tra leadership e utente finale. Così cresce una distanza che porta decisioni fuori dalla realtà di utilizzo.

Un altro errore: quando hanno più budget, non sempre lo utilizzano efficacemente. Magari costruiscono grandi team sales o investono parecchio in conferenze, pensando che queste mosse portino automaticamente crescita.

Tipo: “Abbiamo soldi da spendere, spendiamoli!” Mi è capitato di lavorare dove il CEO puntava tutto su cose banali come “collezionate più email possibili a questa conferenza, è la chiave della crescita”. Offrivamo gadget gratis per ogni email… ma agli utenti non interessava davvero.

Questo approccio era completamente errato. È costata cara come brand awareness ma non ha portato i ritorni sperati perché non puntavamo alle persone giuste, né avevamo il growth engine adatto per offrire valore immediato e farli tornare a usare il prodotto.

È come versare benzina sul fuoco: senza un motore di crescita sostenibile, la fiamma si spegne subito. Quindi, al posto di queste tattiche a breve termine, serve focalizzarsi su strategie di crescita sostenibile che alimentano l’azienda col tempo — e qui la sostenibilità è la parola chiave.

Hannah Clark: Posso sicuramente capire come un po’ di gadget non trasforma un contatto in cliente a lungo termine.

Come dovrebbero i PM, a prescindere dalla specializzazione, pensare alla crescita?

Samantha Hepler: Ho letto un post LinkedIn che mi è rimasto molto impresso recentemente, purtroppo non ricordo l’autore. Parlava di non mollare come founder: raccontava la storia di una fondatrice continuamente rifiutata dagli investitori perché “tanto lo farà Google, perché dovrei investire in te?”.

La fondatrice andava avanti, credeva nella sua idea. Alla fine ce la fa, e guardando indietro si è resa conto di una cosa: non stava competendo con Google, ma con un product manager di Google.

Quindi: devi conoscere a fondo i tuoi numeri. Devi sapere quanti ricavi genera la tua area di prodotto, monitorarne la crescita, fare proiezioni, fissare obiettivi economici chiari, senza aspettare di ricevere questi dati dal VP o dal direttore. Spesso in azienda PM e direzione sono davanti a numeri diversi: questa distanza non dovrebbe esistere.

Anche se è il direttore a presentarli, tu devi conoscerli alla perfezione. Il tuo compito è guidare la crescita della tua area prodotto, quindi devi sapere esattamente tutto dei numeri.

Agisci da proprietario, pensa come il CEO del tuo prodotto anche se sei un PM di piattaforma — come lo sono io ora. Magari non hai una correlazione diretta col fatturato, ma trova soluzioni creative: non è una scusa! Ci sono metriche chiave oltre ai ricavi: frequenza d’uso (natural frequency), quali azioni chiave portano valore, quanto è “sticky” il prodotto. Cambia leve o ottimizza l’engagement per far crescere il tuo motore di crescita.

Questo è il mio parere.

Hannah Clark: Apprezzo che sia anche così concreto.

Dunque, con questa prospettiva, come ogni PM dovrebbe pensare alla crescita per la sua organizzazione?

Samantha Hepler: Sì, per me è prima di tutto una mentalità. Ho letto un post LinkedIn di recente: un founder che portava la sua idea agli investitori, e si sentiva ripetere “tanto lo farà Google”. Eppure non era in competizione con Google, ma con un product manager lì dentro.

La verità è che 9 volte su 10, non gareggi davvero con un PM orientato alla crescita. Ciò che fa la differenza è considerare la tua area di business come un piccolo CEO: se hai product market fit, clienti, fondi, hai tutte le carte in regola per crescere esponenzialmente. Devi solo capire come farlo.

Hannah Clark: Interessante.

Quali sono alcune tattiche di crescita che i PM possono davvero mettere in pratica?

Samantha Hepler: Ce ne sono molte. Una delle mie preferite sono i “growth loop”. Devo molto al team di Reforge guidato da Brian Balfour.

Se sei nuovo nel product management o vuoi migliorare le tue skill, ti consiglio di approfondire i loro contenuti. È lì che ho imparato le basi dei growth loop. Per tutta la vita ho sentito parlare solo di funnel: l’utente compie un percorso, arriva fino all’acquisto, e noi dobbiamo ottimizzare il funnel.

E molti leader “old school” ragionano ancora solo per funnel. Il funnel va bene per ottimizzare certe esperienze, ma crea silos: marketing in alto, prodotto in mezzo, sales in fondo. Ognuno con la propria strategia, poca coesione nel percorso utente.

I growth loop invece sono un approccio autosostenibile e olistico che genera ritorni composti sull’investimento. Un growth loop è composto da tre parti: input, un nuovo utente che fa un’azione, e un output che ri-alimenta l’input.

Esempio: growth loop virale incentivato. Un utente si iscrive, ottiene crediti invitando amici, che a loro volta fanno lo stesso, creando una spirale autoalimentata. L’investimento è sviluppare la feature che permetta di guadagnare crediti e collegarla alla monetizzazione.

Altro esempio: growth loop di acquisizione a pagamento. Lanci una pubblicità che porta utenti sul sito; se la conversione è alta, il ricavo finanzia altre ads portando altri utenti. Se invece la conversione non c’è e spendi e basta, il loop non è efficace.

Quando implementi i growth loop, scegli 3-4 opzioni diverse: alcune funzioneranno, altre no. Se la crescita rallenta, rivedi la strategia. E la cosa chiave: se sei in una SaaS enterprise guidata dalle vendite e pensi che i growth loop non facciano per te, sbagli. Non sono solo per PLG o B2C. Anche nel B2B i growth loop sono potenti.

Per esempio, una grande azienda può creare una knowledge base di use case per il proprio prodotto, generare un loop virale di thought leadership tramite articoli condivisi nel settore che stimolano domande inbound, e pre-configurare questi use case nella piattaforma per ridurre il time-to-value.

Così, si velocizza l’onboarding e si crea un loop che parte dagli investimenti in contenuti, che portano notorietà e chiamate inbound al sales. Ecco il growth loop anche in azienda enterprise.

Strategicamente, i growth loop costruiti su misura per il proprio business generano veri ritorni composti sull’investimento.

Hannah Clark: Sono contenta che parliamo di product-led e sales-led growth e che, non sia solo una cosa o l’altra. Ormai tutti puntano su PLG, ma secondo te il sales-led ha ancora futuro?

Samantha Hepler: Assolutamente sì. Non credo che tutti siano follemente lanciati sul PLG, anche se è un tema caldo. Ma dipende tantissimo dal prodotto e dalla complessità dei problemi risolti.

Se hai ascoltato Elena Verna o letto i suoi contenuti, saprai che distingue molto bene tra PLG e sales-led per uso e impatto. Il sales-led di solito affronta casi più complessi, problemi aziendali che richiedono approcci personalizzati e la guida di un venditore esperto per costruire la visione e il percorso.

Ad esempio, Christina Cacioppo — fondatrice di Vanta — ha iniziato a risolvere compliance (SOC 2, HIPAA, ISO) all’inizio addirittura con fogli Excel, prima di lanciare la sua piattaforma SaaS! Ma già dall’inizio non aveva senso parlare di PLG: era tutto sales-led. Integrare il PLG in realtà simili ex post è difficile, anche se possibile. In questi casi più che altro si possono prendere ispirazione dai growth loop tipici del PLG.

PLG invece punta a casi d’uso semplici e self-service. Pensa a Notion: ti registri da solo e puoi subito risolvere un problema, magari poi inviti il team e alla lunga si arriva anche a grandi contratti enterprise. Il PLG apre quest’opzione in modo “dal basso”.

Quindi non sono strategie esclusive, piuttosto strumenti da integrare secondo l’obiettivo di prodotto e la fase aziendale.

Hannah Clark: È sensato. La crescita sostenuta assume forme diverse a seconda di prodotto e business objective.

Come dovrebbero lavorare insieme i product manager con product marketing e product enablement per favorire crescita sostenibile?

Samantha Hepler: Tutto si riduce a comportarsi da CEO della propria area prodotto. Marketing e enablement sono i partner per il go-to market. Sempre più aziende, infatti, stanno cercando general manager invece di semplici product manager: leadership vuole persone responsabili anche delle revenue e successo commerciale.

I PM hanno così l’opportunità di brillare, ragionando da general manager. Quando lanci nuove feature o lavori sulla crescita, pensa sia alla strategia marketing che a quella enablement/servizi per il team sales, e fallo in modo scalabile.

Per esempio, Karri Saarinen — CEO di Linear — raccontava pubblicamente che collega livelli di marketing alle dimensioni delle feature: grandi feature, grandi campagne; feature minori, livelli promozionali inferiori. Così nulla sfugge o cade nel dimenticatoio.

Anche Airbnb ha ridisegnato l’organizzazione inserendo i PM in ruoli più orientati a product marketing manager, per non limitare la creatività sul prodotto. Vogliono che i PM pensino come visionari — che sia sales, enablement o marketing — e che vedano sempre il quadro generale e gli effetti concreti sui clienti.

Collaborare quindi in modo stretto con marketing ed enablement è fondamentale sia per portare il prodotto sul mercato che per sviluppare i giusti attributi di valore.

Hannah Clark: Ora che parliamo di feature e valore, possiamo parlare delle feature factory? In teoria, spingere la crescita producendo più feature serve ad attrarre più utenti possibile. Che ne pensi?

Credo di sapere già la tua risposta, ma vorrei sentirla da te.

Samantha Hepler: Le feature factory sono più diffuse di quanto si ammetta, soprattutto in aziende nella fase pre-IPO, con tanti soldi e molti ingegneri. Di solito è colpa dei vertici — VP prodotto, CEO — che, presi dalla rincorsa ai competitor, compilano una lista infinita di feature essenziali senza alcuna strategia chiara né verifica con la clientela.

Mi è capitato di lavorare in aziende dove ero “costretta” a parlare con 20 clienti al mese, e in altre in cui sentivo i clienti una volta al mese se andava bene. Nessuno ha mai fatto IPO rincorrendo competitor; il successo arriva da chi crea disruption, come all’inizio. E bisogna continuare a fare disrupt, non rincorrere la parità di funzionalità.

Quindi per evitare la feature factory, una buona strada è unire feedback cliente e analisi dati profonda sui risultati, costruendo roadmap strategiche e trasparenti, dove ogni feature ha una motivazione chiara e un obiettivo d’impatto, non solo “aggiungere una nuova funzione”.

Non conta rincorrere la concorrenza o puntare al Magic Quadrant di Gartner: è una strategia sbagliata. Concentrati sui dati, sulla tua posizione unica, e su un percorso chiaro — così costruisci vera crescita sostenibile.

Hannah Clark: Questo lega tutto il discorso sull’identificazione delle “core action” che guida revenue o retention.

Come possono i product manager isolare l’azione chiave più correlata alla retention del prodotto?

Samantha Hepler: È una domanda interessante perché riguarda proprio il passaggio dal “non sono una feature factory” a “cosa costruisco?”. Alcuni prodotti offrono valori diversi a tanti tipi di utenti, quindi forse non esiste UNA sola core action, ma ne hai più di una.

Per un PM, è fondamentale conoscere la core action del proprio ambito. Primo passo: capire la natural frequency, cioè la frequenza naturale d’uso del prodotto (es. Airbnb si usa anche una volta a trimestre, Instagram ogni ora).

Da lì si possono formulare ipotesi: per Pinterest, la core action è cercare, pinnare o cliccare su un link? Probabilmente pinnare: se l’utente crea board tornerà più probabilemte. Quindi bisogna abbattere ogni barriera per rendere facilissimo pinnare.

Mi è capitato in Colorado: volevo prenotare più notti all’ultimo minuto. Airbnb permette login con Google, messaggi rapidi al proprietario, prenotazione immediata. Su Vrbo ho trovato mille case “prenotate” senza possibilità reale di prenota, generando solo frustrazione e abbattendo la core action (“prenota subito”).

Ottimizzare il prodotto per rendere la core action immediata è essenziale. Se il PM di Vrbo ascolta: semplificate la prenotazione!

Se sei PM di piattaforma e gestisci notifiche, la core action potrebbe essere proprio l’attivazione notifiche. Devi capire quanto spesso la gente le configura, quali tipi sono più utilizzati… e rendere l’esperienza migliore possibile.

Il filo rosso: individua frequenza e retention, trova la/le core action e ottimizzale con growth loop e leve di engagement. Più un utente resta sulla piattaforma, più valore trova, più torna, più monetizzi, più cresce la stickiness. Questa è vera crescita.

Hannah Clark: Ottima sintesi, davvero.

Ora che abbiamo condiviso molte idee pratiche, qual è il peggior consiglio che tu abbia mai sentito sul tema della crescita?

Ripensando anche all’aneddoto del swag e delle email in conferenza: qual è il peggior consiglio in tema di crescita?

Samantha Hepler: Più che “peggior consiglio”, rispondo in altro modo: quando costruisci da zero, tutti pensano “se costruisco il prodotto, arriveranno”. Non è vero.

Torno all’esempio della founder di Vanta: ha venduto la sua soluzione prima ancora di costruirla! Una cosa enorme per la crescita. O, un altro founder dice: non inizio nulla se non riesco a mostrare il prodotto ad almeno un milione di utenti. Puoi avere il migliore prodotto al mondo, ma se nessuno lo vede hai solo sprecato impegno.

Quindi, il “best advice” è: conosci a fondo il cliente e cerca di assicurarti i primi clienti PRIMA di costruire davvero. Se risolvi un problema grosso, anche con un prototipo di carta e scotch, e la gente è disposta a pagare, allora conviene costruire davvero.

Hannah Clark: Fantastico. E grazie mille per tutti gli spunti di oggi, Samantha. Dove possono seguirti online?

Samantha Hepler: In questo momento sono su LinkedIn e cerco di pubblicare ogni settimana, quindi seguimi lì! Sono molto concentrata su Procore e a integrarmi al meglio.

È un’azienda con una cultura agile anche dopo 24 anni, un investimento su cliente e prodotto che non ho mai visto prima. Questo è il mio focus, ma seguitemi su LinkedIn per aggiornamenti settimanali e… grazie ancora!

Hannah Clark: Grazie per essere stata con noi.

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