Coltivare lo slancio (con Paul Ortchanian di Bain Public)

Michael Luchen

Lo slancio è un concetto potente nel product management. Può segnalare il valore dell’investire per creare un volano, una produzione efficace per chi lo coltiva, in particolare per il product manager. Esatto. Di cosa si tratta il coltivare lo slancio? Vi do un indizio. Non si tratta solo di user story ben scritte e wireframe ben fatti wireframe. È molto di più.

Oggi abbiamo un esperto CEO e Product Advisor con noi. Si è confrontato direttamente con questo concetto. Restate sintonizzati.

Questo è The CPO Club Podcast, le voci della community che sta scrivendo il playbook per il product management, lo sviluppo e la strategia. Siamo sponsorizzati da Crema, un’agenzia digitale che aiuta persone e aziende a prosperare attraverso creatività, tecnologia e cultura. Scopri di più su crema.us. Continua ad ascoltare per insight pratici e autentici che ti aiutino ad avere successo nel mondo del product management.

Benissimo, oggi siete davvero fortunati perché abbiamo

Paul Ortchanian con noi, per parlare di come coltivare lo slancio nei team di prodotto e di tutti gli ingredienti necessari per favorirlo. Paul è estremamente esperto e completo in tutti gli aspetti del product management.

Ha acquisito un’esperienza ampia per trovare denominatori comuni che portano al successo delle aziende, grazie ai suoi ruoli di guida presso startup e aziende in forte crescita nella Bay Area di San Francisco. Un vero consulente, coach, keynote speaker e autore, tutto in uno. Paul racconta il suo passaggio dal mondo corporate all’avvio della sua attività, Bain Public. Racconta le enormi sfide nel bloccare la cultura e le politiche aziendali dall’impedire di fare la cosa giusta.

È un professionista nell’integrare strategie e tattiche per monetizzare i business dei clienti. La sua azienda, Bain Public, è una società di leadership di prodotto che aiuta le aziende a prendere decisioni informate e a consegnare prodotti di altissima qualità, capaci di attrarre i clienti e raggiungere obiettivi di business. Il loro approccio, prodotti e consigli esperti, oltre al coaching, aiutano a sbrogliare le dinamiche complesse tra tecnologia, persone e roadmap.

Ciao Paul, benvenuto allo show.

Paul Ortchanian

Ciao, grazie per l’introduzione. Davvero, davvero, davvero lunga, ma sì. C’è molto da dire.

Michael Luchen

Visto che c’è tanto da dire, mi piacerebbe aprire chiedendoti qualcosa in più sul tuo percorso per i nostri ascoltatori. Potresti condividere il tuo viaggio nel product e dove ti ha portato fino a oggi?

Paul Ortchanian

Sì, allora, ho iniziato nei primi anni Duemila come imprenditore, anche se non sapevo di esserlo. Ho creato un mio prodotto e curato tutto il go-to-market, ottenendo guadagni, ma non lo vedevo come tale, forse perché all’epoca il concetto di startup non era mediatizzato come oggi.

Alla fine mi sono trasferito a San Francisco grazie al prodotto che avevo realizzato, che allora era una sorta di sito educativo che insegnava agli ingegneri come fare determinate cose, ma vendeva anche codice, e quel codice mi dava buoni guadagni. Così ho iniziato come ingegnere a San Francisco, lavorando in varie aziende, per rendermi presto conto che la mia vera competenza non era solo nell’ingegneria, ma anche nell’UX e nel business.

Poi, grazie ad alcuni product manager di Adobe, sono passato al product management. Ho dovuto faticare per ottenere il mio primo lavoro da product manager. Ho fatto tutti gli errori possibili e per il mio primo prodotto mi hanno licenziato, di cui vado addirittura fiero.

Entrare nel product management è difficile, ma le lezioni che impari dai primi errori sono molto interessanti. Da lì mi sono trasferito nuovamente a Montreal e, nel giro di pochi anni, ho voluto seguire la mia passione, accorgendomi che a Montreal — e in Canada, nelle città del nord — mancava molto la cultura di prodotto.

Così ho deciso di avviare Bain Public per aiutare ad implementare una cultura di prodotto nelle organizzazioni e sostenere le startup locali, usando l’azienda come forza positiva.

Michael Luchen

Molto interessante. Puoi approfondire cosa ti ha portato a fondare Bain Public?

Paul Ortchanian

Sai, il nome stesso in francese significa ‘bagno pubblico’. L’idea nasce dalla mancanza di pulizia che vedo in molte organizzazioni che non sanno dove siano le priorità. Mancano comunicazione, c’è stallo strategico e manca strategia negli sforzi di pianificazione di prodotto; la mancanza di focus e direzione porta a un’estrema confusione, specialmente tra i dipendenti.

Come ingegnere vedevo che, se regnava il caos in alto, anche il codice risultava caotico. Così volevo creare un’azienda che potesse valutare, ripulire e rimuovere attriti tra persone e processi interni, assicurando che tutti fossero allineati, motivati e ispirati, ovvero facendo product management.

Dare all’azienda il concetto di bagno pubblico era per me il modo per allineare non solo il nome, ma anche la visione di un processo che abbiamo ideato chiamato “SOAP”, ovvero un metodo, di cui parleremo più avanti, che aiuta davvero a sciogliere le complessità di tecnologia, persone e dinamiche di roadmap nelle organizzazioni.

Michael Luchen

Fantastico. Mi piace molto la metafora della pulizia all’interno dell’organizzazione. Sembra proprio che tu vada a rimuovere il “grasso” organizzativo, cosicché il personale possa sentirsi motivato a fare bene il proprio lavoro.

Paul Ortchanian

Sì. Penso che molte aziende — non è che non vogliano responsabilizzare i loro product manager. Innanzitutto, alcune aziende nemmeno sanno cosa farne o come renderli davvero efficaci. Di solito, poi, i dipendenti — che siano ingegneri, sales, marketing — sono confusi sulle priorità aziendali.

Questa confusione genera caos. E qui torniamo al tema centrale: ti accorgi che le aziende senza slancio non riescono a rilasciare nulla, fanno fatica ad articolare quello che stanno rilasciando tramite il marketing e la vendita.

Questo ha l’effetto di far sentire il personale che non c’è pulizia, come la sensazione in una stanza pulita: tutto è organizzato e diventa più facile essere produttivi, rispetto a un ambiente sporco.

Michael Luchen

Assolutamente. Vorrei approfondire la metafora di SOAP, ma prima: a chi si rivolge Bain Public?

Paul Ortchanian

Bella domanda, perché abbiamo realmente creato dei “personas”: proviamo a sostenere i product manager, ma spesso questi devono essere responsabilizzati da un team di leadership che comprenda cosa rappresenti il prodotto e come una roadmap possa aiutare l’azienda a crescere e a creare slancio.

Spesso, se ci rivolgessimo direttamente ai product manager dicendo “possiamo aiutarti”, ci accorgeremmo che loro credono di gestire tutto, ma i pari spesso non la pensano uguale.

Dobbiamo dunque prenderci cura sia del team di product leadership, sia dei manager stessi. Serviamo entrambi. Di solito abbiamo i founder che si muovono velocemente, sono ossessionati dal successo e vogliono circondarsi di esperti, quindi ci chiamano per aiutare loro e i loro prodotti.

Ci sono anche le situazioni con l’executive, che può essere CEO o altri membri C-suite, onesti e consapevoli con umiltà di un problema interno — manca slancio, l’azienda è stagnante e sono pronti a tutto pur di difendere l’azienda, accogliendo i nostri suggerimenti per impostare obiettivi chiari che portino un vantaggio competitivo di lungo termine.

Ci sono anche i product manager, i “sidekick” di questi stakeholder: persone responsabili e ottimiste, che fanno fatica a ottenere il primo lavoro nel product management, non sono geni o “visionary” come i founder, ma hanno bisogno di un framework e di un sogno, che spesso manca nell’organizzazione.

Michael Luchen

Bene. Allora, cos’è SOAP?

Paul Ortchanian

SOAP è un framework, niente di complicato. Un cocktail delle migliori tattiche e metodologie che la maggior parte dei product manager ha letto nei libri e negli articoli, ma noi le abbiamo unite in un processo di 12 settimane, durante le quali lavoriamo a fianco delle aziende, aiutandole a plasmare la narrazione della roadmap tramite passi definiti.

Coinvolgiamo sia il team di leadership sia i product manager per 12 settimane in cui, ogni settimana, effettuiamo quello che chiamiamo “edge deployment”: formiamo la struttura mano a mano che lavoriamo insieme. In questo processo sciogliamo le complessità tecnologiche e i problemi interpersonali: riunire un VP Sales e uno Marketing col prodotto permette di verbalizzare ed esaminare molte problematiche.

Gestiamo anche la dinamica tra engineering e prodotto, se occorre. Co-creiamo la roadmap col team di leadership, assicurando buy-in di tutto il team.

Facciamo business model canvas, raccogliamo e raffiniamo idee, analizziamo tattiche e metriche, creiamo personas: tutte attività chiave, ma la priorità di SOAP è lavorare faccia a faccia per capire cosa blocca lo slancio aziendale lato prodotto e scioglierlo in 12 settimane. Arriviamo quindi a una riunione di prioritizzazione con decisioni vincolanti.

In tre mesi, il valore promesso va consegnato, e poi si riparte: SOAP è iterativo, ogni tre mesi una nuova roadmap da costruire.

Michael Luchen

Fantastico. È stato efficace per i tuoi clienti?

Paul Ortchanian

Sì. Lavoriamo con startup pre-seed fino a startup serie A e B o scallop maturi. Funziona in tutte queste realtà. Cambia solo il tempo da dedicare: con i founder di startup pre-seed parliamo con due o tre persone, mentre con aziende mature ci sono VP, EVP, C-suite: la comunicazione è più lenta. Ma SOAP resta sempre un processo di 12 settimane.

Se necessario, aumentiamo le ore settimanali. Chiediamo sempre che tutte le emozioni e frustrazioni di vendita, marketing, supporto ed engineering vengano messe sul tavolo per un migliore allineamento.

Michael Luchen

Giusto, la co-creazione richiede tempo reale insieme, in presenza o da remoto. Lo vediamo anche noi quando aiutiamo a costruire prodotti coi clienti: serve tempo.

Paul Ortchanian

Sì, cerchiamo di fissare gli incontri con la regola “stesso orario, stessa vasca”, ovvero tutti si impegnano a dedicare due ore a settimana, ad esempio ogni lunedì dalle 12:00 alle 14:00. Se serve, troviamo altri momenti per aggiornamenti.

Ma serve il commitment della leadership a dedicare tempo e presenza, almeno per gran parte delle riunioni: così nasce una vera cultura prodotto.

Michael Luchen

Vorrei approfondire proprio il tema dello slancio nei team di prodotto. Cosa significa per te creare slancio in un team di prodotto?

Paul Ortchanian

Direi che il miglior esempio è questo: come product manager metti soldi in banca, ma la valuta è l’influenza. Più hai successo sul mercato con le feature, più accumuli capitale d’influenza per spingere la roadmap. Ma non tutti hanno la fortuna di lanciare un MVP con successo immediato.

Come si accumula allora questo capitale? Serve ottenere fiducia dagli executive per muovere la roadmap avanti e non farsi mettere in discussione. Nel metodo SOAP fissiamo timeframe di 3 mesi: ogni 3 mesi l’engineering deve consegnare le feature promesse, con tempi e risorse fissi, ma lo scope è discutibile (dividiamo il lavoro in must-have, nice-to-have, wishlist).

Così creiamo spazio per compromessi, ma se ogni tre mesi le feature promesse vengono consegnate, nasce il capitale politico: non puoi essere ignorato come product manager, hai portato vero valore.

Ma lo slancio non è solo un risultato spot: se ripeti questa performance ogni trimestre, guadagni capitale politico e col cliente – meno abbandono, meno problemi di supporto – ed ecco lo slancio vero. Tutti credono nella roadmap e, se arriva un brutto trimestre, nessuno mette in dubbio il team: il buy-in di vendite, marketing, CEO e engineering è totale. E tu sei finalmente nella migliore posizione come product manager.

Michael Luchen

Esatto, anche lato agenzia ho vissuto dinamiche simili: serve quella “fiducia” in cambio del tempo per mostrare risultati, come dice il tuo framework. In fondo, lo slancio nasce tutta da una costruzione intenzionale della fiducia.

Paul Ortchanian

Esatto. Il difficile è la prima volta, senza processi già in atto. Serve almeno una figura tra i dirigenti che agisca da “difensore” del team prodotto, uno così motivato dalla paura di fallire da fornire la fiammella iniziale di fiducia. Da lì puoi generare slancio. E non tutte le aziende la hanno: meglio capirlo prima!

Spesso, inoltre, capita di vedere executive che fanno solo da spettatori alle riunioni, poi cambiano le decisioni a porte chiuse: questa non è vera empowerment. I product manager devono imparare a riconoscere i casi “blocco-culturale”: se ci sono difensori del prodotto o solo freni. Altrimenti, occorre valutare fino a che punto abbia senso provare a cambiare la cultura o, se necessario, cercare una nuova azienda dove il prodotto sia realmente valorizzato.

Michael Luchen

Se sono product manager in una cultura senza “difensore” e vengo manovrato dall’executive, cosa consigli?

Paul Ortchanian

Diciamo spesso: “Non si possono prendere orfani e sperare che abbiano buone maniere.” Se la leadership ha gestito il prodotto in modo trascurato per anni, per risultati fortuiti, non puoi aspettarti che cambino dall’oggi al domani.

Serve osservare davvero se sono disposti a evolversi. Solo vivendo le fasi di roadmap e prioritizzazione lo scopri: a volte passiamo insieme un intero SOAP, tutto fila bene, ma gli executive alla fine non stanziano le risorse ingegneristiche per costruire le feature concordate. Ecco che tutto si accumula, ci si sposta da un workflow lean, iterativo, al waterfall: la situazione peggiore per un product manager.

Se lo riconosci, spiegane i rischi e, se non cambia nulla, forse è tempo di cambiare azienda. Molto del prodotto dipende dalla cultura e dalla fiducia che hai.

Michael Luchen

Sì, la cultura è tutto. Da consulenti, vediamo chiaramente quali clienti avranno davvero successo dopo la nostra uscita: non dipende solo dal prodotto, ma dalla cultura di prodotto. SOAP dura 12 settimane: come fate a far sì che il cliente faccia proprio il metodo e costruisca benefici duraturi?

Paul Ortchanian

Domanda interessante. Dico sempre ai founder che è la loro azienda e il processo serve solo come supporto, non è prescrittivo né l’unica strada. Alcune aziende impiegano mesi o addirittura un anno a maturare. A volte tornano felici dopo molto tempo, anche se mi dispiace che non abbiano usato subito quanto imparato: per loro però era il ritmo giusto per passare da “orfani” a “beneducati”.

Ogni organizzazione segue i suoi tempi di maturità, ma una volta avviato lo slancio tutti sono soddisfatti del processo che li ha portati lì. Basta che apprendano e applichino anche solo una cosa del metodo, per generare slancio duraturo.

Michael Luchen

Bellissimo. Anche noi abbiamo introdotto internamente il concetto di “default”: offriamo processi e framework, ma sempre come punto di partenza flessibile, perché la cultura del prodotto richiede sempre adattamento sui bisogni reali.

Paul Ortchanian

Sì, bisogna rispettare il processo, l’organizzazione e il product manager singolo. Alcuni hanno una mentalità molto rivolta a se stessi (in senso positivo), fanno questo lavoro senza voler essere founder, ma puntano comunque a crescere e hanno aspirazioni che li rendono anche esigenti e selettivi su che processi seguire.

SOAP non è da imporre come dogma, serve a dare un quadro, ma l’essenza sta nell’empowerment e nella fiducia al team di prodotto e al valore e slancio che possono generare. Ogni azienda dovrebbe giudicare i product manager ogni trimestre per il valore apportato, come engagement clienti, slancio generato dal prodotto.

Se la valutazione è sulle sole feature rilasciate, allora la cultura deve ancora cambiare.

Michael Luchen

Perfettamente d’accordo. Cambiando argomento: hai partecipato a una fireside chat su “il futuro del product management”. Dove sta andando la nostra disciplina?

Paul Ortchanian

Montreal è un hub di intelligenza artificiale ormai da anni. Ora i product manager vedono i decisori chiedere feature di IA, non prodotti interi IA, ma funzionalità, come ad esempio le risposte suggerite di Google alle email, che portano valore aggiunto all’esperienza utente.

Il cambio di paradigma è grande: mentre nell’engineering classico si ha controllo su tempi, codici e risultati, quando si lavora con IA e data scientist molte variabili non sono sotto controllo e non c’è ETA valida.

Gli executive spesso pensano che la macchina non debba sbagliare mai, cosa impossibile: bisogna sempre confrontare con le performance umane. Il lavoro con i data scientist implica gestione di bias, preparazione e trasformazione dati, addestramento e ottimizzazione algoritmi; tutto questo richiede tempo e le performance migliorano per gradi, senza garanzia di risultati rapidi.

Quindi bisogna spiegare alla leadership che all’inizio l’IA sarà “stupida”, poi migliorerà con l’iterazione, per anni, tenendo alta la customer experience con accorgimenti lato UX.

Come product manager bisogna imparare a gestire stakeholder in un ambiente in cui la qualità non è garantita e i risultati sono imprevedibili. Scrivo ormai da due anni che tra poco tutti avremo 1-2 feature IA l’anno da portare, perciò come comunità dobbiamo prepararci.

Michael Luchen

È vero: tutta l’ambiguità dell’agile viene portata all’estremo in questi progetti. Gestire questa incertezza si può basare ancora sui principi del manifesto agile?

Paul Ortchanian

Sì, in parte. Ma occorre anche studiare la dimensione umana che l’IA mira a sostituire. Se ad esempio vogliamo rilevare difetti nei donut tramite videocamera e IA, dobbiamo ricordarci che l’umano si stanca, richiede formazione, può sbagliare, andare via o costare di più. Quando un umano sbaglia spesso non ne pagano le conseguenze, mentre l’IA viene subito criticata. Bisogna solo pretendere che l’IA sia meglio dell’umano di una spanna: il traguardo non è altissimo all’inizio.

Coinvolgere gli stakeholder in questa logica permette di gestire le aspettative. L’IA migliorerà col tempo e offrirà vantaggi di lavoro 24/7 senza costi aggiuntivi.

Michael Luchen

Bene, Paul, prima di chiudere vorrei porti qualche domanda veloce personale, se va bene?

Paul Ortchanian

Certo.

Michael Luchen

Qual è la tua abitudine personale che più ha contribuito al tuo successo?

Paul Ortchanian

Uso tantissimo Google Alerts per ogni cliente e i loro competitor e mercati di riferimento. È una miniera di articoli validi. Però come product manager non abbiamo tempo di leggere tutto, quindi uso molto Pocket: salvo articoli e così, con calma, ogni trimestre, mi aggiorno su industry, mercato e competitor. È la base imprescindibile per ogni product manager: essere sempre informato tramite automatismi.

Michael Luchen

Assolutamente. Qual è il tuo tool preferito?

Paul Ortchanian

Evernote. È perfetto per raccogliere feedback, mettere insieme idee e dare senso a tutto, centralizzando info da vari canali. Ne sono un grandissimo utilizzatore.

Michael Luchen

Anch’io, da più di dieci anni! Ultima domanda: per chi inizia ora nel product management, quale consiglio daresti?

Paul Ortchanian

Impara a negoziare. Saper individuare e gestire situazioni critiche con stakeholder senza riversare emozioni. Fare il product manager è difficile, si affronta molta opposizione, soprattutto da engineering, sales e marketing. Devi imparare a dire “no”, risolvere conflitti con strumenti pronti per gestire discussioni costruttive in poco tempo e continuare nel tuo lavoro. È il lato “soft” del product management, che purtroppo si impara tardi. Ma è la prima cosa da mettere nella tua cassetta degli attrezzi.

Michael Luchen

Perfetto. Paul, grazie mille per essere stato con noi oggi.

C’è stata davvero un’enorme ricchezza di spunti dalla nostra conversazione.

Paul Ortchanian

Grazie mille per l’invito, rispondere alle tue domande è stato un piacere.

Michael Luchen

Fantastico. Per chi vuole saperne di più sul lavoro di Paul visitate bainpublic.com o trovatelo su LinkedIn.

Troverete oltre 60 articoli su Bain Public, una newsletter, puoi scaricare il loro ebook: tutto sul sito bainpublic.com.

Ancora grazie Paul per essere stato con noi oggi. Grazie a tutti gli ascoltatori, lasciate una recensione al podcast: il vostro feedback ci aiuta a indirizzare il programma secondo le vostre preferenze. Seguiteci e unitevi alla community su theproductmanager.com.

Grazie a tutti e buona giornata.