Come Coltivare l’Innovazione nel Prodotto (con John Carter di TCGen Inc.)
Michael Luchen è in compagnia di John Carter, Fondatore e Principal di TCGen Inc. Durante la sua carriera, è stato un consulente ampiamente rispettato nel settore tecnologico. Ha consigliato alcune delle aziende tecnologiche più rinomate al mondo: Abbott, Amazon, Apple, BOSE, Cisco, Fitbit, HP, IBM e Roche. Ascolta per scoprire come coltivare l’innovazione nei prodotti.
Punti Salienti dell’Intervista:
- John Carter vanta una carriera notevole nello sviluppo di nuovi prodotti. Ha consigliato molte organizzazioni straordinarie, inclusa Apple, dove ha contribuito a creare il processo di sviluppo dei nuovi prodotti Apple che l’azienda utilizza ancora oggi. Amazon, HP, IBM, Fitbit e Bose, dove è stato ingegnere capo e inventore delle famosissime cuffie Bose con cancellazione del rumore. Oggi è fondatore e principal di TCGen, una società di consulenza manageriale della Silicon Valley specializzata nello sviluppo di prodotti. [1:00]
- John fa anche parte del consiglio di amministrazione di Cirrus Logic, un fornitore leader di semiconduttori a segnali misti. È anche autore di Innovate Products Faster: Graphical Tools for Accelerating Product Development. [1:32]
- John fa inoltre parte del Forbes Business Council, dove ha recentemente pubblicato un articolo su Forbes intitolato Looking For Innovation In All The Wrong Places? Inventing Outside The Core. [1:45]
- Ciò che John ha imparato lavorando con i clienti e grazie alla sua esperienza aziendale è che spesso c’è un’attenzione verso qualcosa di completamente nuovo, mai immaginato prima, oppure le risorse vengono consumate semplicemente per aggiungere funzionalità, formare e gestire i rilasci. Quello che ha realmente notato è che esiste un’opportunità per ottenere una maggiore quota di portafoglio. [2:16]
- Il prodotto esteso non è solo il prodotto principale, ma include anche elementi come il marchio, l’affidabilità dell’assistenza e il comfort. [3:29]
- Il prodotto aumentato è un termine molto più comprensivo perché include sia il prodotto di base, il prodotto esteso e poi ulteriori servizi o funzionalità che si possono aggiungere alla gamma di prodotti per estrarre più valore. [3:50]
- FedEx, fondamentalmente, è in gioco per dominare le spedizioni notturne. Compete con United Parcel Service e US Postal Service. [4:50]
- Esiste un modello che un professore e leader giapponese ha insegnato chiamato Modello Kano e fondamentalmente quel che dice è che le delizie di oggi saranno le necessità di domani. [6:51]
Identificare ciò che entusiasma i consumatori è spesso la chiave per avere successo.
John Carter
- Le organizzazioni in generale considerano il prodotto totale come il prodotto, il deliverable principale, forse qualche servizio e assistenza e forse la customer success. In altre parole, tracciano confini troppo stretti su ciò che vedono come prodotto. [7:16]
- Una trappola nella quale cadono molti addetti al marketing, che John chiama “checkbox marketing” oppure la nozione di parità di funzionalità, o semplicemente il vedere un concorrente entrare nel campo e confrontare la loro gamma di funzionalità con la tua, è che stanno risolvendo il problema sbagliato. [8:29]
La cosa più strategica che le aziende dovrebbero fare, in realtà, è destinare un budget all’innovazione.
John Carter
- Le regole che John utilizza sono il 10% dello sviluppo prodotto o l’1% delle vendite, quella che puoi permetterti o che è più ragionevole per te. Assicurati di avere un budget per sostenere l’innovazione di prodotto. Idealmente, anche se innovare non è responsabilità di nessuno in particolare, tutti dovrebbero innovare. [9:40]
- La prima cosa da fare in termini di indirizzare l’innovazione è pensare all’allineamento strategico. Questo è un errore comune: molti clienti, molte aziende, rispondono semplicemente all’ultimo cliente o al cliente più importante. [10:54]
- Se guardi fondamentalmente a come potresti indirizzare l’innovazione oltre all’allocazione del budget, John ritiene che innanzitutto sia fondamentale l’allineamento strategico. In altre parole, hai una visione e hai una strategia. Quindi devi assicurarti che la tua innovazione sia congruente con la strategia. [11:38]
- Sfrutta la tua infrastruttura principale. John spesso la definisce leva sulla piattaforma, e questo include i canali di distribuzione che possono includere le tue capacità tecnologiche, ma in sostanza sfrutta la capacità del marchio che la tua organizzazione possiede. [11:56]
Sperimenta con l’allineamento strategico, la leva sulla piattaforma e cerca di fare la differenza: sono tre modi per indirizzare l’innovazione nel modo più fruttuoso.
John Carter
- Se non hai un allineamento strategico, sei praticamente fermo. E se non hai la leva sulla piattaforma, in altre parole, non puoi permettere al marchio di competere o avere un privilegio nel mercato. Stai sprecando una grandissima opportunità. [12:51]
Se hai una proposta di valore, alcuni aspetti di questa proposta sono guidati da punti di vendita unici.
John Carter
- C’è una regola generale per le aziende mature, che è 70% core, 20% prodotti adiacenti e 10% prodotti rivoluzionari. Per le startup probabilmente è 30% core e 70% nella categoria trasformazionale. [14:59]
- Nel mondo tech, si osservano sempre parametri come tasso di abbandono clienti e crescita ARR (Annual Recurring Revenue Growth). Ma se si generalizza, una delle metriche più importanti è molto semplice da monitorare, ed è quanti nuovi ricavi netti hai ottenuto da questa idea differenziante. [15:41]
- Clayton Christensen parla di questo, tra gli altri, ovvero che i clienti cercano un negozio per un lavoro da svolgere o un servizio da ricevere. [18:33]
- La strategia di prodotto è quella che enfatizza l’innovazione, ma al contempo impone margini e prezzi molto elevati. Ma non tutte le aziende sono innovatrici. Altre aziende sono produttori a basso costo. Cercano di fare un lavoro adeguato puntando al minimo costo possibile. Questa è la loro strategia di prodotto. [20:53]
Anche se sei un produttore a basso costo, ci sono ottimi modi in cui puoi aumentare ciò che fai e ciò che offri ai consumatori.
John Carter
- Se combini investimenti sistematici e deliberati in innovazione, diciamo l’1% dei ricavi indicato, il modo migliore per ottenere il massimo valore consiste nelle visite ai clienti nell’ambiente d’uso, a volte chiamate customer inquiry (indagine cliente). [25:11]
- Quando John stava lavorando sulle cuffie house e collaborava con il dottor Bose per ideare questo concetto iniziale di riduzione attiva del rumore, non lo chiamavano così. Lo definirono un sistema a servo attorno alle cuffie e pensavano che il beneficio principale di queste cuffie sarebbe stato che suonavano meglio. [25:56]
- Indagine cliente – è un modo per focalizzare dove potrebbero avvenire queste innovazioni in termini di funzioni aumentate o altri servizi che aiuterebbero i consumatori nelle loro attività. [28:23]
Alzare l’asticella con la tua organizzazione per incoraggiare i leader a prendere rischi, ma cercare di fare la differenza, è un altro modo per motivare e indirizzare la tua organizzazione verso la soluzione completa.
John Carter
- Jake Knapp di Google Ventures ha ideato qualcosa chiamato Design Sprint, che magari usate anche voi in Crema. [29:51]
- Il modo preferito di John per far innovare le organizzazioni fuori dal core è la focalizzazione. [31:57]
Concentrati su queste aree più fragili, dove potresti non avere un vero set di clienti, ma concentra davvero l’innovazione.
John Carter
- Su TCGen.com ci sono ottime guide approfondite sulla strategia di sviluppo prodotto e sul prodotto aumentato che potrebbero aiutarti a partire. [33:28]
Un gruppo più ristretto di persone dovrebbe concentrarsi su questa differenziazione fondamentale in termini di ciò che chiamiamo innovazione, non miglioramento.
John Carter
- L’abitudine personale di John che ha maggiormente contribuito al suo successo è la trascuratezza selettiva. Gli è stata utile sia nella vita sia nel lavoro, perché non si può fare tutto e cercare di fare tutto a metà è un grosso errore. Quindi bisogna scegliere su cosa lavorare e cercare di piegare l’arco dell’universo. E puoi farlo attraverso la trascuratezza selettiva. [34:36]
- Lo strumento preferito che John utilizza regolarmente sono i Google docs. [35:06]
- Il consiglio di John a chi è all’inizio del proprio percorso nella gestione di prodotto è che solo perché sei diverso, non significa che tu sia migliore. Ma, allo stesso tempo, essere migliore implica essere diversi dal resto del gruppo. [35:44]
Solo perché sei diverso, non significa che tu sia migliore. Ma, allo stesso tempo, essere migliore implica essere diversi dal resto del gruppo.
John Carter
Bio dell’ospite:
John Carter è stato un consulente molto rispettato presso aziende tecnologiche durante la sua carriera. John è autore di Innovate Products Faster: Graphical Tools for Accelerating Product Development. Come Fondatore e Principal di TCGen Inc., ha consigliato alcune delle più rispettate aziende tecnologiche del mondo:
- Abbott, Amazon, Apple
- BOSE, Cisco, Fitbit
- HP, IBM, Roche
È specializzato negli aspetti di creazione di valore nello sviluppo di prodotti – dalla strategia e processi di innovazione, tramite la definizione del prodotto, fino all’esecuzione e al lancio. Ha aiutato aziende a ridurre i tempi di immissione sul mercato, a scalare rapidamente i loro programmi di prodotto, e a migliorare l’innovazione grazie a intuizioni guidate dai clienti, portando a maggiore redditività, costi ridotti e maggiore soddisfazione dei clienti.
John attualmente fa parte del Consiglio di Amministrazione di Cirrus Logic (CRUS), fornitore leader di semiconduttori a segnale misto dove si occupa della strategia aziendale e siede nei Comitati di Compensazione e Revisione Contabile.
È stato fondatore della Product Development Consulting, Inc. (PDC) con sede a Cambridge, una società di consulenza che supporta le aziende della Fortune 500 nelle aree di ricerca, sviluppo e marketing. Durante la sua permanenza, ha collaborato con Apple per creare l’Apple New Product Process (ANPP) utilizzato in tutte le divisioni di prodotto. È stato speaker invitato al MIT e alla Stanford University, e docente presso il programma Executive della Case Western.
Prima di fondare PDC, John è stato Chief Engineer presso BOSE Corporation. John è l’inventore delle cuffie Bose Noise Cancelling e condivide il brevetto originale con il Dr. Amar Bose. È stato uno dei primi protagonisti dell’ingresso di BOSE nel mercato OEM automobilistico e ha guidato lo sviluppo di prodotto e business della tecnologia di riduzione del rumore brevettata da BOSE per il mercato militare.
Ha conseguito un Master in ingegneria elettrica presso il Massachusetts Institute of Technology e una laurea in ingegneria presso l’Harvey Mudd College a Claremont, CA.
Mettere insieme un team cross-funzionale con il cliente, non per vendere o progettare un prodotto, ma cercando di capire le sfide dell’ambiente d’uso e ottenere empatia verso il cliente, è davvero fondamentale.
John Carter
Risorse di questo episodio:
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Leggi la trascrizione:
Stiamo provando a trascrivere i nostri podcast utilizzando un programma software. Per favore, perdona eventuali errori di battitura, dato che il bot non è sempre preciso al 100%.
Michael Luchen
È così facile concentrarsi rigorosamente sul singolo problema che il tuo prodotto sta cercando di risolvere. Ha senso, per così dire, che il tuo team di prodotto si focalizzi unicamente sul customer journey all’interno della soluzione che state costruendo specifico per il prodotto. Tuttavia, cosa succederebbe se sapessi che quella soluzione, nel risolvere quel problema, rappresentasse solo una piccola frazione di ciò su cui dovresti concentrarti?
E se non stessi considerando aspetti esterni al tuo prodotto principale che potrebbero influire profondamente sui risultati di business che riuscirai o meno a raggiungere? Siamo molto fortunati ad avere oggi con noi un ospite davvero speciale, che spiegherà cosa sono queste cose su cui dovremmo focalizzarci al di fuori del prodotto core. Restate sintonizzati.
Questo è il Podcast del Product Manager. Le voci di una community che sta scrivendo il playbook per il product management, lo sviluppo e la strategia. Siamo sponsorizzati da Crema, un’agenzia digitale che aiuta individui e aziende a prosperare attraverso creatività, tecnologia e cultura. Scopri di più su crema.us.
Continua ad ascoltare per scoprire consigli pratici e autentici che ti aiuteranno ad avere successo nel mondo del product management.
Oggi siamo davvero fortunati ad avere
John Carter con noi. Per chi non lo conoscesse, John vanta una carriera straordinaria nello sviluppo di nuovi prodotti. Ha consigliato molte organizzazioni incredibili tra cui Apple, dove ha contribuito a creare l’Apple New Product Process, utilizzato tuttora da Apple. Amazon, HP, IBM, Fitbit e Bose, dove è stato capo ingegnere e inventore delle famosissime cuffie Bose con cancellazione del rumore. Oggi è fondatore e Principal di TCGen, una società di consulenza manageriale della Silicon Valley focalizzata sullo sviluppo di prodotti.
John fa anche parte del consiglio di amministrazione di Cirrus Logic, uno dei principali fornitori di semiconduttori a segnali misti. È autore inoltre del libro Innovate Products Faster: Graphical Tools for Accelerating Product Development.
John fa parte anche del Forbes Business Council, dove ha recentemente pubblicato l’articolo di Forbes “Looking for innovation in all the wrong places and venting outside the core”. Sono entusiasta di essere qui con chi ci ascolta per imparare da John cosa significa innovare al di fuori del prodotto principale.
John, benvenuto al programma.
John Carter
Ciao, Michael.
Michael Luchen
Quindi, innovazione sul prodotto totale. Possiamo parlarne per un po’?
John Carter
Certo.
Michael Luchen
Nel tuo articolo, inizi parlando del bisogno di innovare prodotti esistenti. Cosa hai imparato da questo?
John Carter
Quello che ho imparato sia lavorando con i clienti che nella mia esperienza aziendale è che spesso ci si concentra su qualcosa di totalmente nuovo, qualcosa che non è ancora stato immaginato, oppure le risorse vengono consumate solo per nutrire il treno delle feature e gestire i rilasci.
E ciò che ho davvero notato è che c’è un’opportunità per una quota di portafoglio maggiore. E questo significa guardare alle adiacenze. In altre parole, cosa c’è accanto al tuo prodotto che potresti valorizzare? Come puoi massimizzare il valore e il margine dei prodotti che stai già producendo?
Michael Luchen
Quindi il termine “prodotto totale” che usi è una definizione che comprende molto più del semplice oggetto fabbricato, giusto?
Cosa include esattamente?
John Carter
Sì, questo concetto è preso molto dal teatro, Love it e dall’immaginazione del marketing. In termini semplici, diceva che esiste il prodotto core, cioè quello a cui pensano i product manager e gli ingegneri come il cuore da consegnare.
Un insieme di funzionalità chiave e la proposizione di valore unica, eccetera, ma le persone e le aziende di solito non comprano solo quello. Comprano ciò che viene chiamato il prodotto esteso. E il prodotto esteso non è solo il prodotto principale, ma include cose come brand, supporto, affidabilità, la sicurezza di sapere, per esempio, che si è già fatto esperienza con quel marchio.
Quindi, sostanzialmente compri una promessa di marca quando acquisti il prodotto esteso. Il prodotto aumentato è un termine ancora più ampio, perché oltre al core e all’esteso comprende tutti quei servizi e funzionalità aggiuntive che puoi sovrapporre per estrarre ancora più valore dal set di prodotti.
Quindi il prodotto totale è un’opportunità per l’innovazione perché spesso, Michael, l’innovazione sul prodotto principale è difficile. Richiede molti cicli di ingegneria, molto supporto da IT e design, UX, UI. Invece, se innovi all’esterno del core, puoi avere opportunità che non richiedono così tante risorse di ricerca e sviluppo, ma piuttosto sfruttano altre parti dell’organizzazione, come IT, marketing o customer success.
Michael Luchen
Secondo la tua esperienza, la maggior parte delle organizzazioni pensa al prodotto totale oltre il core?
John Carter
No, non credo proprio, ed è una grande opportunità. Ci sono ovviamente grandi esempi: uno dei miei preferiti è FedEx, che ha puntato a dominare le spedizioni overnight, competendo con UPS e il servizio postale USA. Queste tre aziende erano testa a testa, ma FedEx è leader indiscussa. E perché? Non hanno solo investito in aerei e camion migliori. Invece hanno investito in IT. FedEx ha introdotto il tracking.
Il tracking non ha nulla a che vedere con la logistica, aerei o camion. Non era nemmeno una competenza chiave di FedEx all’epoca, ma osservando il loro prodotto core – la consegna di pacchi overnight – hanno risolto un problema fondamentale per il cliente: sapere dove si trova esattamente il pacco. È stato innovare fuori dal core.
Michael Luchen
Sì. E oggi è ormai previsto che ci sia il tracking se vuoi competere con FedEx.
John Carter
Ormai l’hanno tutti, è una commodity. Molte aziende ti inviano anche una foto del pacco al tuo uscio, chiudendo il cerchio dell’esperienza.
Michael Luchen
Esatto. Molte aziende non si impegnano totalmente verso il prodotto totale. Cosa ostacola l’adozione di questo approccio?
John Carter
Rispondo subito ma faccio una premessa, perché ciò che hai detto è importante: il fatto che ormai sia atteso. C’è un modello giapponese chiamato Kano Model che dice che le cose che oggi sorprendono domani saranno date per scontate.
Credo sia collegato con il tema dell’innovazione: saper identificare quegli aspetti che entusiasmano i clienti è spesso la chiave del successo. Tornando alla domanda: spesso le aziende confinano troppo il concetto di prodotto a ciò che si offre, il core, forse qualche servizio e supporto e magari il customer success. Disegnano i confini troppo stretti e non vedono i modi per potenziarlo. Ci sono ovvi spunti in ambiti come dati, intelligenza artificiale, machine learning: possono essere candidati ideali per creare prodotti aumentati. Da non fermarsi al customer success.
Michael Luchen
Sì, non stanno considerando davvero cosa c’è oltre il “lavoro da svolgere”, e non coinvolgono pienamente il cliente nell’esperienza.
John Carter
Esatto. Parte del motivo è la mentalità del product manager, che tende a restare nella propria comfort zone. Molti hanno un background in project management o ingegneria, quindi si concentrano solo sull’offerta principale. Ma il vero lavoro da svolgere spesso riguarda opportunità più ampie rispetto al mero prodotto core. Un altro errore comune del marketing è il cosiddetto “checkbox marketing” o “feature parity”: confrontare solo le proprie feature con quelle dei concorrenti senza uscire da quel box.
Occorre invece trovare modi per uscire da quella gabbia e ampliare la prospettiva.
Michael Luchen
Cambiamo direzione: come si può uscire da questa gabbia e indirizzare l’innovazione? In TCGen vi occupate proprio di aiutare le aziende a sviluppare prodotti innovativi. Una organizzazione deve o non deve dirigere quell’innovazione?
John Carter
Nel pezzo su Forbes ho affrontato il tema: la cosa più strategica che un’azienda dovrebbe fare è allocare budget all’innovazione.
Regole pratiche: il 10% dello sviluppo prodotto o l’1% delle vendite, a seconda delle possibilità. Occorre budget a supporto dell’innovazione. Meglio se tutta l’organizzazione è coinvolta, anche se a volte c’è resistenza: le idee portate dall’unità innovazione non sono mai abbastanza pronte per il resto dell’azienda. Tuttavia, qualsiasi modo per investire costantemente in innovazione è importante.
Ma, ancora più importante, il vero quesito è: perché proprio la tua azienda, perché ora? Cosa permette a te – e non ai competitor – di competere e vincere sul mercato ora?
Se hai l’1% delle vendite destinato all’innovazione, la prima cosa da fare è pensare all’allineamento strategico. Errore comune: seguire solo il cliente più grande o quello che si è lamentato per ultimo. Ma questo può portare fuori strada, perché i loro bisogni possono rappresentare un mercato ristretto. Serve sì l’input del cliente, ma il punto principale, oltre a finanziare, è l’allineamento strategico: la visione e la strategia devono essere coerenti con le intenzioni di innovazione.
In secondo luogo, occorre sfruttare l’infrastruttura core: è ciò che chiamo piattaforma, che può includere canali di distribuzione, capacità tecnologiche, reputazione del brand. Terzo principio: l’innovazione è rischiosa, quindi deve davvero incidere su ricavi e margini.
Quindi, allineamento strategico, leva della piattaforma, impatto su ricavi e margini: sono i tre fattori chiave per indirizzare l’innovazione efficacemente.
Michael Luchen
Molto interessante. Hai citato la questione del budget: come si possono priorizzare in modo generale le risorse sulla differenziazione, in particolare pensando a quella triade?
John Carter
Domanda eccellente. Ovviamente varia, ma senza allineamento strategico sei fuori dai giochi. Se non hai la leva della piattaforma, stai sprecando una grande opportunità.
Una volta verificati questi due elementi, come valutare la differenziazione? Quanti sforzi o budget dedicarci?
Credo sia fondamentale indirizzare il 100%. La tua proposta di valore si basa in gran parte su elementi distintivi; tutto deve essere orientato a differenziarsi, anche se con trade-off tra core e prodotto aumentato, o tra nuovi prodotti e altri miglioramenti. Ma per me, tutto deve ruotare attorno alla differenziazione.
Se non hai nulla di distintivo, probabilmente sei finito in un mercato commodity, gestito più dai contabili che dai creativi dell’innovazione. Organizzare le risorse intorno alla differenziazione è cruciale.
C’è una regola empirica diffusa nella gestione del portafoglio prodotti: 70% sul core, 20% sui prodotti adiacenti, 10% su innovazioni di rottura. Start-up e aziende mature presentano rapporti diversi, ma il succo è: concentrarsi sempre sulla differenziazione.
Michael Luchen
Come fa un’azienda a sapere se ha successo nella differenziazione? Cosa deve misurare?
John Carter
Ottima domanda.
Nel tech si guarda a parametri come churn rate e crescita ARR (Annual Recurring Revenue). Tuttavia, la metrica primaria è semplice: quanti nuovi ricavi netti avete generato grazie a questa idea differenziante?
Supponendo di essere a 10 milioni ARR e lanci un nuovo prodotto/feature: talvolta può cannibalizzare, quindi il forecast dev’essere realistico, ma dovresti osservare la differenza fra ricavi prima e dopo e attribuirla al prodotto differenziato. Certo, se il mercato cresce o si espande occorre tenerne conto.
Il primo parametro è dunque le nuove vendite nette derivanti dalla differenziazione. Un altro motivo per cui insisto sull’innovazione attorno al core è che puoi espandere il margine. Prendi FedEx: non ha investito in più camion o aerei ma in IT, che costa di solito solo il 2% dei ricavi. Passando dal 2% al 3% hai un incremento del 50%, ma puoi caricare un 30% in più per il tracking.
Quindi la seconda cosa da guardare è la crescita del margine. Se non aumenti il margine, non hai abbastanza differenziazione.
Infine, la misura definitiva è la crescita della propria quota di mercato. È tutto misurabile, e spesso con rapidità.
Michael Luchen
Ottimo. Stiamo parlando del prodotto totale, ovvero della soluzione completa.
Nel tuo articolo su Forbes scrivi che i clienti non vogliono solo una parte del loro problema risolta, ma soluzioni complete. Qual è la differenza tra risolvere superficialmente un problema e offrire una soluzione completa dal punto di vista del cliente?
John Carter
Domanda perfetta. Un esempio vivido, citato anche da Clayton Christensen, è che i clienti acquistano per uno specifico lavoro da compiere. Ad esempio, nel pulire casa e pavimenti: non vogliono un mocio, vogliono pavimenti puliti. E in questa piccola categoria si è visto come l’innovazione (come Swiffer) abbia cambiato il settore.
Brillante perché vendono anche un consumabile: invece di vendere solo secchi d’acqua, vendono panni usa e getta. Pensando più in grande, con l’approccio “job-to-be-done” si può innovare sul prodotto aumentato, soddisfacendo il bisogno completo, non solo una funzione limitata di un prodotto esistente.
Michael Luchen
Come può un’organizzazione approfondire il concetto di soluzione completa nella strategia di prodotto, invece di fermarsi a una dimensione del problema? Es. Swiffer: prima i moci, poi anche i panni monouso.
John Carter
È una domanda ottima. Forse l’esempio è estendibile: una strategia di prodotto può essere letta attraverso più lenti. Alcune aziende sono focalizzate sull’innovazione e sui margini alti, come Mercedes nel settore auto o Apple nei computer e smartphone. Altre puntano invece sulla produzione a basso costo. Una terza categoria sono le aziende iterative e agili, come Amazon, che è una “instancabile iteratrice”: non ha inventato l’e-commerce o il cloud computing, ma oggi AWS genera il 70% dei profitti di tutto Amazon.
Quindi occorre chiarire la propria strategia di prodotto e, in base a questa, utilizzare tecniche come il design thinking o l’innovazione guidata dal cliente per individuare i veri lavori da svolgere.
Anche per chi opera a basso costo, si possono trovare modi per ampliare ciò che si offre, purché restando coerenti con la propria strategia.
Michael Luchen
L’esempio di AWS che hai portato è notevole. Molte aziende vorrebbero creare il loro “AWS”. Ma per chi adotta la mentalità della soluzione completa, è un approccio più costoso? I costi sono un ostacolo per raggiungere risultati simili?
John Carter
La risposta è: dipende. Serve distinguere tra CapEx (spese in conto capitale) e OpEx (spese operative). Alcuni investimenti per creare il prodotto totale sono più CapEx, come l’IT. Altri aumentano i costi operativi, come l’acquisizione cliente in modelli SaaS.
L’obiettivo è che questi costi siano compensati da ricavi più alti rispetto ai prodotti standard e da una maggiore quota di mercato. Quindi sì, è più costoso, ma il ritorno atteso lo giustifica perché puoi chiedere un margine più alto e aumentare la quota nel portafoglio cliente, completando davvero il “lavoro da svolgere”. Quindi sì, c’è una penalità di costo, ma il payback c’è.
Michael Luchen
Come può un’organizzazione di prodotto allinearsi per puntare a soluzioni complete invece che limitarsi a risolvere pochi problemi per i clienti?
John Carter
Scommetto che a Crema avete ottime tecniche! Per me, la combinazione chiave è: investimento deliberato e sistematico nell’innovazione (es. l’1% dei ricavi) ed empatia reale con il cliente tramite visite nell’ambiente d’uso, cioè osservando come il prodotto viene davvero utilizzato. Questo era già un punto centrale nei primi anni del design thinking.
Quindi: budget dedicato e vera comprensione del cliente ti aiutano ad assicurare che stai risolvendo il problema giusto.
Un esempio da quando lavoravo in Bose: mentre sviluppavamo le cuffie con riduzione del rumore (prima chiamate “servo system around headphones”!) pensavamo che il beneficio sarebbe stato una migliore qualità del suono. Ma le visite ai clienti rivelarono che la loro priorità non era questa ma proprio la riduzione del rumore! Se lo avessimo capito prima, avremmo risparmiato tempo sullo sviluppo. Le visite all’ambiente di utilizzo sono cruciali, perché finché non vedi ciò che vede il cliente, è difficile innovare la soluzione totale.
Michael Luchen
Come si stanno muovendo altre organizzazioni verso la soluzione completa?
John Carter
L’area più evidente – nelle startup come nelle grandi aziende tech – è l’uso dei dati e dell’intelligenza artificiale. Anche compagnie assicurative miliardarie lo fanno, sfruttando i dati per offrire servizi aggiuntivi e restare avanti alla concorrenza. Amazon è un esempio: sulla base della tua cronologia, ti propone automaticamente il detersivo quando pensa che stia per terminare. Così assicura il “lavoro svolto”, ovvero avere sempre vestiti puliti, facendoti risparmiare tempo e fatica.
Altri strumenti sono le indagini sui clienti, per individuare in quali aree innovare funzionalità o servizi dei prodotti. Microsoft, ora in ripresa dopo errori come l’acquisizione di Nokia, si è focalizzata completamente sull’innovazione: il criterio guida interno è “facciamo davvero innovazione?”. Lo stesso fa Google: risolve problemi grandi e difficili. Quindi stimolare la leadership ad assumersi rischi per fare davvero la differenza è vitale per orientarsi verso la soluzione completa.
Michael Luchen
Parlando di “muovere l’asticella”: in termini concreti, come si innova fuori dal core? Quali sono le modalità migliori?
John Carter
Ho già menzionato il design thinking e, collegato a questo, il Design Sprint di Jake Knapp di Google Ventures: una versione compressa in cinque giorni per ideare rapidamente con team multidisciplinari, lavorando insieme al cliente non per vendere o progettare il prodotto, ma per capire davvero le sfide nel loro ambiente e ottenere vera empatia cliente.
L’altro punto è l’investimento deliberato e ricorrente su differenziazione e innovazione. Serve uno sforzo costante e non si ottiene facilmente un punto di differenziazione unico senza un grande impegno in alcune aree.
L’innovazione non è facile. Si può ricavare spazio mentale e di budget per l’innovazione limitando il budget destinato alla semplice evoluzione del prodotto base e del ciclo di rilascio: puoi fare bene con l’80% e investire il resto in nuove idee. Occorre disciplina per non lasciarsi risucchiare dal ciclo continuo del roadmap di prodotto e feature upgrade, ma ne vale la pena per evitare di finire incastrati nel “me too thinking”.
Michael Luchen
Penso di aver compreso, ma qual è il tuo modo preferito per innovare fuori dal prodotto principale?
John Carter
Direi: la focalizzazione. Bisogna puntare su aree specifiche e potenzialmente più fragili, dove magari non si hanno ancora molti clienti, ma vale la pena focalizzare l’innovazione.
Non intendo “focus” in modo generico o come slogan: significa anche non fare certe cose. Non credo nell’innovazione “spalmata dappertutto”. Concentra le energie dove davvero puoi differenziarti. Troppi cercano di democratizzare l’innovazione: sembra bello, ma è un errore. Tutti dovrebbero migliorare costantemente, ma solo alcuni dovrebbero occuparsi della vera innovazione.
Michael Luchen
Fantastico.
Allora, che consiglio daresti a chi ascolta il podcast su come iniziare a cambiare la mentalità del team o dell’organizzazione verso l’innovazione fuori dal core?
John Carter
Ci sono molte risorse ma ti consiglierei di visitare il nostro sito TCGen.com: abbiamo delle guide approfondite su strategia di sviluppo prodotto e prodotto aumentato che potrebbero essere utili.
Michael Luchen
Davvero ottimi contenuti, li ho letti e li consiglio caldamente.
Prima di concludere John, posso farti qualche domanda personale in stile “domande a raffica”? Per conoscere un po’ meglio il John Carter dietro al leader dell’innovazione.
John Carter
Certo, vai pure.
Michael Luchen
Quali tue abitudini personali hanno contribuito di più al tuo successo?
John Carter
Si chiama “trascuratezza selettiva” e sembra strano, ma l’ho imparato da studente: i miei coinquilini erano bravissimi all’università. Chiesi loro il segreto e uno rispose così: “trascuratezza selettiva”. Mi ha aiutato molto nella vita e nel lavoro, perché non puoi fare tutto e spesso provare a fare tutto equivale a non fare niente bene, soprattutto da CEO. Devi scegliere su cosa concentrarti e provare a cambiare l’arco dell’universo proprio con la trascuratezza selettiva.
Michael Luchen
Qual è il tuo strumento preferito che usi regolarmente?
John Carter
Forse la risposta non è rivoluzionaria ma collaborando molto, Google Docs è diventato fondamentale: è completo, reattivo e cloud-based. Non potrei più farne a meno e credo che si espanderà ancora.
Michael Luchen
Infine, quale consiglio daresti a chi oggi inizia il percorso nel product management?
John Carter
È una frase che ho rubato dal Dr. Bose: “Meglio implica diverso, non viceversa”. Solo essere diversi – per una nuova feature o un nuovo “involucro” – non significa necessariamente essere migliori. Ma per essere migliori si deve comunque essere diversi dagli altri. Quando pensi alla differenziazione, focalizzati sul meglio, non solo sul diverso.
Michael Luchen
Ottimo concetto, specialmente in uno scenario dove è facile cadere nella trappola della generalizzazione anziché della specializzazione.
John Carter
Esattamente.
Michael Luchen
John, grazie mille. Gli ultimi 35 minuti sono volati e ho imparato tantissimo. Grazie davvero.
John Carter
È stato un piacere.
Michael Luchen
Perfetto. Potete trovare altre informazioni su John su TCGen.com, dove ci sono molte risorse gratuite che menzionava – dallo sviluppo di prodotto all’Agile fino al project management.
Ancora grazie mille a John per essere stato qui con noi.
E grazie a tutti voi per l’ascolto. Lasciate una recensione e unitevi alla nostra community su theproductmanager.com. Grazie a tutti. Grazie John.
John Carter
Grazie!
