Gestire la Percezione degli Stakeholder: Come i Leader di Prodotto Costruiscono—e Perdono—Influenza

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Hannah Clark: Molti di noi passano anni a scalare la gerarchia aziendale solo per scoprire che le chiavi dell’ufficio al piano alto non garantiscono necessariamente la fiducia e il consenso del proprio team. Per questo abbiamo riunito due executive coach che hanno visto di tutto — Carolyn Dolezal, COO dell’Americas’ SAP Users’ Group, e Kate Leto, coach di team senior presso JP Morgan Chase, The Financial Times e altri ancora.

Hanno partecipato a questo panel per una discussione trasparente sui miti, le realtà e le sfide della leadership esecutiva, e in particolare sui modi per conquistare la fiducia e la stima degli stakeholder interni ed esterni. Ascolterai le loro opinioni senza filtri su come la tua agenda personale possa sabotare il team di C-level, come costruire influenza quando tutto sembra andare contro, e l’arte di recuperare dopo errori precoci nella leadership.

Che tu sia già nella C-suite o che stia lavorando per arrivarci, queste tattiche influenzeranno il tuo modo di guidare già da oggi. Iniziamo subito.

Ah, tra l’altro, teniamo conversazioni come questa ogni settimana, quindi se ti interessa l’argomento, perché non ti iscrivi? Ok. Ora iniziamo davvero.

Senza ulteriori indugi, presento i nostri ospiti di oggi.

Prima di tutto, Carolyn Dolezal. È COO presso Americas’ SAP Users’ Group, o ASUG, ed executive coach dedicata allo sviluppo di leader ad alte prestazioni. Ha un background nelle operazioni e nella strategia organizzativa e aiuta i team a crescere in modo sostenibile, responsabilizzando gli individui a guidare con chiarezza, fiducia e impatto.

Quindi, Carolyn, grazie per essere con noi oggi.

Carolyn Dolezal: Grazie. Felice di essere qui.

Hannah Clark: Ti faccio una domandina in stile jeopardy per rompere il ghiaccio. Carolyn, avendo allenato dirigenti e diretto le operazioni su larga scala, hai visto parecchio. Qual è una delle pratiche “migliori” di leadership spesso consigliate che invece ti fa storcere il naso?

Carolyn Dolezal: Una delle prime che mi viene in mente—ed è anche un consiglio che mi fu dato agli inizi—è di non far mai vedere che sei stressato, guidare con il pugno di ferro e spronare le persone a dare sempre il massimo. Penso che sia giusto fissare standard elevati e stimolare le persone verso la migliore performance, ma atteggiarsi a generale non credo sia efficace.

Hannah Clark: Perfetto. Grazie di essere con noi.

Passiamo a Kate Leto. Kate si occupa di product management, organizzazione aziendale e sviluppo personale da 25 anni, ed è anche executive coach certificata. Ha lavorato con team senior e individui presso JP Morgan Chase, The Financial Times, Comic Relief, TUI, The Boeing Company, Merck e molti altri.

Kate, grazie per essere qui con noi.

Kate Leto: Grazie. Sono molto felice di essere qui.

Hannah Clark: Kate, hai guidato dei team come product leader e ora fai coaching a top executive in tanti diversi settori. C’è una convinzione sulla leadership che avevi e che il coaching ti ha fatto rivedere?

Kate Leto: Sì, direi che la convinzione più forte che avevo entrando per la prima volta in un ruolo di product leader era che dovessi avere tutte le risposte, giusto?

Dovevo sapere esattamente cosa fare. Dovevo essere in grado di risolvere qualsiasi problema che il mio team o l’organizzazione si trovasse ad affrontare, ed era tutto sulle mie spalle. Dovevo essere l’eroe, ogni giorno. Come coach ora vedo quanto sia dannoso questo: non solo per l’individuo (che se ci prova si trova a dover affrontare anche problemi di benessere psicologico e salute mentale), ma anche per l’organizzazione. Se sei un leader che risolve sempre tutto, non lasci spazio agli altri per crescere e prendersi responsabilità. Direi che questo è stato il più grande cambiamento di prospettiva nel passare da leader di prodotto a coach.

Hannah Clark: Oggi ci focalizzeremo su come gestire la percezione degli stakeholder: come i leader di prodotto costruiscono e perdono influenza. Parleremo dell’argomento in tre sezioni. La prima riguarderà i fatti e i miti della leadership esecutiva. Analizzeremo alcuni falsi miti e le best practice. Nella seconda parleremo della relazione con gli stakeholder esterni. Nella terza parleremo di lavoro con gli stakeholder interni, che interessa un po’ tutti. E, come detto, alla fine faremo una sessione di domande e risposte.

Senza indugi, la prima domanda nella sezione fatti e miti della leadership esecutiva: quali sono gli errori più comuni (e spesso involontari) che i leader commettono nel passaggio a ruoli dirigenziali?

Kate, vuoi rispondere tu per prima?

Kate Leto: Volentieri. Continuando il discorso di prima, quello che ho visto (e vissuto personalmente) passando da product leader a executive coach è l’idea che come leader o membro della C-Suite dobbiamo sapere tutto.

E di dover essere capaci di risolvere o gestire qualsiasi problema si presenti. Ho visto chiamare questa cosa—e lo uso anch’io coi miei clienti—l’“iperfunzionalità strategica”: cioè credere di dover riuscire in tutto. Penso che questo resti uno dei principali errori che vedo fare ai leader quando entrano in questi ruoli: ci carichiamo del peso di dover risolvere tutto e trovare tutte le soluzioni. Ci mette in posizione molto scomoda fin dall’inizio. Quindi direi che questo è uno degli errori più grandi che ho osservato.

Hannah Clark: Carolyn, vuoi aggiungere qualcosa?

Carolyn Dolezal: Penso che quando si entra in un ruolo di leadership, come diceva Kate, non è una performance. Non è teatro. Serve sostanza. E come la costruisci rapidamente? Perché non puoi sapere tutto o avere tutte le risposte. Quello che trovo utile è avere un processo con cui raccogliere informazioni sulle esigenze di clienti, stakeholder e staff. Spiega il tuo processo, chiarisci alle persone in che modo intendete procedere. Non si entra dal primo giorno con proclami pesanti.

Poi ascoltare. Ascoltare davvero e fare domande, perché per poter prendere decisioni intelligenti servono dati e informazioni. E il modo migliore per ottenerli per me è chiedere. Chiederlo a livelli diversi e in ambiti diversi.

Hannah Clark: Kate, vuoi aggiungere qualcosa?

Kate Leto: Un altro pensiero: quando assumiamo ruoli di leadership, spesso tendiamo a imitare i leader che abbiamo visto nel passato. Magari quel pugno di ferro, perché è il modo in cui siamo stati gestiti in passato in altre aziende.

Quello che ho notato è che si tende ad adottare quello stile e provare a farlo nostro. Così però rischiamo di perdere la nostra autenticità, i nostri valori, le nostre capacità—proprio ciò che ci ha portato in quel ruolo.

Ecco un altro errore comune. Non ci insegnano a essere leader. E a dispetto di alcune teorie—non credo esistano molti leader “nati”. È una competenza che si apprende e si sviluppa. È una skill come tante altre. Ma spesso, nel vuoto che troviamo entrando in azienda o salendo nella C-Suite, improvvisiamo, ripetendo ciò che abbiamo visto. Invece servirebbe fermarsi e chiedersi davvero che tipo di leader voglio essere, che relazione voglio costruire con il team (sia il C-level che il mio team operativo). Se non ci fermiamo a riflettere rischiamo di adottare in automatico modelli passati—ed è pericoloso.

Hannah Clark: Ottimo punto. E in effetti ci porta alla domanda successiva: quali sono i luoghi comuni diffusi—e magari poco utili—riguardo la C-suite, che rischiano di scoraggiare le persone o di creare aspettative sbagliate?

Carolyn, vuoi partire tu?

Carolyn Dolezal: Uno dei miti che credevo anch’io è che, via via che sali nell’organizzazione e guardi ai vertici, pensi che chi occupa quei ruoli abbia tutto chiaro e che il team sia perfettamente allineato. Magari il comportamento non era proprio quello che volevo imitare, ma l’apparenza di leadership sembrava ottima. Poi, quando entri nella stanza, scopri che non tutti sono davvero allineati, anche se sono “il team di vertice”. Non necessariamente tutti hanno obiettivi o agende comuni.

Pensavo che fosse tutto predisposto dall’alto e che si trasmettesse a cascata. Invece spesso ci sono agende private o di reparto, vere e proprie lotte interne. Quindi dare per scontato che il team abbia sempre interessi condivisi è un errore, meglio sempre verificare le proprie assunzioni. E la stessa cosa per il proprio team.

Le persone hanno spesso agende proprie, non sempre sono allineate anche se dovrebbero.

Hannah Clark: Kate, qualcosa da aggiungere?

Kate Leto: Mi ricollego a quanto detto: la leadership si apprende, non ci si ferma a crescere una volta in C-suite. Tanti pensano che, se sei CEO/CTO/CMO, sai già tutto quel che serve. Non è vero (e non significa che il team sia allineato), ma soprattutto non vuol dire che si smette di crescere. I migliori continuano ad evolvere.

Carolyn Dolezal: E aggiungo: dove prendi feedback come leader? Lo ascolti davvero e lo usi per migliorare? Più sali, più è difficile: chi oserà dirti la verità, chi si prenderà il rischio? In molti evitano per timore di ritorsioni, e questo può essere molto dannoso.

Serve fiducia e la volontà di accettare feedback. Se c’è un errore, ammetterlo pubblicamente è potente. Chiedere feedback e mostrarlo pubblicamente ti rende responsabile e ammettere che vuoi migliorare è un esempio per tutti.

Kate Leto: Sì. Costruire influenza da executive passa anche per chiedere feedback, ascoltare i punti di vista su nuovi progetti, assunzioni, strategie o direzioni diverse e cercare attivamente le opinioni in tutti i livelli dell’organizzazione. E non solo dal diretto riporto, ma da tutte le aree. Questo costruisce relazioni e abitudine al feedback.

Contare sempre sulla crescita personale.

Hannah Clark: Esatto! E quando esistono relazioni forti le persone credono davvero che tu agisca nel loro interesse e che rappresenti la loro voce. È una questione strategica ma anche di business: rende il lavoro più gratificante e fluido.

Kate Leto: Sì, è il modo migliore per accrescere influenza e diventare un modello per gli altri.

Hannah Clark: Proseguiamo affrontando la gestione degli stakeholder esterni. Quali sono le abitudini, politiche e conversazioni chiave che i leader dovrebbero avere e mantenere per creare solide relazioni esterne?

So che abbiamo già accennato alle relazioni interne. Kate, quali sono le best practice per quelle esterne?

Kate Leto: In gran parte valgono le stesse regole delle relazioni interne. Consiglio spesso ai clienti di chiarire fin da subito le aspettative reciproche con stakeholders—nuovi membri del team o esterni—stilando patti di reciproca collaborazione.

Questo può includere: come comunicare nei momenti difficili, come parlare di scadenze e tempistiche, come definire responsabilità reciproche all’interno del rapporto. Serve una conversazione costante sulle aspettative e sulle regole del gioco.

Hannah Clark: E questo è importante perché spesso ci sono priorità in conflitto con stakeholder esterni. Consigli su come gestire queste sfide?

Carolyn Dolezal: Quello che trovo utile—da entrambi i lati, sia come fornitore che come committente—è chiedere subito: “Come definisci il successo?” e condividere poi anche la nostra risposta. Ad esempio, come cliente ho bisogno che il mio fornitore sia in salute, solvibile e redditizio: non conta solo il prezzo, ma come posso ricevere valore nel modo più fluido possibile. Quando ognuno articola cosa intende per successo, anche se sembra domanda semplice, emergono molte priorità intrecciate.

Avere un riferimento condiviso aiuta a capire se si sta procedendo bene. Va stabilita anche una cadenza di comunicazione, programmando momenti in cui non si parla solo dei risultati ma anche del processo: “come sta andando?” Questo risolve potenziali criticità prima che diventino problemi.

Bisogna sempre essere pronti a gestire imprevisti e aggiornare le aspettative.

Hannah Clark: Cambiamo ritmo: vorrei parlare di personal branding e del rapporto con il brand aziendale. Inoltre è importante che il proprio brand personale continui a riflettere chi siamo. Strategie per gestire la coerenza tra brand personale e reputazione professionale?

Carolyn, vuoi rispondere tu?

Carolyn Dolezal: Qual è il volto pubblico che vuoi mostrare—sia all’interno del team che all’esterno? Occorre una chiara comprensione del brand dell’azienda, e poi costruire un brand personale come promessa di ciò che si può aspettare da te nelle interazioni. Più c’è allineamento, meglio è. Alcune aziende vogliono che tu sia la “voce pubblica”, altre che resti autentico pur rappresentandole. Occhio alle aspettative culturali. Ad esempio, nelle aziende quotate bisogna essere chiari quando si parla a titolo personale o come rappresentante aziendale.

Se il brand dell’azienda non ti rispecchia, a lungo andare sarà pesante. Meglio sempre cercare l’allineamento, altrimenti potrebbe non essere il posto giusto.

Hannah Clark: Kate, vuoi aggiungere?

Kate Leto: Bisogna puntare sulle aree di sovrapposizione tra i due brand, invece di sentirsi obbligati a essere lo specchio perfetto dell’azienda. Serve consapevolezza dei propri valori e di come questi emergano non solo al lavoro ma anche nella comunità.

Ci sarà sempre un po’ di tensione tra convinzioni personali e aziendali—è normale, dato che le aziende sono fatte da persone con esperienze e valori diversi. L’importante è trovare sovrapposizioni e ispirarsi a quelle—sia nella comunicazione pubblica (LinkedIn, social) sia all’interno dei team. Lo dice anche il modo in cui prendi decisioni e costruisci relazioni.

Torna tutto sulla consapevolezza di sé e dei propri valori, e su come portarli avanti in modo positivo.

Hannah Clark: Passiamo ora alla terza sezione, quella di lavoro con stakeholder interni. Quali sono le abitudini più efficaci che un leader può costruire per ispirare fiducia e coinvolgimento nel proprio team?

Carolyn, vuoi iniziare tu?

Carolyn Dolezal: Quello che ho osservato è che aiutano molto la trasparenza e la relazione. Le cose cambiano e la forza della relazione e della fiducia aiuta a superare le tempeste. Bisogna rispettare il tempo degli altri, coinvolgerli quando serve e spiegare come prenderai in considerazione i loro input. Importante parlare del processo, rendere tutto chiaro e fare ciò che si dice. Questo rafforza fiducia e coesione.

Hannah Clark: Kate, vuoi aggiungere qualcosa?

Kate Leto: Alcune cose ne abbiamo già parlato. Costruire relazioni a tutti i livelli aiuta molto, così come mostrarsi, essere visibili per l’intera organizzazione e chiedere feedback. Importante anche—come diceva un mio cliente—essere chiari: “La chiarezza è gentilezza.” Quindi: essere trasparenti, spiegare motivazioni, ripetere i messaggi quando serve e comunicare l’impatto sui team e sull’azienda.

La chiarezza, anche nei feedback, aiuta a rendere l’influenza reale e concreta.

Hannah Clark: Voglio chiudere questa sezione con qualche storia di grande leadership in azione. Carolyn, vuoi condividere la storia di un leader che ha cambiato la tua idea di grande leadership?

Carolyn Dolezal: Volentieri. Uno dei migliori leader con cui abbia mai lavorato veniva dalla vendita, quindi una persona estroversa e solare. Io facevo operazioni e lui era il frontman: ottimo gioco di squadra. Cosa mi ha colpita? Che conosceva bene il team, coglieva il talento e, come diceva Kate, a più livelli. Se vedeva qualcosa di speciale, apriva porte, faceva presentazioni, offriva nuove opportunità. Negli anni gli ho molto riconosciuto questo approccio e lui quasi incredulo rispondeva: “Non ho fatto nulla, hai fatto tutto tu.” Ma in realtà lui aveva aperto la porta. La sua generosità nell’aprire opportunità e nel valorizzare i talenti mi ha segnato molto.

Hannah Clark: Kate, hai storie da condividere?

Kate Leto: Sì, ho lavorato con un CEO che mi ha colpita per la sua umanità. Ironico, aperto, curioso, sempre pronto a imparare e a coinvolgere le persone di tutta l’azienda nelle sue decisioni. Aveva grande fiducia nei collaboratori, conosceva tutti per nome e storia, era pronto a rischiare su chi riteneva pronto, accoglieva nuove idee ma non aveva problemi a dire no quando serviva. Era inclusivo e, anche in una grande organizzazione, sapeva coinvolgere tutti nelle decisioni. Era veramente un grande leader.

Hannah Clark: Altri esempi?

Carolyn Dolezal: Un esempio rapido: ho partecipato a una riunione di un executive club qui a Chicago dove parlava Melinda French Gates. Raccontava come, all’inizio della carriera, lavorava in ambienti aggressivi e competitivi—non sapeva se fossero adatti a lei. Invece di adattarsi, scelse di portare sé stessa, comunicando le aspettative e sostenendo il team (“avete il mio appoggio”). Col tempo, questo stile di leadership è diventato un magnete di talento. Raccontava di come tanti volessero entrare nella sua divisione. Offriva supporto ed era esigente, ma allo stesso tempo umana e solidale: questo stile l’ho sempre ammirato.

Hannah Clark: Ispirazione pura. Un grazie enorme ai nostri panelist, Carolyn e Kate, per il loro prezioso tempo e contributo.

Kate, so che per te è un altro fuso orario, quindi apprezziamo molto la tua disponibilità. Se volete connettervi con Carolyn la trovate su LinkedIn; per Kate c’è LinkedIn o il suo sito, kateleto.com, con corsi e risorse.

Ed ora, ultima sezione: le vostre domande.

Prima domanda da Galen. Dice: gran parte dei miei esempi di leadership sono maschili e caucasici. Il modo in cui questi leader costruivano la loro influenza non è attuabile per me come minoranza visibile. Quali strategie può usare un leader minoritario quando le regole cambiano da persona a persona?

Carolyn Dolezal: Direi che dipende sempre dal pubblico a cui ti rivolgi. In C-suite è dura, è una sfida. Una mentore mi ha detto una volta che, se non hai il profilo del gruppo dominante, dovrai essere il doppio brava e lavorare il doppio perché gli altri credano davvero (non solo vedano) che puoi farcela e reggere nel tempo.

Questa era la realtà che vivevo: invece di scoraggiarmi, mi ha stimolata, perché almeno sapevo che era possibile sfondare. Ma ci voleva bravura, comunicazione, tenacia e la volontà di restare fedele a sé stessi. A volte c’è sovrapposizione tra metodi, ma anche parecchie differenze. Dopo tanti anni, non ho ancora “smussato tutti gli angoli”, ma sono serena con ciò che faccio. Capisco però che sia più difficile, perché non tutti vogliono credere che sia possibile.

Hannah Clark: Adesso una domanda da Agueda su come rivedere gli accordi in corso d’opera: durante i progetti ci sono snodi nei quali gli accordi vanno rivisti. Come si mantiene lo slancio del progetto mentre si cambiano le regole con gli stakeholder? Questo può portare a risultati errati o a cambiare completamente obiettivo.

Kate Leto: Le cose cambiano sempre: è fondamentale accettare che il contesto cambia mille volte al giorno. Quindi anche le relazioni con stakeholder, interne o esterne, cambieranno: a volte è frustrante, ma è normale. Nelle intese iniziali bisogna già includere modalità di confronto quando si va “fuori rotta”.

In molte grandi aziende con i miei clienti inseriamo pratiche adattive: retrospettive programmate con lo stakeholder esterno ogni trimestre, o secondo il ritmo giusto. In questo modo diventa una prassi naturale: costantemente ci si confronta. In termini di motivazione, vedo che si rischia sempre di ripetere conversazioni “di routine”: si riportano numeri, si verificano parametri, ma non si parla mai davvero di come funziona la relazione, cosa va e cosa no, e cosa si può cambiare nel modo di lavorare assieme.

Quindi: serve consapevolezza che questi confronti sono importanti, vanno programmati e bisogna cambiarne tono, parlando anche di “come” si lavora insieme. Non sopravvivere solo di check-in su numeri e scadenze, ma parlare davvero di “che tipo di cambiamento serve?”.

Hannah Clark: Grazie Kate, gran risposta.

Passiamo a una domanda di Amelia, comune a molti: ho perso influenza con gli stakeholder a causa di errori all’inizio. Come posso recuperarla?

Carolyn Dolezal: Bella domanda.

Forse una strategia è riconoscere dove le cose non sono andate come previsto, chiedere scusa dove serve e proporre una soluzione concreta. Ricostruire la fiducia richiede tempo; bisogna dimostrare col tempo che davvero si è cambiato modo di gestire la relazione. Il ricordo negativo pian piano si attenua, ma ci vuole pazienza e costanza.

Kate Leto: Anche una mia cliente ha fatto questa domanda. La prima cosa è far sapere che ci stai lavorando: riconosci i feedback, dillo e confrontati periodicamente con gli stakeholder per vedere se percepiscono il cambiamento. Non si può fare con tutti, ma con alcuni sicuramente sì.

Carolyn Dolezal: Aggiungo che non sarà mai confortevole—ed è normale. Non esiste una soluzione magica, solo la perseveranza può davvero cambiare le cose.

Hannah Clark: Sì, mostrare buona volontà e farsi vedere attenti è già potente; è un segnale di apertura al feedback, di voglia di migliorare davvero.

Ultima domanda, da Yaron. Strategie per mitigare le sfide nella comunicazione lungo tutte le linee aziendali?

Carolyn Dolezal: Esistono modi quantitativi per raccogliere feedback (ad esempio survey) ma personalmente trovo molto utili i feedback qualitativi, perché consentono di approfondire e cogliere sfumature. Se c’è modo, organizzare colazioni o pranzi informali, in piccoli gruppi funziona perché le persone si aprono di più. E mai mostrare fretta: se dedichi mezz’ora a una discussione, lascia uno spazio finale libero perché spesso negli ultimi minuti le persone condividono ciò che davvero conta.

Hannah Clark: Bellissimo consiglio. Grazie ancora a Kate e Carolyn per aver condiviso con noi tanta esperienza e saggezza.

Kate Leto: Grazie a te.

Hannah Clark: Grazie per averci seguito. Per altre guide, recensioni e consigli, iscriviti alla nostra newsletter su theproductmanager.com/subscribe. Puoi ascoltare altre conversazioni come questa abbonandoti a Product Manager ovunque ascolti podcast.