Une approche actualisée du cycle de vie du produit
En 1931, le rôle du chef de produit a évolué grâce à une note de service de 800 mots rédigée par Neil H. McElroy, alors jeune cadre chez Procter & Gamble. Influencés par lui, Bill Hewlett et Dave Packard ont façonné le chef de produit comme le contact du client au sein de l'entreprise, veillant à ce que le client soit étroitement lié à la prise de décisions dans le développement du produit. Ainsi a commencé la valse entre le développement produit, le cycle de vie du produit et le chef de produit.
Aujourd'hui, les chefs de produit sont plus importants que jamais dans le monde des affaires, ils valent de l'or. Et le cycle de vie du produit est le véhicule de prédilection pour conduire le produit de sa conception à (espérons-le) son succès. Pourtant, le ratio des succès par rapport aux lancements de produits reste plutôt faible.
Dans cet article, nous allons remettre en question le statut du cycle de vie du produit comme la meilleure voie vers le succès dans le développement produit et proposer une approche alternative.
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- Pourquoi devriez-vous repenser le cycle de vie traditionnel du produit ?
- L'alternative : adoptez l'agilité avec la méthodologie Lean Startup
- Pourquoi l'approche Lean Startup est-elle meilleure que le cycle de vie traditionnel du produit ?
- Le CPO Club – Le pragmatique anticonformiste
- Le modèle Lean Startup en pratique – Histoires de succès
Le cycle de vie du produit – Réarranger les chaises longues sur le Titanic ?
Le cycle de vie du produit est la Bible du monde du développement produit. Ses étapes sont pour nous aussi indiscutables que les phases du cycle de vie d'un papillon.
- Introduction : Lancer le produit et vérifier la réaction des utilisateurs.
- Croissance : Le produit est bien accueilli et les ventes grimpent.
- Maturité : Les ventes du produit atteignent un sommet et se stabilisent.
- Déclin : Le produit connaît une fin « naturelle ».
1, 2, 3, 4…
Des cohortes de chefs de produit dans le monde entier rendent hommage à ce cycle de vie produit, suivant fidèlement chaque étape après avoir terminé toute leur conception, leur recherche et développement, et leur mesure et prévision du succès produit.
Puis, ils lancent/présentent le produit et prient pour un miracle. « Que tous les astres s’alignent afin que mon produit devienne le plus grand succès depuis le pain tranché. » Cela vous semble familier ?
Si l'on considère qu'environ 80% des nouveaux produits échouent chaque année (les résultats varient selon les sources), cela signifie qu'il y a un problème dans tout ce processus. Et tout ce que vous faites pour le produit pendant son cycle de vie revient à réarranger les chaises longues sur le Titanic.
« Il arrive un moment où il faut arrêter de simplement repêcher les gens qui tombent dans la rivière. Il faut remonter en amont pour comprendre pourquoi ils tombent dedans. » - Desmond Tutu
Cette belle citation de Desmond Tutu s’applique aussi au développement produit. Si les produits échouent, il faut revenir au début et corriger ce qui ne va pas. Remontez dans le temps et améliorez la phase de conception et de recherche. Peut-être que quelqu’un lancera ce produit pour vous : la machine à remonter le temps.
Pourquoi devriez-vous repenser le cycle de vie traditionnel du produit ?
Tout d’abord, rappelez-vous que le cycle de vie du produit n’était qu’une simple description de la progression observée d’un produit sur le marché. Il n’a jamais été censé être une méthode de développement de produit. Et la gestion du cycle de vie du produit a évolué afin d’optimiser la croissance et la rentabilité à chaque étape du cycle de vie du produit. Mais ceci n’était pas gravé dans le marbre.
Ensuite, rappelez-vous le but ultime du développement de produit et de la gestion du cycle de vie du produit : un produit réussi. C’est aussi simple que cela.
Maintenant que nous avons posé ces deux réalités, comment vous donner les meilleures chances de trouver le Saint Graal — un produit réussi ? Votre esprit se tourne probablement vers l’étape de développement, qui précède la phase d’introduction dans le cycle de vie du produit.
Les produits à succès laissent derrière eux des utilisateurs heureux et satisfaits. C’est le signe le plus évident de la réussite et du développement d’un produit. Mais combien de vrais utilisateurs peuvent tester le produit pendant la phase de développement, au moment où il est crucial de comprendre ce qu’ils en pensent ? AVANT le lancement ?
Défis courants du cycle de vie du produit
Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles les produits échouent, et vous trouverez de nombreux articles à ce sujet. Mais il y a quelques défis communs que l’on retrouve partout :
- Cibler le mauvais public ou le mauvais marché
- Mauvaise compréhension ou identification des besoins clients
- Recherche insuffisante, menant généralement aux deux problèmes ci-dessus
En réalité, ces défis se sont amplifiés avec le rythme de vie et la technologie actuelle, les tendances et besoins changeant à une vitesse folle. Et si vous pouviez faire en sorte de réduire l’apparition de ces défis courants à zéro, ou presque ?
Le problème avec la méthode linéaire du cycle de vie du produit est justement sa linéarité. Votre progression dans le développement produit n’a pas à suivre ce schéma. Selon le cycle de vie du produit, le lancement intervient après la fin du développement. Mais c’est contre-intuitif : comment pouvez-vous savoir avec certitude que le produit fini rencontrera le succès ?
Si vous gardez en tête l’équation produits à succès = utilisateurs satisfaits, alors vous pouvez tout mettre en œuvre pour atteindre ce but. La réponse, c’est le développement agile de produit, poussé encore plus loin et raffiné par un processus qui vous permet de gagner dès le début. Cap sur le lean !
L’alternative : devenez agile avec la méthodologie Lean Startup
Si vous travaillez dans le développement produit, vous avez sans doute déjà lu ou au moins entendu parler de « The Lean Startup » d’Eric Ries. Ce livre, selon moi, détient la clé d’un développement produit qui rend heureux à la fois le chef de produit et les clients.
« Mais ceci est une méthodologie pour les startups ! » Oui et non.
Cela nous amène à l’un des cinq principes de la méthodologie Lean Startup : les entrepreneurs sont partout. Le chef de produit ou dirigeant d’entreprise de n’importe quelle société (startup ou non) dans le marché actuel, rapide, évolutif et incertain, opère dans des conditions proches d’une startup. Les seules différences notables entre une entreprise établie et une startup sont la réputation, la disponibilité des ressources et l’infrastructure.
Les enjeux sont tout aussi élevés pour une entreprise établie que pour une startup car tout peut basculer en une seule erreur, un seul produit raté, un seul instant d’inattention qui peut ruiner l’entreprise. Et l’histoire a montré que toute la notoriété, les ressources et l’infrastructure du monde n’assurent pas la rentabilité d’un produit. Exemple concret : Nokia et Blackberry sont tombés dans l’oubli tandis qu’Apple signait un coup de maître avec l’iPhone en 2007. Qui dort, perd.
Le cycle Construire-Mesurer-Apprendre
La méthodologie Lean Startup vise à créer de la valeur mesurable en un temps le plus court possible et avec un minimum de ressources. Cela se fait en suivant le cycle CONSTRUIRE-MESURER-APPRENDRE. Dans ce cycle, vous développez un produit minimum viable (MVP), mesurez la réaction des clients, apprenez grâce à ces retours, puis affinez le MVP en intégrant les enseignements tirés de la précédente version.
Les piliers du cycle Construire-Mesurer-Apprendre :
Apprentissage validé
Avec chaque MVP, les efforts sont consacrés uniquement à comprendre ce que veulent les utilisateurs. Cet apprentissage s’obtient à partir de données empiriques collectées auprès de véritables utilisateurs en observant leurs réactions face au MVP. Ainsi, tout apprentissage issu du MVP est validé. C’est ce qu’on appelle l’Apprentissage validé.
Comptabilité de l’innovation
La responsabilisation est un élément nécessaire à toute entreprise. Cependant, l’innovation, qui repose sur des hypothèses, ne s’accommode pas naturellement de cette exigence. Le cycle Construire-Mesurer-Apprendre fournit les données dont vous avez besoin pour tester la viabilité de ces innovations grâce à un cadre appelé la Comptabilité de l’innovation.
Ce cadre comporte trois étapes :
- Premièrement, établir une base de référence en utilisant les données issues du MVP pour identifier votre position de départ.
- Puis, ajuster le modèle en modifiant le MVP afin de rapprocher la référence de votre produit idéal.
- Enfin, en vous appuyant sur les données recueillies lors de chaque boucle de retour Construire-Mesurer-Apprendre, déterminez si vous progressez suffisamment vers votre idéal. Si oui, persévérez. Sinon, changez de cap.
Si vous intégrez la boucle de rétroaction Construire-Mesurer-Apprendre dans le cycle de vie du produit, voici à quoi cela ressemblerait. L’étape de développement précédant l’introduction du produit serait remplacée par l’approche Construire-Mesurer-Apprendre, faisant passer le produit par la boucle aussi souvent que nécessaire afin d’obtenir la meilleure version possible de ce produit.
Pourquoi l’approche Lean Startup est-elle meilleure que le cycle de vie traditionnel du produit ?
Lâchez prise sur le besoin de perfection.
Ce premier MVP n’a pas besoin d’être spectaculaire, ni d’avoir toutes les fonctionnalités. Il doit simplement permettre de tester chaque hypothèse que vous avez faite concernant le produit.
Les clients ne s’intéressent pas au temps qu’il faut pour construire quelque chose. Ils veulent seulement savoir si cela répond à leurs besoins.
Eric Ries
Cette méthode est bien plus efficace que d’investir des mois, voire des années, dans l’idéation, le développement et les tests pour finalement découvrir, au lancement, que personne ne voulait de votre produit. Utilisez la boucle de rétroaction construire-mesurer-apprendre pour tester rapidement toutes vos hypothèses sur l’attrait du produit et pour suivre la progression vers vos jalons de croissance.
À lire aussi : 10 meilleurs logiciels de retour utilisateur pour améliorer la satisfaction client
Mesurez le comportement réel des utilisateurs, pas leur opinion.
Un sondage n’est pas suffisant. « Oui, j’adorerais acheter un produit comme celui-ci ! » Non. Testez ce qu’ils font vraiment en leur présentant le MVP. Qu’ils prouvent leur intérêt par leurs actes. Car cela vous indiquera clairement si votre produit se vendra ou pas.
Utilisez la comptabilité de l’innovation pour ancrer l’innovation dans un progrès réel.
Les responsables produits restent souvent sceptiques face à l’innovation dans le développement produit car les innovations ne disposent pas des données historiques permettant de prévoir l’intérêt et l’engagement des utilisateurs. Si vous suivez le cycle de vie produit traditionnel, cette peur devient un frein bien ancré à l’innovation réelle et au génie dans la conception produit.
Cependant, en utilisant le cycle Construire-Mesurer-Apprendre, vous utilisez la comptabilité de l’innovation pour vous assurer que votre innovation apporte véritablement de la valeur. Ceci s’effectue en établissant une base avec le MVP, puis en l’ajustant en fonction de l’apprentissage validé et en mesurant les moteurs définis dans le modèle de croissance de votre produit. Vous saurez ainsi immédiatement si votre innovation suit une trajectoire rentable.
Choisir de pivoter ou persévérer.
Si vous construisez le bon produit, ces indicateurs issus de la comptabilité de l’innovation doivent progresser régulièrement par rapport à la base définie par votre premier MVP. S’ils évoluent peu, c’est le signe qu’un changement de cap s’impose. Le cycle Construire-Mesurer-Apprendre vous apporte données, apprentissage et liberté pour choisir entre pivoter ou persévérer avec votre modèle de croissance.
Le CPO Club – Le Maverick Pragmatique
En tant que responsable produit, la méthodologie Lean Startup vous donne les outils pour réussir tout en vous permettant de prendre des risques sur de nouvelles idées et opportunités. La boucle Construire-Mesurer-Apprendre répond aux défis courants de la création d’un produit à succès déjà mentionnés plus haut dans cet article :
- En utilisant l'apprentissage validé issu des MVP, vous pouvez être certain du public et du marché que vous devez cibler.
- L'apprentissage validé et la comptabilité de l'innovation peuvent vous aider à prouver vos hypothèses concernant les besoins des utilisateurs ou même à découvrir des besoins auxquels vous n'aviez pas pensé auparavant. Une fois de nouveaux besoins identifiés, vous pouvez pivoter pour les inclure dans votre produit.
- Et vous aurez toujours suffisamment de recherches pour étayer votre choix de public, de marché et de besoins à satisfaire.
Fort de ces succès, vous pouvez rester ouvert à de nouvelles possibilités ou de nouveaux chemins, tout en gardant toujours à l'esprit ce qui est nécessaire pour rendre votre produit rentable dans le monde réel. Vous pouvez innover en sachant que vous avez la possibilité de tester vos innovations tôt dans le cycle et de pivoter si nécessaire sans subir la colère de vos parties prenantes.
Le modèle Lean Startup en pratique – Histoires de réussite
Zappos.com
Lorsque Nick Swinmurn, le fondateur de Zappos, le plus grand magasin de chaussures en ligne au monde, a conceptualisé sa boutique, il n’a pas pu trouver de boutique en ligne centrale proposant une grande collection de chaussures. Mais il voulait confirmer son hypothèse selon laquelle les clients seraient prêts à acheter des chaussures présentées en ligne. Plutôt que de constituer patiemment son propre stock, créer un site web, trouver des entrepôts et rechercher des partenaires de distribution avant de vendre des chaussures en ligne, il a testé un MVP de sa propre conception.
Nick a demandé à des magasins de chaussures locaux de lui permettre de photographier certaines de leurs chaussures. En échange, il publierait les chaussures en ligne et retournerait lui-même dans le magasin pour acheter la paire si un client l'achetait en ligne. Il expédiait ensuite ces chaussures aux clients lui-même. Il a procédé ainsi jusqu’à ce que la demande client devienne trop importante pour gérer les livraisons manuelles.
Grâce à cette expérience très simple, il a pu mesurer l'intérêt des clients pour son offre et a acquis en même temps des enseignements inattendus sur la gestion des paiements, des retours et du service client. Fort de cet apprentissage, Zappos est ensuite devenue une entreprise particulièrement rentable.
General Electric
General Electric (GE) a utilisé les principes du Lean Startup pour instaurer son propre programme d'innovation—FastWorks. Dans le cadre de ce programme, GE a opéré un changement culturel interne en lançant plusieurs mesures, telles que la formation de ses dirigeants, pour renforcer la sensibilisation à la méthodologie Lean Startup. En 2013, le programme FastWorks a abouti à la création d’un réfrigérateur développé avec 50 % du coût et du temps habituellement nécessaires au lancement d’un nouveau produit.
GE est allée plus loin en construisant une équipe de coachs formés selon le programme FastWorks, afin de continuer à accompagner la croissance de FastWorks et de soutenir le développement de l’expertise en interne chez GE.
Conclusion
La méthodologie Lean Startup, avec son cycle Construire-Mesurer-Apprendre, résout certains des problèmes les plus fondamentaux que rencontrent la plupart des chefs de produit lors du lancement d’un nouveau produit. Si vous restez fidèle au processus, vous détenez la recette d’un produit que les clients voudront à coup sûr, qui cible le bon marché et qui dispose de nombreuses connaissances validées pour l’étayer. Une victoire pour vous, pour le propriétaire d’entreprise et, surtout, pour vos clients.
C’est assurément un changement par rapport à la norme, une évolution du cycle de vie du produit. La question est : souhaitez-vous l’essayer ? Êtes-vous prêt à freiner le perfectionniste qui sommeille en vous et à laisser ce MVP imparfait être mis à disposition des utilisateurs ?
Quel type de chef de produit aspirez-vous à devenir ? Votre esprit fourmille-t-il déjà d’idées sur la façon d’utiliser le cycle Construire-Mesurer-Apprendre dans votre prochain produit ?
Dites-nous ce que vous pensez de ce sujet dans les commentaires ci-dessous. Selon vous, est-il faisable d’utiliser le cycle Construire-Mesurer-Apprendre ? L’avez-vous déjà essayé ? Quels défis uniques avez-vous rencontrés en gestion de produit avec le cycle de vie traditionnel du produit ?
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À lire également : Qu’est-ce que le cycle de vie du développement produit ? 7 étapes et pourquoi elles comptent
