Gérer la perception des parties prenantes : Comment les leaders de produit gagnent — et perdent — de l’influence

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Hannah Clark : La plupart d’entre nous passent des années à gravir les échelons de l’entreprise pour se rendre compte que les clés du bureau de direction ne s’accompagnent pas forcément des clés du cœur et de l’esprit de votre équipe. Nous avons donc réuni deux coachs exécutifs qui ont tout vu — Carolyn Dolezal, COO de l’Americas' SAP Users' Group, et Kate Leto, qui a coaché des équipes dirigeantes de JP Morgan Chase, The Financial Times et bien d’autres.

Elles nous ont rejoints pour une table ronde franche sur les mythes, réalités et défis du leadership exécutif, et en particulier sur la façon dont les dirigeants peuvent gagner la confiance et l’estime des parties prenantes internes et externes. Vous entendrez leurs points de vue sans filtre sur la raison pour laquelle votre agenda personnel pourrait saboter votre équipe de direction, comment gagner de l’influence quand les obstacles sont nombreux, et l’art de rebondir après des erreurs initiales de leadership.

Que vous soyez déjà aux commandes ou en chemin, ces tactiques impacteront immédiatement votre façon de diriger. Allons-y.

Au fait, nous organisons ce genre de conversations chaque semaine, alors si cela vous intéresse, pourquoi ne pas vous abonner ? Très bien, commençons.

Sans plus attendre, je vous présente nos invitées aujourd’hui.

Pour commencer, nous recevons Carolyn Dolezal. Elle est la COO de l’Americas' SAP Users' Group, ou ASUG, et coach exécutive dédiée au développement de leaders à haut potentiel. Elle a une expérience en opérations et en stratégie organisationnelle, et aide les équipes à se développer durablement tout en permettant à chacun de diriger avec clarté, confiance et impact.

Merci de nous avoir rejoints, Carolyn.

Carolyn Dolezal : Merci, ravie d’être ici.

Hannah Clark : Je vais vous lancer une petite question façon jeu télévisé pour faire connaissance. Carolyn, en tant que coach pour des cadres et ayant piloté vous-même des opérations à grande échelle, vous avez vu des choses. Quelle est à vos yeux une pratique souvent présentée comme incontournable dans le leadership mais sur laquelle vous êtes sceptique ?

Carolyn Dolezal : Une des choses que l’on m’a conseillé à mes débuts, c’est « ne leur laissez jamais voir que vous doutez, dirigez d’une main de fer et poussez les gens à donner le meilleur d’eux-mêmes ». Je pense qu’il y a du bon à fixer des objectifs élevés et à encourager les gens à atteindre leurs meilleures performances, mais jouer au chef de guerre, je ne pense pas que ce soit efficace.

Hannah Clark : Merci beaucoup. Passons à la suite.

Ensuite, nous avons Kate Leto. Kate œuvre dans le management produit, le design organisationnel et le développement personnel depuis 25 ans, et elle est coach exécutive certifiée. Elle a accompagné des équipes dirigeantes et individus chez JP Morgan Chase, The Financial Times, Comic Relief, TUI, The Boeing Company, Merck et bien d’autres.

Merci d’être avec nous, Kate.

Kate Leto : Merci, très heureuse d’être là.

Hannah Clark : Kate, vous avez mené des équipes en tant que leader produit, et désormais vous coachez des dirigeants dans de nombreux secteurs. Quelle croyance déteniez-vous à propos du leadership que votre expérience du coaching a changée ?

Kate Leto : Oui, je dirais que la croyance la plus ancrée quand j’ai pris mon premier poste de leader produit, c’était qu’il fallait avoir toutes les réponses.

Je devais savoir exactement ce qu’il fallait faire. Je devais pouvoir résoudre n’importe quel problème que traversait mon équipe ou mon organisation, tout reposait sur moi. Devais-je être l’héroïne, chaque jour. Avec le recul, comme coach, je vois à quel point c’est néfaste non seulement pour l’individu qui tente d’assumer sans cesse ce rôle – il va forcément faire face à des difficultés de bien-être et de santé mentale – mais aussi pour l’organisation. Car si vous êtes ce leader qui règle tous les soucis, vous empêchez les gens de grandir et de faire face eux-mêmes à leurs propres défis. C’est le plus grand changement de mentalité entre le rôle de leader produit et celui de coach.

Hannah Clark : La session d’aujourd’hui est centrée sur la gestion de la perception par les parties prenantes, comment les leaders produit gagnent et perdent de l’influence. Nous aborderons ce sujet en trois temps : premièrement, les faits et fiction concernant le leadership exécutif. Nous allons explorer les mythes, la réalité et les meilleures pratiques.

Puis, nous nous concentrerons dans une deuxième partie sur la gestion des relations avec les parties prenantes externes. Enfin, notre troisième section portera sur la collaboration avec les parties prenantes internes, ce qui, je pense, intéresse beaucoup d’entre vous. En fin de session, nous passerons au Q&A.

Entrons dans le vif du sujet avec la première question sur les illusions et réalités du leadership exécutif : quels sont les faux pas involontaires les plus courants que commettent les leaders lors du passage à un poste de direction ?

Kate, souhaitez-vous commencer ?

Kate Leto : Bien sûr. Pour rebondir sur ce que j’évoquais à l’instant, le passage du rôle de leader produit à celui de coach exécutif, il y a cette idée que, en tant que leader, dirigeant ou membre du comité de direction, on doit tout savoir.

Et qu’il faut être capable de résoudre tous les problèmes qui se présentent à nous. On appelle cela la « surfonction stratégique », un terme que j’utilise souvent avec mes clients : penser qu’on doit tout maîtriser et tout gérer. C’est un écueil récurrent que rencontrent les leaders en prenant ces fonctions.

On s’impose une pression à tout gérer et trouver toutes les solutions, ce qui nous met dans une position délicate dès le départ. C’est, selon moi, l’un des plus grands faux pas.

Hannah Clark : Carolyn, souhaitez-vous compléter/réagir ?

Carolyn Dolezal : À l’arrivée dans un rôle de leader, comme Kate l’a dit, ce n’est pas du spectacle, ce n’est pas de l’artifice, il faut du fond. Et comment trouver rapidement la substance quand on n’a pas toutes les réponses ?

Ce que j’ai trouvé utile, c’est d’avoir un processus pour recueillir les besoins des clients, des parties prenantes, des collaborateurs. Expliquez votre processus, dites comment vous allez aborder la situation, n’arrivez pas le premier jour avec de grandes annonces.

Écoutez attentivement, posez des questions, car il faut prendre de bonnes décisions, et cela s’appuie sur des données et des informations. La meilleure façon d’obtenir ces informations, c’est de demander, de sonder différents niveaux et groupes d’intérêt.

Hannah Clark : Kate, un dernier mot ?

Kate Leto : Oui, je dirais aussi que, lorsque l’on prend un poste de direction, on va naturellement tendre à reproduire ce qu’on a vu auparavant. Cette idée de main de fer, de rigueur, nous a sans doute été inculquée par d’anciens managers ou dans d’autres contextes.

Ce que j’ai remarqué, c’est qu’on a tendance à simplement adopter ce style, à vouloir l’adapter à soi-même. On perd alors son authenticité, on se déconnecte de ses valeurs, de ses compétences réelles, et de ce qui nous a mené à ce poste.

C’est une autre erreur classique : on ne nous enseigne pas à être leader. Je ne crois pas non plus aux « leaders nés », c’est un apprentissage, un développement comme toute autre compétence. Mais dans le vide laissé en arrivant à un nouveau niveau ou en montant dans la hiérarchie, on ne sait toujours pas ce qu’on fait, on improvise. On s’accroche à ce qu’on a observé avant, et c’est dangereux.

Prendre le temps de se demander ce que ça veut dire, être leader, et comment on veut s’incarner dans l’organisation, c’est crucial. Si on ne le fait pas, on tombe vite dans le piège de la répétition, et c’est risqué.

Hannah Clark : Bonne remarque. Cela rejoint la question suivante sur les stéréotypes persistants – parfois négatifs – autour du C-suite qui peuvent empêcher certaines personnes de penser qu’elles y ont leur place ou qu’elles seraient à l’aise dans ce type de culture.

Quels sont ces mythes résistants ?

Carolyn, souhaitez-vous commencer ?

Carolyn Dolezal : Un mythe que j’ai longtemps cru, et constaté au fil de mon expérience, c’est que lorsqu’on observe les étages au-dessus, on pense que ces personnes ont tout compris, que l’alignement est évident, et que c’est vers cela qu’il faut tendre. Mais lorsque l’on arrive dans la pièce, on découvre que même si l’on parle d’« équipe de direction », tous les membres n’ont pas les mêmes priorités ou les mêmes objectifs.

Je croyais en un alignement naturel, cascadait dans toute l’organisation, mais j’ai réalisé que chacun a parfois ses objectifs propres, fonctionnels, ou même des agendas « secrets ». Donc ne présumez pas de l’unité de vues, testez vos présupposés, car cela doit s’entretenir au plus haut niveau.

Et pour vos équipes également, il vaut mieux garder cela vivant, car tout change rapidement. Les gens restent humains et ont parfois leurs propres intérêts, même si on pense qu’ils devraient être alignés.

Hannah Clark : Kate, un complément ?

Kate Leto : Pour rebondir là-dessus, et sur ce que j’ai dit tout à l’heure concernant le leadership qu’on acquiert par la pratique et le développement de compétences spécifiques : il ne faut pas croire qu’une fois au C-suite, le développement personnel ou du leadership s’arrête, ou que l’apprentissage cesse.

On a souvent l’impression, dans l’imaginaire collectif, que le CTO, CMO ou CEO maîtrise absolument tout, qu’ils sont experts en tout domaine. Mais, comme le souligne Carolyn, être dans ce comité ne veut pas dire que tout est aligné, ni que l’apprentissage est terminé. Les meilleurs leaders continuent à évoluer et à grandir.

Carolyn Dolezal : Et, sur ce point : vers qui le leader se tourne-t-il pour obtenir du feedback ? Écoute-t-il vraiment pour progresser ? Ce qui devient difficile en montant, c’est : qui osera vous dire la vérité ? Qui prendra le risque de vous donner un retour franc , surtout selon leur expérience du management ?

Certains se disent : « je préfère ne rien dire qui pourrait me nuire ». Cela peut être ravageur pour l’organisation. Cela demande de la confiance, une réelle volonté de prendre en compte ces retours, et la capacité à reconnaître une erreur ou à dire qu’on va changer. Cela peut être très puissant dans une organisation.

Demandez donc du feedback, n’attendez pas que cela vienne à vous, car sinon cela pourrait ne jamais arriver. Ensuite, écoutez-le attentivement, reconnaissez-le et dites ce que vous allez travailler. Il faut le réclamer activement pour rester responsable et progresser.

Qui sont vos vrais relais de sincérité ? Identifiez-les et consultez-les souvent.

Kate Leto : Oui. Construire de l’influence en tant qu’exécutif, c’est, comme le dit Carolyn, demander des retours, s’ouvrir à d’autres points de vue et sortir de sa zone de confort pour aller chercher ces opinions à tous les niveaux de l’organisation, pas seulement auprès de ses subordonnés directs. Cela développe une habitude de feedback, de reconnaissance et d’amélioration continue.

Cela confirme qu’être dirigeant ne signifie pas qu’on n’a plus à progresser, à grandir ou à tisser de nouvelles relations pour obtenir de meilleurs retours.

Hannah Clark : Absolument. Quand on entretient de telles relations, les gens sentent que vous défendez vraiment leurs intérêts et que leur voix compte dans vos décisions. C’est stratégique, mais aussi une bonne pratique, qui rend la carrière beaucoup plus épanouissante.

Kate Leto : Oui. C’est une façon sûre d’accroître son influence et de donner l’exemple à toute l’organisation.

Hannah Clark : Passons à la partie suivante : naviguer avec les parties prenantes externes. Allons tout de suite à la question suivante : quelles sont les habitudes, politiques et conversations les plus importantes à adopter pour construire des relations solides avec les parties prenantes externes ?

Kate, vos bonnes pratiques ?

Kate Leto : Cela rejoint beaucoup la construction de relations internes. J’invite souvent mes clients à clarifier, dès le départ, ce qu’ils attendent les uns des autres et à établir des accords clairs.

Cela peut aller de la façon dont on va communiquer en temps de crise, à la gestion des délais, la définition des modes de travail, ou la répartition des responsabilités. Avoir une discussion régulière autour des attentes et des engagements à respecter, et faire de cela un point d’ancrage fréquent de la relation.

Hannah Clark : Cette question est essentielle, car gérer des priorités concurrentes est un défi courant avec les parties prenantes externes. Des pistes pour gérer ces difficultés ?

Carolyn Dolezal : Un point m’a toujours été utile, que ce soit comme prestataire ou comme cliente : couper court et poser rapidement la question « À quoi ressemble la réussite pour vous ? », puis partager notre vision de la réussite.

Par exemple, en tant qu’acheteur travaillant avec un fournisseur, j’ai besoin qu’il soit viable, rentable, bref, en bonne santé. Ce n’est pas qu’une question de prix, mais de la manière de livrer et de rendre la collaboration fluide. Quand chacun exprime ce que signifie le succès, cela aide ensuite à faire le point et à voir où on en est par rapport à l’objectif.

Fixer aussi des rendez-vous réguliers non seulement pour suivre les résultats, mais pour discuter du fonctionnement du processus et de la relation. Cela évite de voir enfler ou pourrir des problèmes qui auraient pu être traités tôt si on en avait parlé, car il y a toujours des imprévus. Maintenir ces échanges respectueux, comprendre le point de vue de l’autre, c’est essentiel—on a besoin des deux parties pour avancer.

Hannah Clark : Je voudrais aborder la question de la marque personnelle et comment naviguer entre sa marque personnelle et celle de l’organisation que l’on représente, tout en restant fidèle à soi-même. Quelles stratégies pour gérer son image et sa réputation professionnelle ?

Carolyn, souhaitez-vous commencer ?

Carolyn Dolezal : Il s’agit du visage que vous donnez, que ce soit en interne ou à l’externe. Il faut bien comprendre la marque de l’organisation, mais aussi sa propre marque — la promesse qu’on fait, « voilà ce que vous pouvez attendre de moi lors de nos échanges ». Il s’agit alors de rechercher un maximum d’alignement entre les deux.

Parfois, on attendra de vous que vous soyez le porte-voix de l’organisation, d’autres fois vous pouvez être vous-même tout en étant affilié à la société. Il faut connaître le contexte culturel. Par exemple, travaillant avec des sociétés cotées, il faut clairement distinguer quand on parle en tant que citoyen privé et quand on représente officiellement la société.

Il faut donc être vigilant, et rester fidèle à soi-même. Si la posture imposée par l’entreprise n’est pas en phase avec vos valeurs profondes, cela finit par user. Dans l’idéal, il faut rechercher l’alignement, mais à défaut, ce n’est probablement pas le bon endroit pour vous.

Hannah Clark : Kate, souhaitez-vous compléter ?

Kate Leto : Le secret, c’est de rechercher les points de convergence entre votre marque personnelle et celle de l’entreprise, plutôt que de vouloir répéter à l’identique le discours institutionnel.

Il s’agit de bien cerner ses propres valeurs, et comment elles se reflètent, dans le travail mais aussi dans la communauté au sens large, et d’identifier là où elles rejoignent celles de l’entreprise.

Il peut bien sûr y avoir des tensions, c’est normal dans la mesure où les organisations sont des regroupements de personnes avec leurs convictions et expériences propres.

J’espère qu’il existe une certaine proximité, et c’est sur celle-ci qu’il faut s’appuyer — aussi bien dans votre visibilité publique (LinkedIn, réseaux sociaux) qu’en interne, dans la façon dont vous prenez des décisions et construisez des relations. Tout ramène à l’importance de la connaissance de soi, de ses valeurs et de comment les mobiliser de manière positive et constructive.

Hannah Clark : Passons à la troisième partie : travailler avec les parties prenantes internes, le moment attendu par beaucoup. Commençons par la première question : quelles habitudes les leaders peuvent-ils cultiver pour inspirer confiance et adhésion au sein des équipes ?

Carolyn, la parole est à vous.

Carolyn Dolezal : Ce que j’ai observé qui construit confiance et adhésion, c’est la transparence, autant que possible, et la force des relations interpersonnelles, car tout change vite. La solidité des liens et la confiance permettent de traverser les tempêtes.

Il faut aussi respecter le temps des autres : savoir quand solliciter leur avis, et montrer ce que l’on fait concrètement de leurs remarques. Expliquer son processus permet à chacun de s’approprier les étapes ; il faut respecter ses engagements, les tenir, informer que c’est fait, et indiquer la prochaine étape — c’est ainsi que la confiance s’établit et perdure.

Hannah Clark : Un mot à ajouter, Kate ?

Kate Leto : Oui, comme évoqué, la clé est de créer des relations à tous les niveaux de l’organisation, pas seulement dans sa propre équipe. Cela assoit la confiance, et donne l’opportunité d’être vu en action, partout dans l’organisation, et d’obtenir des retours multiples. C’est le signe d’un leader attentif.

Mais il y a aussi une idée importante dont m’a parlé un de mes clients : « la clarté, c’est la gentillesse ». Le plus grand acte de bienveillance consiste à transmettre des messages clairs. Être transparent, expliquer ses choix, partager le pourquoi, ajuster la communication selon les publics concernés, et répéter si besoin — c’est cela qui rassure et donne confiance.

C’est aussi vrai pour les feedbacks à donner : plus la clarté règne, plus l’influence du leader est réelle et crédible.

Hannah Clark : J’aimerais que l’on partage des exemples de leadership inspirant. Pour ma part, j’aime apprendre par les histoires. Avez-vous une anecdote à partager, Carolyn ?

Carolyn Dolezal : Avec plaisir. Le meilleur leader avec qui j’ai travaillé venait du monde commercial — quelqu’un d’extraverti, plein d’entrain. J’étais côté opérations, lui était l’homme de terrain. Nous avions un vrai duo complémentaire. Mais ce qui m’a le plus marquée, c’est sa capacité à regarder, à écouter les membres clés à tous niveaux de l’organisation — il connaissait ses équipes, comprenait leurs forces et les liens entre elles. Lorsqu’il décelait un potentiel, il ouvrait des portes, provoquait des rencontres, créait des opportunités. Après coup, il me répondait modestement qu’il n’avais rien fait, que tout était de mon ressort. Mais l’avoir fait, d’ouvrir la porte et d’avoir cru en moi, a tout changé. Sa générosité à faire grandir chacun et à offrir des rampes de lancement m’a profondément marquée.

Hannah Clark : Kate, une histoire marquante ?

Kate Leto : Oui, il y a un CEO pour qui j’ai fait du conseil produit. Ce leader était d’une grande humanité : drôle, ouvert, toujours désireux d’apprendre de nouvelles choses. Il s’entourait des meilleurs et faisait confiance à ses équipes, au point qu’on n’avait pas l’impression d’avoir le patron dans la pièce mais un véritable allié qui voulait permettre à chacun de s’épanouir au mieux. Il osait prendre des risques pour faire monter les talents, était ouvert aux idées nouvelles, savait dire non quand il le fallait. Son style de management était très inclusif, il recueillait les avis à tous les étages, connaissait tout le monde et leurs parcours.

Ce sont des leaders rares, mais mémorables !

Hannah Clark : Une autre anecdote ?

Carolyn Dolezal : Rapidement, j’ai assisté hier soir à une rencontre à Chicago avec Melinda French Gates comme invitée. Elle a expliqué qu’à ses débuts professionnels, elle travaillait dans une culture agressive, compétitive, mais avant de partir, elle a décidé d’amener sa vraie personnalité, son authenticité. Elle a fixé des standards élevés, accompagné ses équipes dans la préparation, affirmé qu’elle serait un soutien quoiqu’il arrive. À force de fidélité à elle-même, elle est devenue un aimant à talents et a su créer un environnement où les gens avaient envie de travailler avec elle. Même à la tête de 1800 personnes, elle faisait preuve de soutien et d’exigence, ce qui force l’admiration.

Hannah Clark : Quelle source d’inspiration ! Un grand merci à nos intervenantes avant le Q&A. Merci Carolyn, merci Kate, d’avoir pris le temps de participer.

Kate, je sais qu’il est bien plus tard pour vous. Vous pouvez contacter Carolyn directement sur LinkedIn, et Kate également, ou visiter son site kateleto.com où vous trouverez des ressources et ses services de coaching.

Très bien, passons à la dernière partie : vos questions à vous, notre audience.

Première question, de Galen : beaucoup de mes exemples de leadership sont des hommes blancs caucasiens. Leur façon d’exercer l’influence ne fonctionne pas toujours pour moi en tant que personne minoritaire visible. Quelles stratégies pour un leader issu des minorités, quand les règles du jeu varient selon les protagonistes ?

Carolyn Dolezal : J’aimerais répondre en premier. Tout dépend du public auquel vous vous adressez, et c’est un vrai défi. Un mentor m’a dit un jour que si vous ne correspondez pas au moule classique du C-suite, il faudrait être deux fois meilleur et travailler deux fois plus dur pour qu’ils le croient — non pas qu’ils le voient, mais qu’ils le croient — que vous en êtes capable durablement.

C’était la réalité de mon expérience, mais au lieu d’être découragée, je l’ai vu comme une chance à saisir. Il fallait être bon, communiquer, faire preuve de persévérance, être fidèle à soi-même. Il y a du recouvrement mais aussi des différences, j’espère qu’on peut y arriver, mais je comprends que ce soit plus compliqué car tous ne veulent pas forcément croire que c’est possible.

Hannah Clark : Question suivante d’Agueda sur la révision des accords en cours de projet : comment maintenir la dynamique tout en réajustant la collaboration avec les parties prenantes, quand cela peut entraîner des changements ou des issues différentes pour le projet ?

Kate Leto : Tout change sans cesse — c’est un postulat. L’environnement évolue en permanence, forcément cela affecte les relations avec les parties prenantes et cela peut être source de frustration. Dès le début, il est important de définir la manière dont on fera le point en cas de problème ou de sortie de route.

Dans beaucoup de grandes organisations, je propose d’instaurer des routines d’ajustement, par exemple des rétrospectives trimestrielles avec les parties externes, pour que ces discussions deviennent naturelles et rythment la collaboration. Le but est d’aller au-delà du simple reporting et vraiment échanger sur ce qui fonctionne, ce qui coince, ce qu’il faudrait ajuster, pour aller au fond des choses. Bref, il faut accepter la nécessité de ces discussions et instaurer la cadence adéquate, et parfois varier le contenu pour que ça reste vivant.

Hannah Clark : Merci Kate pour cette réponse.

Passons à une question d’Amelia, que beaucoup ont déjà traversée : j’ai perdu de l’influence auprès des parties prenantes à cause de plusieurs erreurs au début. Comment puis-je regagner cette influence ?

Carolyn Dolezal : C’est une excellente question.

Mes suggestions : commencez par reconnaître ce qui n’a pas fonctionné comme vous le vouliez, excusez-vous quand c’est approprié et apportez une solution concrète. Il faut du temps pour retisser la confiance, pour que l’on croie que cette fois, c’est différent. Malheureusement, on ne peut faire autrement que de faire preuve de respect, de tenir ses engagements sur la durée… Peu à peu, les gens retiendront surtout la nouvelle expérience positive plutôt que la toute première. Mais il faut du temps pour sortir du fossé.

Kate Leto : Oui. J’ai eu ce cas très récemment. Quand on cherche à rebâtir des liens, il est bon de prévenir les personnes concernées que vous travaillez sur ce point, d’accueillir leur feedback, de leur signaler que le sujet reste une priorité, et de les questionner sur les changements observés dans le temps. On ne peut pas toujours avoir ce dialogue avec tout le monde, mais avec certains relais clés, c’est très efficace.

Carolyn Dolezal : Ce n’est jamais confortable, et c’est normal. Il n’y a pas de solution miracle, mais avec de la persévérance, on peut renverser la vapeur.

Hannah Clark : Oui, cette preuve de bonne foi est essentielle, tout comme le fait de montrer qu’on est attentif aux inquiétudes, que cela ouvre la porte à des retours honnêtes et francs. Merci !

Dernière question, de Yaron : quelles stratégies pour améliorer la communication à tous les niveaux d’une organisation ?

Carolyn Dolezal : Il existe les retours quantitatifs, très prisés car chiffrés, mais je trouve le feedback qualitatif très utile, car il permet d’explorer en profondeur et de capter des subtilités inattendues. Multiplier les occasions de vraiment discuter, par exemple autour d’un repas ou d’un petit déjeuner en petit comité, permet d’obtenir des échanges plus sincères. Il est important de ne pas donner l’impression d’être pressé — ne programmez rien juste après et laissez le temps à la discussion de livrer ce qu’elle a à livrer. Les choses essentielles tombent souvent dans les deux dernières minutes de l’échange !

Hannah Clark : Très bon conseil. Merci à vous Kate et Carolyn, c’était passionnant.

Kate Leto : Merci beaucoup.

Hannah Clark : Merci de nous avoir écoutés. Pour plus d’analyses, de guides pratiques et de comparatifs d’outils, abonnez-vous à notre newsletter sur theproductmanager.com/subscribe. Pour écouter d’autres conversations comme celle-ci, abonnez-vous au Product Manager où que vous écoutiez vos podcasts.