Une jeune pousse et un arbre peuvent partager le même ADN, mais leur rôle dans l’écosystème est radicalement différent—tout comme les leaders produits juniors et exécutifs. En gravissant les échelons, le rôle du leader évolue : il ne s’agit plus simplement de produire des fonctionnalités, mais de mettre en place une structure et un soutien qui permettent aux équipes de s’épanouir.
Debbie McMahon, Directrice Produit chez le Financial Times, revient sur cette évolution et la façon dont son approche du leadership a mûri au fil du temps. De la gestion de relations internes et externes complexes au discernement nécessaire pour savoir quand il ne faut pas suivre les conseils populaires, Debbie partage des conseils pratiques pour garder les pieds sur terre, instaurer la confiance et diriger avec intention à un niveau exécutif.
Points forts de l’entretien
- Le parcours professionnel de Debbie [01:28]
- Debbie est Directrice Produit par intérim au Financial Times, occupant ce poste depuis près de six mois.
- Auparavant, elle était directrice produit chez FT pendant trois ans, supervisant les pôles B2C et « contenu en tant que service ».
- Elle apprécie de diriger toute l’organisation produit et y trouve une expérience riche et différente.
- Ses précédentes fonctions incluent un passage à la BBC et sa participation au programme « Universal Credit » du Royaume-Uni, où sa carrière dans le produit a commencé.
- Gestion des parties prenantes dans le leadership produit [02:27]
- Au début de sa carrière, Debbie avait pour objectif d’être neutre, privilégiant les preuves et les besoins des parties prenantes plutôt que ses propres opinions.
- Elle a ensuite compris qu’un produit avait besoin de cohérence et d’une direction claire, qui inclut aussi ses propres convictions.
- En tant que CPO, elle défend avec force une approche « mobile-first », non seulement dans les résultats mais aussi dans la manière dont les produits sont conçus.
- Elle insiste sur l’importance de reconnaître sa propre contribution à l’évolution d’un produit.
- Debbie utilise les détails produits, comme l’incohérence des boutons, pour illustrer à quel point la qualité reflète le leadership et l’attention portée aux détails.
- L’évolution de la relation produit-ingénierie [04:50]
- Debbie considère la relation entre produit et ingénierie comme essentielle—comme les deux faces d’une même pièce.
- Les PM et les ingénieurs dépendent les uns des autres pour délivrer des résultats concrets.
- En tant que directrice, son partenariat avec l’ingénierie reposait surtout sur la livraison et des objectifs de résultats partagés.
- En tant que CPO, la dynamique s’est déplacée sur des sujets plus larges comme la gestion des fournisseurs, la structure des équipes et la supervision de portefeuille.
- Les discussions portent désormais davantage sur les personnes et la structure de l’organisation, moins sur l’exécution opérationnelle quotidienne.
- Elle souligne l’importance pour les leaders produits de trouver de nouvelles façons de rester connectés au travail à mesure que les responsabilités deviennent plus stratégiques.
Je ne saurais trop insister sur l'importance des relations. Vos collègues ingénieurs ne sont pas que des parties prenantes — ils sont comme votre autre bras. Sans eux, aucun de vous n’avance réellement. Cette dynamique est vraiment unique et m’a fait repenser mon approche des rôles.
Debbie McMahon
- Équilibrer leadership macro et micro [08:05]
- En tant que directrice produit, Debbie se concentrait sur l’exécution et restait étroitement liée au travail des équipes.
- En passant au poste de CPO, son attention s’est portée sur des décisions plus larges, centrées sur les personnes comme la rémunération, la formation ou les changements organisationnels.
- Le rôle de CPO implique moins d’implication quotidienne dans la livraison, et davantage de leadership stratégique à travers un ensemble d’équipes plus large et plus diversifié.
- Avec désormais 28 équipes sous sa responsabilité, il devient plus difficile de rester connecté à l’ensemble des projets—Debbie choisit donc trois axes clés chaque année.
- Elle s’investit à fond dans seulement quelques initiatives stratégiques pour garder de l’influence et rester connectée au produit.
- Cette implication ciblée aide à aligner les équipes sur la stratégie globale et à affirmer la présence de son leadership.
- L’importance de comprendre les parties prenantes [11:53]
- Les leaders produits doivent comprendre en profondeur comment les parties prenantes travaillent afin de concevoir des produits efficaces et pertinents.
- Il ne suffit pas de se concentrer uniquement sur la satisfaction client—le produit doit aussi s’aligner sur les objectifs business plus larges comme le chiffre d’affaires, la rétention et les processus internes.
- Les parties prenantes clés au FT ne sont pas seulement les équipes commerciales, mais aussi les journalistes, le journalisme étant le cœur du produit.
- Comprendre la façon dont les autres travaillent—comment ils sont évalués, comment ils rendent compte et quels sont leurs besoins—est essentiel pour éviter les décalages.
- Encourager les PM à s’immerger dans le quotidien des parties prenantes permet d’obtenir des informations précieuses et de déceler des problèmes cachés (par exemple, des indicateurs mal calibrés).
- L’empathie et la connaissance du rôle des parties prenantes permettent aux équipes produits de mieux collaborer et de communiquer de façon plus crédible.
Il est révolu le temps où les responsables produits pouvaient travailler en vase clos et dire : « Tout ce qui m’importe, c’est que le client soit satisfait et qu’il ait ce dont il a besoin. » Cela ne suffit plus aujourd’hui. Vous devez être capable de contextualiser tout ce que vous faites dans la logique de l’entreprise.
Debbie McMahon
- Gestion des relations externes [16:05]
- Gérer les relations externes en tant que CPO implique de filtrer un volume important de sollicitations de fournisseurs et de donner la priorité aux conversations à forte valeur ajoutée.
- La coordination avec le CTO est essentielle pour éviter les redondances et s'assurer que chaque interlocuteur traite les sujets adaptés.
- Les responsables technique-produit-données impliquent souvent ensemble les parties prenantes pour offrir une vision unifiée et éclairée, et éviter les discussions répétitives ou morcelées.
- Des forums internes tels que les « pillar boards » rassemblent des parties prenantes diverses, favorisant la transparence, l’alignement et le dialogue interfonctionnel.
- Le partage interne des retours externes est crucial — Debbie identifie désormais systématiquement qui doit savoir quoi après chaque échange.
- La répétition est essentielle ; il faut communiquer les messages clés fréquemment pour s’assurer qu’ils soient entendus et appliqués.
- Authenticité et gestion émotionnelle dans le leadership [20:42]
- La plupart des gens ne souhaitent pas une authenticité totale de la part de leurs dirigeants : ils recherchent de la réassurance, pas les problèmes personnels de leur chef.
- Les leaders doivent éviter de transmettre leur stress à l’équipe ; il vaut mieux en parler avec des pairs ou des mentors.
- Tout est affaire d’équilibre : être humain et partager des erreurs passées, mais éviter d’exprimer ses doutes en temps réel, ce qui pourrait ébranler la confiance de l’équipe.
- En situation de forte pression, les équipes attendent des leaders qu’ils apportent calme et orientation, même si la voie n’est pas encore définie.
- Communiquer sur sa vulnérabilité de façon stratégique — les échecs passés peuvent renforcer la confiance sans nuire à l’autorité actuelle.
- Les leaders doivent absorber le stress de leur équipe, pas l’aggraver, tout en cherchant de l’aide auprès des bonnes personnes.
- Déléguer intelligemment en tant que cadre dirigeant [25:15]
- Déléguer en fonction de l’impact potentiel : s’impliquer davantage quand les enjeux sont importants, proposer un accompagnement plutôt que de simplement attribuer des tâches.
- Accepter et faire confiance aux décisions de l’équipe, même si ce ne sont pas celles que l’on aurait prises soi-même — le micromanagement n’est pas viable à grande échelle.
- Adapter son implication à l’expérience et aux besoins de chaque membre de l’équipe ; de nouveaux défis peuvent exiger plus de soutien.
- Effectuer des points réguliers pour s’assurer que le niveau de soutien perçu par l’équipe est adapté.
- Reconnaître que les préférences en matière de style de management varient — ce qui fonctionne pour soi ne conviendra pas forcément à autrui.
- Être transparent sur son style et s’adapter quand cela est possible.
- Encourager les membres de l’équipe à s’appuyer sur les forces des uns et des autres, et pas seulement sur le manager.
- La solitude au sommet [28:51]
- La solitude au sommet est une réalité, mais elle se gère.
- Construire un réseau solide et diversifié de pairs permet de s’appuyer sur eux et de partager la charge.
- Comprendre et préserver ses propres sources de résilience — qu’elles soient internes, sociales ou basées sur des routines spécifiques.
- Avoir des échappatoires hors du travail (amis, famille, loisirs) pour garder les pieds sur terre et se sentir soutenu.
- Se rappeler que vous êtes humain — faire de son mieux, c’est suffisant.
Rencontrez notre invitée
Debbie McMahon est Chief Product Officer au Financial Times, où elle dirige les équipes produit grand public pour améliorer l’expérience numérique de plus d’un million d’utilisateurs. Forte d’un engagement pour la conception centrée utilisateur et la collaboration interfonctionnelle, elle joue un rôle de premier plan dans l’intégration de l’intelligence artificielle pour enrichir la narration et stimuler l’innovation au sein de l’organisation. Avant de rejoindre le Financial Times, Debbie était responsable produit à la BBC, où elle a développé des parcours utilisateurs fluides sur plusieurs services. Diplômée en mathématiques de l’Université de Glasgow, elle est passionnée par la diversité des équipes produit et la création d’environnements inclusifs qui répondent aux besoins de tous les utilisateurs.
Vous avez besoin de quelque chose qui vous aide à sortir du cadre professionnel tout en vous rappelant que vous êtes humain — une vraie personne — et que vous faites du bon travail. Vous ne serez pas parfait, mais vous vous en sortirez bien. Tant que vous faites de votre mieux, c’est tout ce qui compte.
Debbie McMahon
Ressources citées dans cet épisode :
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Hannah Clark : L’autre jour, j’ai remarqué un petit semis poussant à une courte distance d’un pommier. Cela m’a frappée que, bien que je regardais deux plantes identiques, elles avaient très peu en commun. Malgré leur objectif commun de produire des pommes, le temps et la maturité avaient abouti à une transformation progressive mais totale de l’arbre.
Lorsque vous regardez le semis, vous voyez les feuilles, mais quand vous regardez l’arbre, vous voyez le tronc. Il en va de même pour le leadership exécutif. Plus on gravit les échelons du leadership produit, plus notre rôle se concentre sur le soutien, la stabilité et l’équilibre pour que chaque branche puisse grandir.
Mon invitée aujourd’hui est Debbie McMahon, Chief Product Officer (CPO) au Financial Times, et je dois dire que c’est un grand privilège d’avoir eu cette discussion. Debbie a partagé ouvertement ses réflexions sur l’évolution de son rôle tout au long de sa carrière, notamment en ce qui concerne les relations internes et externes, y compris les choses que personne ne vous dit de faire, et celles qu’il ne faut pas faire, même si tout le monde dit le contraire.
Elle a aussi expliqué son approche pour garder son champ de responsabilités équilibré, et en quoi la construction intentionnelle des relations porte ses fruits. C’est parti.
Au fait, nous menons des conversations comme celle-ci chaque semaine, donc si cela vous intéresse, pourquoi ne pas vous abonner ? Bon, passons à la suite.
Bienvenue à nouveau dans le podcast Product Manager. Je suis avec Debbie McMahon. Elle est CPO au Financial Times.
Debbie, je suis très honorée que tu aies pris le temps de nous rejoindre aujourd’hui.
Debbie McMahon : Bonjour, je suis ravie d’être ici lors d’une après-midi heureusement ensoleillée à Londres.
Hannah Clark : Oh, magnifique. J’envie ta météo. Nous avons eu de la neige la nuit dernière, donc je suis impressionnée.
Debbie McMahon : Waouh. D’accord.
Hannah Clark : Peux-tu nous parler un peu de ton parcours et de ton arrivée au poste de CPO du Financial Times ?
Debbie McMahon : Oui, je suis CPO intérimaire au Financial Times depuis presque six mois. Avant cela, j’ai passé près de trois ans au FT en tant que directrice produit, où je dirigeais la partie B2C de l’activité, ainsi que ce que nous appelons, je crois, le contenu en tant que service dans l’organisation.
Nous n’avons qu’une seule page d’accueil, un seul lot de publicités, etc. Voilà mon parcours au FT. J’adore diriger toute l’organisation produit, c’est très différent, et je pense qu’on en parlera un peu aujourd’hui. Avant cela, j’ai travaillé à la BBC et avant cela sur Universal Credit, qui est un programme gouvernemental britannique ; c’est là que j’ai commencé mon parcours produit.
C’est un peu aléatoire, on se demande comment on en est arrivé là, mais voilà, c’est arrivé.
Hannah Clark : Waouh. Oui, c’est incroyable, et j’aimerais creuser un peu plus. Aujourd’hui, nous allons nous concentrer sur l’évolution de la gestion des parties prenantes à mesure que l’on gravit les échelons du leadership produit, un parcours que tu connais très bien.
Pour commencer, j’aimerais cadrer cette conversation autour de l’idée de « se voir dans le produit », ce qui diffère selon le rôle. À quoi cela ressemble-t-il pour toi aux différentes étapes de ta carrière ?
Debbie McMahon : Oui, c’est vraiment intéressant, n’est-ce pas ?
Quand j’ai commencé, j’essayais de rester une sorte de partie neutre. Quelqu’un qui n’a pas vraiment d’avis. Je n’ai pas d’enjeu ici. Qu’indiquent les données ? De quoi ont besoin les parties prenantes ? Que veut l’entreprise ? Que disent nos clients ? On reste dans cet espace un peu étrange, intermédiaire, et à la fin, on se rend compte que cela ne fonctionne pas vraiment.
Bien sûr, cela fonctionne pour beaucoup de choses, mais au final, pas pour tout, car où est votre avis ? C’est aussi ce qui fait le lien du produit. Il doit être cohérent, donner du sens, et si l’on adopte seulement les avis externes, en essayant d’assembler le meilleur angle possible,
je ne pense pas que cela fonctionne à long terme. Maintenant que je suis CPO, j’ai vraiment clarifié ce qui m’importe, et j’affirme, ce qui me tient beaucoup à cœur en ce moment : c’est à quel point nous développons nos produits en pensant d’abord au mobile. Pas seulement le résultat final, mais la façon dont nous les construisons, la manière dont cela se relie aux données et à l’expérience que je souhaite donner à nos clients.
Je veux une expérience résolument mobile. Pouvoir regarder en arrière et dire, voilà ce qui a changé. Mon patron actuel a bien résumé cela il y a quelque temps. Il a dit : « Chaque début d’année, je regarde comment l’année s’est terminée et je me demande : qu’est-ce qui ne serait pas arrivé sans moi ? »
Pour les personnes produits, ce n’est pas toujours évident à voir, et c’est pour cela que j’insiste beaucoup pour qu’on distingue notre contribution au produit, d’une façon qui a du sens et qui ne soit pas que notre avis personnel. L’autre chose dont je parle très souvent en ce moment — mon équipe, si elle écoute, dira « oui, mobile first, on sait Debbie ! » Les boutons de mon côté sont atroces, ils sont de toutes tailles, couleurs et formes ; pardon Darcy, mais elle sait… Et quand je vois cela, je me dis : non. Ce n’est pas moi. C’est un point sur lequel j’insiste, ce n’est pas une expérience acceptable.
Bien sûr, ce n’est pas le plus important, mais c’est là où je peux refléter la qualité de l’expérience et à quel point je veux qu’elle soit premium, envers nos clients mais aussi à mes équipes.
Hannah Clark : On a parlé de membres de ton équipe, et j’aimerais parler davantage des relations. Tu disais que la collaboration produit-engineering est probablement la plus importante pour les leaders produits. Comment cette relation a-t-elle évolué pour toi en passant d’un rôle de directrice à un poste de CPO, en travaillant directement avec des CTO ?
Debbie McMahon : Oui. J’insiste, cette relation est cruciale.
On parle souvent des parties prenantes, et à quel point il est important de travailler avec elles en tant que personne produit. Mais les ingénieurs ne sont pas des parties prenantes : ce sont notre autre main. Sans eux, on ne peut rien accomplir, c’est unique. La plupart des métiers peuvent fonctionner seuls, mais pas les PM et les ingénieurs. On peut construire des choses, mais quoi ? Ou alors on sait quoi construire, mais pas comment. Ce sont deux faces de la même pièce. J’ai développé des relations fortes, ce qu’on appelle des relations entre pairs dans plusieurs endroits où j’ai travaillé. Alice, mon actuelle directrice technique au FT : nous avions une relation tournée vers la livraison, concentrée sur nos résultats, sur l’organisation du succès de nos équipes, nos trois grandes priorités et nos objectifs partagés, chaque point abordé à chaque rencontre pour orienter les 120 personnes vers ces résultats majeurs.
En passant au rôle de CPO, ma relation de pair très forte aujourd’hui est avec Rebecca, qui était d’ailleurs auparavant ma cheffe — comme quoi, tout revient ! On s’entend déjà bien, mais aujourd’hui, nos discussions portent sur d’autres sujets : qui traite avec ce fournisseur ? Ce problème est-il important ? On parle de la taille, du périmètre des groupes produits, plus tellement du détail du travail quotidien. Ce n’est pas radicalement différent, mais subtilement différent.
Il faut s’habituer à cette dynamique, car la relation ne se base plus sur le besoin d’accomplir au jour le jour, mais sur la gestion d’un portefeuille de produits. Au FT, certains produits du portefeuille sont très distincts, ne dialoguent pas, alors nos conversations portent plus sur l’humain, sur la structure globale de l’organisation, bien moins sur le travail. Cela demande de nouveaux moyens pour s’assurer, en tant que personne produit, d’être représenté au travers du travail.
Hannah Clark : Oui, creusons un peu plus. Je trouve fascinant la façon dont l’étendue et la nature du rôle évoluent selon le niveau.
Parlons de la gestion d’une unité de livraison en tant que directrice produit versus le pilotage d’une fonction d’entreprise en tant que CPO. Quelles différences dans l’approche managériale, quelles différences tactiques dans une journée type ?
Debbie McMahon : C’est très intéressant. Hier encore, je discutais avec un de mes directeurs produits qui me demandait comment je vivais le rôle. J’ai dit :
Avant, comme leader senior, je connaissais mon périmètre, il s’agissait d’accomplir, de prendre de bonnes décisions pour de bons résultats, mais essentiellement, il fallait livrer. En devenant CPO, j’ai cru que j’allais juste piloter cinq unités de livraison, quatre groupes produits, donc faire la même chose à plus grande échelle et complexité. Mais non. Je consacre aujourd’hui beaucoup plus de temps à des sujets ayant de grandes conséquences pour l’humain : combien allouer aux augmentations et promotions ? Augmente-t-on le budget formation ? Déplaçons-nous des personnes ? Arrêtons-nous certaines activités pour en démarrer d’autres, ce qui change les métiers ? C’est très orienté humain, un vrai leadership pur.
J’ai 100 personnes, c’est beaucoup. Dans l’organisation produit et tech du FT, on compte 450 titulaires et 100 prestataires. C’est à nous de bien les accompagner. Avec un périmètre large, j’étais connectée au travail, pas dans le détail, mais je pouvais intervenir ou soutenir, débloquer au besoin. C’est bien plus difficile comme CPO. Il y a 28 équipes maintenant. Certaines très différentes, parfois sans lien entre elles, donc il faut trouver des fils rouges — c’est pourquoi le mobile first est si puissant — mais au final, je plonge dans le détail sur un tout petit nombre de sujets, bien plus qu’avant. Le reste du temps, je suis dans une réflexion très haute sur l’organisation.
Mais pour avoir de l’impact, j’identifie toujours trois priorités claires — trois, car j’adore tout organiser par trois ! J’annonce mes trois grands chantiers à toute l’équipe et je m’implique sur ceux-ci en détail. Par exemple le contenu : je vais jusqu’à regarder la couleur des maquettes. J’aurais jamais fait ça six mois plus tôt. C’est intéressant, mais limité à trois sujets. On ne peut pas tout faire. C’est ma manière de rester impliquée dans le produit et de garder une cohérence avec la stratégie et l’impact client et business — même si la majorité de mon temps est ailleurs.
Hannah Clark : J’adore cette façon de concilier macro et micro, intervenir où cela a du poids tout en sachant s’éloigner pour le reste.
Parlons de la compréhension du métier du stakeholder en face de toi. Pourquoi est-ce crucial comme leader produit ?
Debbie McMahon : Oui, tout à fait ! Fini le temps où les gens produit pouvaient vivre en vase clos, seulement focalisés sur la satisfaction du client. Ce n’est pas le seul enjeu. Dans une entreprise commerciale, ou même non-commerciale avec des objectifs précis comme la réduction des coûts ou la croissance du chiffre, il faut toujours recontextualiser dans le contexte métier.
Cela peut être des services commerciaux, marketing, publicité. Mais aussi des journalistes, qui sont nos parties prenantes clés au FT, puisque notre produit, c’est le journalisme. Si nous ne comprenons pas le métier de ces personnes, même sur les outils internes, si on ne va pas aux réunions de travail, on rate tout un pan de la réalité.
Un exemple : on a affecté un PM dans l’équipe rétention. Je lui ai fait passer du temps en immersion, dans tous les détails du quotidien et réunions avec leurs managers, pour bien comprendre leurs décisions, le vocabulaire, les KPIs, etc. Résultat : on s’est aperçu qu’on utilisait différents chiffres pour désigner la même chose ! Voilà pourquoi bien comprendre le quotidien de ses stakeholders change tout — et permet de raconter des histoires concrètes à ses équipes, et donc in fine d’avoir la crédibilité nécessaire. On ne fera jamais leur métier, mais on doit avoir assez d’empathie et de savoir pour être crédible.
Hannah Clark : Merci d’avoir évoqué l’empathie, car je veux parler des relations externes maintenant. En tant que CPO, quelles stratégies pour gérer efficacement relations avec fournisseurs, partenaires, pairs du secteur, tout en gardant le cap sur ses priorités internes ?
Debbie McMahon : Waouh. Surtout, parfois, n’ouvre pas LinkedIn.
Je plaisante à moitié, mais dès que tu annonces un nouveau poste, tu reçois une avalanche de messages — félicitations, mais aussi des dizaines de sollicitations commerciales de vendeurs ! Plus tu montes, plus c’est extrême. Je dis à tout vendeur : si j’ai besoin, je te le ferai savoir !
Au FT, le CTO et moi passons du temps à nous organiser pour que l’un n’entre pas en doublon sur une discussion, qu’on connaisse notre rôle et la meilleure personne pour chaque échange. Ça implique beaucoup de confiance. Parfois je dis à Rebecca : tu t’occupes du premier filtre technique, je m’appuie sur ton expertise. En interne, je trouve utile de représenter technique, produit et data ensemble dans les grands échanges. Sinon, c’est le risque de conversations en boucle. Il faut pouvoir donner une vue combinée, répondre en direct aux questions, et éviter les réunions répétées.
Nous avons créé au FT des « pillar boards » pour rassembler tous ces stakeholders et croiser les expériences, éviter les redites, permettre à chacun d’entendre la voix des autres et pas juste la nôtre. Quand on sort d’une telle réunion, il faut ensuite transmettre ce qu’on a appris à la bonne personne en interne, car sinon ça ne sert à rien. On n’a jamais trop répété une information ! C’est une leçon d’ailleurs que je retiens aussi sur la transmission d’information : il faut la répéter, et encore, et encore. À chaque fin de discussion, je me demande : qui doit recevoir cette info ? Pas question que ça reste juste dans ma tête.
Hannah Clark : Plus tu m’expliques, plus je réalise le niveau de maîtrise de la communication et d’empathie requis à ce niveau, pour gérer ces parties prenantes, absorber leur réalité, déléguer efficacement. J’aimerais aussi parler de la dimension émotionnelle : comment « être là » pour son équipe ? Par exemple, on parle souvent aujourd’hui du fait d’amener son soi authentique au travail. Qu’en penses-tu ?
Debbie McMahon : Oui. J’ai un avis bien tranché là-dessus !
Hannah Clark : C’est ce que je veux entendre : alors, que penses-tu de ce mythe de l’authenticité absolue au bureau ?
Debbie McMahon : Je dirais franchement : personne ne veut de votre « vrai moi » au travail. Voilà mon « hot take ». Bien sûr il y a des exceptions, une personne sur un million qui veut tout savoir, défauts compris, et que cela va inspirer, mais 99,9 % des gens ne veulent pas savoir que tu as mal à la tête, que tu t’es disputé avec ton partenaire ou que ta voiture est en panne. Ils ont leurs propres problèmes ! Tu es leur cheffe, c’est à toi de gérer, et c’est pour cela que les relations entre pairs et le soutien « du haut » sont si importants.
Si tu déverses tes soucis sur ton équipe, tu risques surtout de les insécuriser — « Si elle ne sait pas quoi faire, moi encore moins ! » Les gens veulent de l’authenticité, mais à la bonne dose : pas d’automate non plus, il s’agit de partager parfois ses erreurs, ses mauvais choix, mais une fois le danger passé, et souvent avec du recul, pas sur le vif du moment.
Je parle par exemple de mes décisions les plus ratées, mais toujours issues d’un poste précédent, car cela rassure. Je me souviens d’un moment où, sous tension sur Universal Credit, quelque chose avait très mal tourné, et une personne de mon équipe m’a demandé quoi faire. J’ai répondu : « Je ne sais pas ». C’était exactement ce qu’il ne fallait pas dire. J’ai tout de suite vu l’angoisse sur leurs visages. Après la crise, plusieurs sont venus me dire que ça les avait déstabilisés, qu’ils avaient cru que rien n’était rattrapable. Cela m’a appris qu’en tant que leader, il faut rassurer dans l’instant présent, et se défouler hors du cercle de son équipe.
Ils attendent que tu gères la pression — pour leur raconter l’histoire seulement après — et que tu gardes pour toi tes problèmes, tout en étant bienveillante.
Hannah Clark : Merci pour cet éclairage concret. Forcément, il y a des pensées, des ressentis à partager, notamment sur le design ou ce sur quoi tu veux insister. Comment délègues-tu non seulement les tâches, mais aussi tes opinions ou préférences à tes leaders ?
Debbie McMahon : Oui, pour moi, il s’agit de bien jauger où il y a un risque de « catastrophe », une erreur lourde, versus un simple détour. Là où il y a gros enjeu, je délègue mais en restant présente pour soutenir, sinon il faut accepter — même si cela me déplaît — de laisser faire.
On ne peut pas tout suivre. Et parfois, même sur des sujets de poids, il faut savoir lâcher prise si la personne est compétente. À l’inverse, sur des sujets neufs pour un membre de l’équipe, même peu critiques, il faut le soutenir davantage. C’est un équilibre délicat, en évolution constante. Je demande souvent à mes directeurs si j’en fais assez ou trop dans mon implication. Chacun a ses propres attentes vis-à-vis de son manager, et il faut dialoguer pour comprendre leurs besoins, car notre style n’est pas universel. Il faut aider ses équipes à utiliser leurs pairs pour les compétences que nous n’avons pas nous-mêmes.
Hannah Clark : Cette prise de conscience peut éviter bien des malentendus à tous niveaux ! Tu as parlé d’indépendance, alors venons-en au mythe de la solitude du sommet. À quoi cela ressemble réellement ? Quelles stratégies efficaces as-tu trouvées pour y remédier ?
Debbie McMahon : Oui, c’est inévitable. Ce cliché est vrai, mais ce n’est pas forcément négatif ! Pour moi, il y a trois choses :
Un, le groupe de pairs — s’entourer, qu’il s’agisse des directeurs produit, d’ingénierie, du CTO, CDO, VP cybersécurité, etc. Chacun apporte sa force.
Deux, savoir où puiser son énergie et sa résilience (certains trouvent ça en eux-mêmes, d’autres auprès de proches, dans les techniques, ou via les pauses, l’activité physique… À chacun de trouver sa source et la surveiller !)
Et trois : les soupapes hors travail — amis, famille, sports, enfants, peu importe — pour garder pied, prendre du recul, rester humain et relativiser, car on ne sera jamais parfait mais on doit faire de son mieux.
Hannah Clark : C’était passionnant ! Merci Debbie pour ton approche empathique, tes anecdotes et tactics si concrètes. Où les auditeurs peuvent-ils te suivre ?
Debbie McMahon : Envoyez-moi un message sur LinkedIn, vraiment c’est bienvenue — sauf si c’est pour me vendre quelque chose ! Je ne publie pas beaucoup, mais il m’arrive de parler du quotidien au FT, ou d’évoquer l’égalité des femmes. N’hésitez pas à me contacter si je peux aider.
Hannah Clark : Ravi de t’avoir reçue.
Debbie McMahon : Le plaisir est pour moi.
Hannah Clark : Merci pour votre écoute. Pour plus de conseils, guides pratiques et tests d’outils, abonnez-vous à notre newsletter sur theproductmanager.com/subscribe. Et écoutez plus de conversations inspirantes en vous abonnant au Product Manager, sur votre plateforme favorite.
