Les leaders produits partagent les priorités de leur équipe pour 2025

L’industrie des produits évolue constamment, et naviguer à travers les silos—autant entre les départements qu’entre les niveaux de direction—peut donner l’impression que le développement de carrière est un défi. Sans alignement, la collaboration en pâtit, les progrès sont freinés et il devient encore plus difficile de savoir comment avancer.

Dans cet épisode spécial en table ronde, l’animatrice Hannah Clark est rejointe par Melika Hope (Directrice de la gestion de produit chez Spotify) et Ken Romano (Vice-président Produit chez Stacker) pour discuter de ce que les leaders produits valorisent réellement en 2025. Ils explorent les compétences, stratégies et changements de mentalité qui peuvent vous permettre d’avoir un impact concret sur votre produit, votre équipe et votre carrière cette année.

Temps forts de l’entretien

• Principaux axes de leadership [01:24]
  • Stacker est une plateforme de distribution de contenu qui met en relation des marques cherchant à diffuser leurs contenus et des éditeurs ayant besoin de contenu.
  • Fonctionne de manière similaire à PR Newswire mais se concentre sur les histoires au lieu des communiqués de presse.
  • Transition d’un modèle basé sur les services vers une plateforme en libre-service pour un traitement plus rapide du contenu.
  • Accent mis sur l’utilisation de données issues de milliers d’histoires pour fournir des analyses sur les stratégies de publication.
  • Objectif pour l’année : améliorer les analyses de contenu et les recommandations pour les marques.
  • Défi du leadership : rester concentré sur les outils efficaces sans se laisser distraire par l’engouement autour de l’IA.
  • Le secteur fait face à des contraintes de ressources ; il n’est pas possible de résoudre les problèmes simplement en ajoutant du personnel.
  • Nécessité de hiérarchiser les décisions à fort impact avec un minimum d’efforts et de temps.
  • Personnellement affecté par les évolutions du secteur (anciennement chez Twitter avant le rachat).
  • Conscience des difficultés du marché du travail et des inquiétudes au sein de la communauté produit.
  • Équilibrer l’empathie pour les difficultés du secteur avec le maintien d’une culture de haute performance.
• Principales leçons de 2024 et perspectives de leadership pour 2025 [04:50]
  • La récession du secteur technologique se poursuit avec des licenciements et réductions de budgets.
  • Nécessité de maintenir le fonctionnement de l’entreprise malgré l’incertitude persistante.
  • Concentrer les efforts sur l’engagement, la motivation et l’alignement de l’équipe avec les priorités.
  • Garder le moral de l’équipe tout en assurant la valeur livrée reste un défi clé.
  • Vision à long terme : maintenir l’enthousiasme et la productivité malgré les difficultés du secteur.
  • Encourager une concentration intentionnelle et une gestion de l’énergie.
  • Les chefs de produit ne doivent pas se sentir obligés d’être experts en tout.
  • Constituer des équipes où chacun mise sur ses points forts.
  • Éviter le piège de vouloir maîtriser toutes les nouvelles tendances.
  • Reconnaître qu’il est acceptable de prioriser et de ne pas courir après chaque nouvel outil ou technologie.
• Compétences et qualités pour progresser dans sa carrière [07:00]
  • Faire preuve d’honnêteté et de transparence ; ne pas cacher les mauvaises nouvelles.
  • Avoir un point de vue affirmé est essentiel pour évoluer.
  • Aller au-delà des demandes clients — analyser les budgets, la concurrence et les tendances sectorielles.
  • Connecter les éléments et formuler des recommandations éclairées montre sa capacité à assumer davantage de responsabilités.
  • Une réflexion claire et stratégique est un facteur clé pour les promotions et la progression de carrière.
  • Compétences clés : prise de décision et communication auprès de la direction.
  • Être décisif — comprendre les compromis et présenter des solutions, pas seulement des problèmes.
  • Une prise de décision affirmée est un signal positif pour évoluer vers le niveau supérieur.
  • La communication à destination des dirigeants doit être claire, concise et directe.
  • Les compétences en communication écrite et orale peuvent accélérer ou freiner la progression professionnelle.
• Montrer l’exemple : histoires inspirantes [10:58]
  • Melika se souvient d’un ancien collaborateur direct qui a développé ses compétences en communication auprès des dirigeants.
    • Il était humble, ouvert aux retours et désireux de progresser.
    • A lancé une chaîne YouTube pour améliorer ses compétences en présentation.
    • Sa chaîne est devenue la première dans le domaine de la domotique, générant des revenus.
    • Un excellent exemple d’utilisation du feedback pour se renforcer et trouver sa voix unique.
  • Ken évoque une collègue de l’AP qui a su faire le lien entre la rédaction et le business.
    • Elle collaborait sur les stratégies business et tech pour soutenir le journalisme.
    • A apprécie sa capacité à raconter des histoires, rendant ses propositions plus convaincantes.
    • Souligne l’importance du récit dans les présentations, au-delà des faits et plans.
• Évoluer sur un marché de l’emploi concurrentiel [13:38]
  • Les critères de recrutement de Melika n’ont pas changé.
    • Elle recherche des candidats centrés sur le client, capables d’énoncer clairement les problèmes et solutions.
    • Elle insiste sur la capacité à quantifier l’impact.
    • Considère la communication efficace — aussi bien orale qu’écrite — comme la compétence la plus importante.
    • Surprise de constater que de bonnes compétences en narration et en articulation sont rares lors des entretiens produit.
  • Ken partage les critères de Melika et ajoute l’importance de l’altruisme et de la collaboration.
    • Les chefs de produit doivent privilégier le travail d’équipe plutôt que la recherche de reconnaissance individuelle.
    • Le succès s’obtient en unissant l’équipe, en générant de l’engouement et en obtenant des résultats.
    • Souligne l’importance d’une faible propension à l’ego et d’une forte empathie.
    • Dans les grandes organisations, l’équilibre entre leadership et capacité à suivre est crucial.
• Promouvoir le leadership : qualités recherchées [16:02]
  • Ken estime que les managers devraient rester impliqués dans le travail quotidien.
    • Les leaders doivent continuer à parler aux clients et à contribuer au développement produit.
    • L’équilibre entre contributions individuelles et gestion d’équipe est essentiel.
    • Le management n’est pas fait pour tout le monde et peut mener à l’épuisement.
    • Les managers doivent aussi soutenir leurs équipes sur le plan émotionnel, jouant parfois le rôle de thérapeute.
    • Il est important de s’assurer que les futurs managers saisissent bien tout l’enjeu du poste.
  • Melika partage l’idée que le management n’est pas fait pour tous.
    • Les entreprises devraient reconnaître les meilleurs éléments même en dehors des rôles de leadership.
    • Ne promeut que ceux qui démontrent déjà des qualités de leader.
    • Prend en compte la façon dont les équipes d’ingénierie et les pairs perçoivent le leadership d’un candidat.
    • Les leaders solides sont décisifs, guidés par une vision et capables de mobiliser les autres.
    • Valorise le leadership par l’influence, même sans autorité officielle.

Les leaders doivent continuer à effectuer une partie du travail quotidien. Il est important pour eux de rester connectés—que ce soit en discutant avec des clients ou en développant une ou deux fonctionnalités—afin de ne pas devenir trop éloignés et se concentrer uniquement sur le management. Même si la gestion est importante, demeurer impliqué dans le travail lui-même l’est tout autant.

Ken Romano

• Exemple de leadership en action [19:14]
  • Ken partage l’exemple d’un membre de l’équipe démontrant des qualités de leader.
    • Parvient à atteindre ses objectifs personnels tout en gardant une vision d’ensemble pour l’équipe.
    • Propose son aide de manière proactive à d’autres équipes sans s’imposer.
    • Fait preuve de qualités de leadership avant même de prendre un poste officiel de manager.
    • Souligne l’importance de reconnaître où ses compétences peuvent réellement apporter de la valeur.
  • Melika met en avant deux chefs de produit (PM) qui démontrent leur leadership par un réseautage proactif.
    • Un PM consacre 30 minutes chaque semaine à rencontrer de nouvelles personnes au sein de l’organisation.
    • Établit des relations solides qui permettent de résoudre les problèmes efficacement.
    • Utilise ses connexions pour fournir à l’équipe des analyses stratégiques.
    • Prend conscience de l’importance de la relationnel dans un environnement collaboratif.
• Briser les silos dans les organisations [21:05]
  • Ken plaide pour des objectifs transverses plutôt que pour des indicateurs cloisonnés par département.
    • Il estime que de petites équipes diversifiées travaillant vers un objectif commun (North Star) sont plus efficaces.
    • Il constate que, malgré de bonnes intentions, les objectifs reviennent souvent aux priorités de chaque département.
    • Il encourage le développement de relations et la collaboration informelle pour faire avancer les choses de manière significative.
    • Il suggère de prendre des initiatives, même si cela veut dire s’écarter légèrement de la norme.
    • Il considère l’échec comme une opportunité d’apprentissage et la réussite comme une occasion de se démarquer.
  • Briser les silos relève davantage des comportements que des initiatives spécifiques.
  • Être un connecteur peut être intimidant, mais comprendre les priorités des autres équipes aide.
  • Approcher les autres équipes avec une contribution ou un objectif commun, plutôt que seulement pour demander du temps.
  • Démontrez votre valeur dès le départ afin de garantir des réunions et une collaboration.
  • Les dirigeants laissent souvent le soin aux employés de briser les silos, mais ils devraient aussi être incités à y contribuer.
  • Utilisez votre influence de leader lorsque c’est possible pour faciliter la collaboration.

La clé pour briser les silos est de comprendre ce qui importe à l’équipe avec laquelle vous souhaitez établir un lien.

Melika Hope

• Priorités concurrentes et gestion du temps [25:57]
  • Les priorités produit doivent être déterminées par les besoins client, et non par le PM seul.
  • Un ancien manager exigeait des PM de toujours connaître leurs trois principales priorités.
  • Lorsque l’on vous demande de prendre de nouvelles tâches, partagez vos trois priorités et demandez pourquoi celle-ci devrait en remplacer une.
  • Si une tâche est réellement plus importante, faites remonter la discussion auprès de la direction.
  • Cette méthode évite un travail inutile tout en maintenant une certaine flexibilité dans les priorités.
  • Réévaluer régulièrement ses trois priorités principales permet de garder clarté et concentration.
  • Équilibrez projets long terme et court terme pour garantir une valeur client continue.
  • De petites mises à jour progressives évitent de grands écarts entre des versions majeures.
  • Donnez la priorité aux besoins d’ingénierie comme l’infrastructure, la sécurité et la stabilité.
  • Collaborez avec les équipes d’ingénierie pour dégager le temps nécessaire aux mises à jour critiques.
  • Ayez confiance dans la capacité des équipes d’ingénierie à gérer leur temps tout en restant centrées sur le produit.
• Conseils pour les contributeurs individuels [29:39]
  • Les contributeurs individuels devraient partager leur point de vue plus régulièrement.
  • Le travail à distance nécessite une communication claire et asynchrone (par exemple, mémos vocaux, vidéos Loom).
  • Pensez au-delà des tâches quotidiennes et concentrez-vous sur la vision à long terme (3 à 6 mois à l’avance).
  • Accordez-vous du temps pour réfléchir à l’orientation produit en dehors du travail quotidien.
  • Pas de réflexion immédiate sur ce que les contributeurs devraient faire moins.
  • Essayez de résoudre vos propres problèmes quand c’est possible; ne comptez pas sur les managers pour tout faire à votre place.
  • Donnez des retours directs à vos collègues au lieu d’attendre qu’un manager fasse la médiation.
  • Faites preuve d’initiative—contactez, posez des questions, et cherchez l’information par vous-même.
  • Les managers apprécient les contributeurs indépendants, capables d’avancer sans encadrement constant.
  • Moins se plaindre—se défouler est acceptable, mais se plaindre sans cesse démotive les managers à aider.
  • Si vous soulevez un problème auprès d’un manager, proposez aussi des solutions potentielles ou expliquez les démarches déjà entreprises.
• Meilleures ressources pour rester informé [33:54]
  • La newsletter et le groupe Slack de Lenny sont d’excellentes ressources générales pour la gestion produit.
  • Il existe de nombreuses newsletters et podcasts spécialisés sur des sujets comme l’IA dans les médias ou la sécurité des données.
  • Les contributeurs sur LinkedIn postent fréquemment des informations précieuses et des mises à jour.
  • Recherchez sur Spotify et LinkedIn pour découvrir des créateurs de contenu et suivre les tendances du secteur.
  • Melika accorde plus d’importance à l’expérience réelle qu’aux tendances du secteur.
    • Elle préfère les livres axés sur le leadership ou d’autres compétences utiles, même s’ils ne concernent pas la tech.
    • Elle estime que les contenus spécifiques au produit sont déjà traités au travail.
• Le rôle de l’IA dans la gestion produit [35:51]
  • L’impact de l’IA est important mais souvent exagéré.
  • De nombreuses organisations adoptent l’IA sans objectif stratégique clair.
  • Il est encouragé d’utiliser l’IA de manière réfléchie et stratégique là où elle apporte une réelle valeur.
  • Avertit contre les usages de l’IA qui entraînent de la confusion ou un travail supplémentaire.
  • Sensibilise à l’impact environnemental de l’IA et à la nécessité d’un usage responsable.
  • Reconnaît que ce point de vue peut être impopulaire dans le secteur technologique.
  • Les outils d’IA sont de plus en plus utilisés pour le prototypage en gestion produit.
  • Les PM peuvent désormais créer des sites web, prototypes et PRD sans designers ni développeurs.
  • Utile pour permettre aux non-designers de visualiser rapidement des idées.
  • Inquiétude : une simplification excessive du travail produit et technologique.
  • Il y a un grand écart entre le prototypage et la création d’un produit évolutif, prêt pour l’utilisateur.
• Transition du gestionnaire de programme vers la gestion produit [38:50]
  • Les rôles en gestion produit varient—certains ressemblent plus à des gestionnaires de programme, ingénieurs ou marketeurs.
  • Il n’est pas nécessaire de changer totalement de carrière; tirez plutôt parti de vos compétences existantes.
  • Informez-vous sur la gestion produit pour en comprendre la portée.
  • Trouvez des organisations où la gestion de programme est proche de la gestion produit.
• Construire votre marque personnelle [39:36]
  • Expliquez clairement votre rôle dans les projets lors des entretiens.
  • Évitez de vous attribuer le mérite d’un travail auquel vous n’avez contribué que passivement.
  • Même si vous n’étiez pas le moteur principal, soulignez vos apports spécifiques.
  • Soyez honnête et assurez-vous que vos profils publics reflètent votre véritable rôle.
  • Mettez en avant votre progression en responsabilités et en impact au fil du temps.
  • Soyez authentique—n’essayez pas d’imiter la marque de quelqu’un d’autre.
  • Affirmez ce qui vous représente vraiment, même si c’est original ou audacieux.
  • Exprimez des opinions fortes et des passions qui correspondent à vos valeurs.
  • N’essayez pas de rentrer dans le moule habituel du secteur technologique si cela ne vous correspond pas.
  • L’authenticité aide à établir une marque personnelle unique et efficace.
  • Surmonter le syndrome de l’imposteur en cultivant l’authenticité.
  • N’essayez pas de paraître plus intelligent—soyez honnête sur vos expériences.
  • Partagez vos projets et ce que vous en avez tiré.
  • Soyez à l’aise avec vos réalisations personnelles et d’équipe.
  • Mettez en valeur votre personnalité et vos centres d’intérêt en dehors du travail.
  • Reconnaissez ouvertement vos faiblesses pour instaurer la confiance.
  • Sachez présenter vos forces et ce dans quoi vous excellez.
  • Vérifiez que les opportunités sont alignées avec vos compétences authentiques.
  • Aidez les autres à avoir des attentes réalistes quant à vos capacités.
• Les roadmaps sont-elles toujours utilisées ? [43:39]
  • Les roadmaps sont toujours créées, mais leur format a évolué.
  • Les dirigeants seniors se concentrent davantage sur les axes stratégiques que sur le maintien de roadmaps détaillées.
  • Les roadmaps demeurent adaptables et évolutives en raison des changements rapides.
  • Les PM restent responsables de la création et la gestion des roadmaps.

Rencontrez nos invités

Melika Hope est une leader à l’esprit international, reconnue pour sa remarquable expérience en gestion de produit, d’entreprise et d’équipes. En tant que Directrice de la gestion des produits chez Spotify, elle dirige des équipes responsables de l’habillage visuel et des outils de plateformes pour les systèmes éditoriaux. Avant cela, Melika a occupé le poste de Directrice de la gestion des produits chez Twitter, supervisant le développement de produits d’abonnement comme Twitter Blue et dirigeant des équipes axées sur les éditeurs professionnels. Durant son mandat chez Intuit, elle a dirigé des initiatives produit pour le Canada et les Amériques, ainsi que cofondé l’équipe de direction pour l’avancement de l’équité raciale afin de promouvoir l’équité organisationnelle. Melika met l’accent sur la priorisation basée sur les données, l’empathie client et une exécution solide tout en favorisant des équipes diverses et performantes.



Soyez aussi authentique que possible. N’essayez pas d’adopter la marque de quelqu’un d’autre. Misez sur les aspects qui vous représentent vraiment — qu’ils soient un peu audacieux ou que ce soient des choses dont vous êtes particulièrement fier.

Melika Hope

Ken Romano est le vice-président de la distribution chez Stacker, où il dirige les équipes de distribution et de produit, en mettant l’accent sur l’élargissement de l’adoption des services de fil de presse de Stacker par les éditeurs. Avant de rejoindre Stacker en mars 2021, il a été directeur des produits texte et multimédia à l’Associated Press de 2013 à 2021, et directeur associé produit de l’efficacité publicitaire chez Nielsen de 2012 à 2013. Les expériences précédentes de Ken incluent des postes de chef de produit chez NM Incite et divers rôles chez Ogilvy & Mather Worldwide. Il a débuté sa carrière en tant que consultant IT chez Estée Lauder. Ken est titulaire d’une licence en informatique de la Villanova University.



J’encourage chacun à ne pas se mettre en échec en pensant qu’il faut être expert en tout. Certaines personnes se spécialisent dans l’aspect relation client, tandis que d’autres se concentrent sur la technologie interne et les opérations. Construisons une équipe où chacun peut se concentrer sur ce qu’il fait de mieux.

Ken Romano

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