Le Nouveau Manuel du Dirigeant : Vos Premières Actions Clés dans Votre Premier Rôle Exécutif

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Hannah Clark : Commencer un nouveau travail est déjà beaucoup — il y a des processus à apprendre, des personnalités à appréhender et des problèmes complexes à cerner. Mais débuter dans un poste de direction, c’est un tout autre niveau. Il y a toutes ces courbes d’apprentissage habituelles, mais vous vous y adaptez dans un environnement où les enjeux sont plus élevés, les attentes probablement irréalistes et où tous les regards sont tournés vers vous.

Mon invitée aujourd’hui est Yue Zhao, coach exécutive et fondatrice de The Uncommon Executive. Ayant occupé des postes de direction dans des entreprises de toutes tailles — des géants de la tech aux scale-ups — Yue accompagne aujourd’hui de nouveaux et d’actuels dirigeants pour naviguer dans un niveau de réussite que beaucoup ambitionnent, mais que peu atteignent.

Nous avons discuté de certains mythes sur la vie de dirigeant, de la façon de s’adapter à une dynamique totalement nouvelle et, vers la fin de l’échange, elle détaille aussi quelques étapes cruciales à suivre que vous ne trouverez pas dans votre plan de réussite sur 90 jours. Allons-y.

Bienvenue à nouveau dans le podcast The CPO Club. Je suis ici aujourd’hui avec Yue Zhao.

Yue, merci beaucoup d’avoir accepté l’invitation.

Yue Zhao : Ravie d’être ici.

Hannah Clark : Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur votre parcours et la façon dont vous en êtes arrivée là ?

Yue Zhao : Bien sûr. J’ai commencé ma carrière dans le conseil chez McKinsey en sortie d’université. Puis j’ai atterri dans la tech, en cofondant une start-up de vin en ligne, puis en devenant la première cheffe de produit chez Thumbtack, une place de marché de services locaux. Après cinq ans, je suis partie chez Instagram, où j’ai dirigé les équipes de mise en avant et de profils.

J’ai évolué au sein de Meta plus largement, puis j’ai pris le poste de CPO, puis CTO, d’une start-up e-santé, Fuzzy, spécialisée dans la télémédecine pour animaux de compagnie. J’ai finalement voulu faire quelque chose de différent et me suis réorientée vers le coaching, l’enseignement et l’écriture à temps plein.

Ce n’était pas ce que j’avais anticipé au début de ma carrière, mais je suis très heureuse de mon parcours.

Hannah Clark : Bel exemple de trajectoire professionnelle ! Je suis très heureuse que vous partagiez aujourd’hui cette expérience, car nous allons nous concentrer sur la transition vers un premier poste de direction produit. C’est un rôle auquel très peu accèdent, mais c’est une transition très différente de toutes celles que nous avons connues auparavant.

Vous avez déjà mentionné que l’un des plus grands changements consiste à passer d’une logique « équipe d’abord » à une vision « entreprise d’abord ». Pouvez-vous m’en dire un peu plus ? Expliquez ce changement d’état d’esprit et ce que cela implique concrètement.

Yue Zhao : De nombreux professionnels, en gravissant les échelons de l’entreprise, considèrent leur équipe comme la fonction dans laquelle ils évoluent, n’est-ce pas ? Pour les personnes produit, ce sont les autres PM. Et puis, en général, pour les PM, c’est PM, ingénierie, design, parfois data, parfois recherche, etc.

Mais vous êtes dans cette bulle technologique et vous pensez que c’est votre première équipe. La principale différence, lorsque vous accédez aux postes de direction, c’est que votre première équipe devient les autres membres du comité de direction : les autres VPs, les autres leaders au plus haut niveau.

C’est donc un vrai changement de perspective. Pour la plupart, quand on a une question ou un problème, on va voir les ingénieurs, son équipe ou le manager dans la même fonction. Tandis que dans un rôle de direction, les premières personnes à solliciter sont le VP des ventes, le directeur marketing, ou le directeur juridique, par exemple. Et ça peut sembler contre-intuitif lorsqu’on prend ce poste pour la première fois, car la tendance naturelle est de veiller à ce que le produit fonctionne bien et que la collaboration avec l’ingénierie et le design se passe bien. Cela reste important, mais votre rôle unique devient alors de veiller à ce que toutes les fonctions travaillent ensemble sur des projets transverses à l’échelle de l’entreprise. Faire de cette coordination votre priorité peut dérouter de nombreuses personnes.

Hannah Clark : J’imagine effectivement le changement de paradigme.

Parlons maintenant de la dynamique d’équipe d’un comité de direction. Cela doit être particulier, plus encore que ce qu’on expérimente dans sa propre équipe. Comment les nouveaux responsables produit doivent-ils aborder la création de relations avec des pairs tels que les ventes, le juridique, et tous ces autres départements avec lesquels ils n’ont pas forcément beaucoup interagi auparavant ?

Yue Zhao : Excellente question. Je dirais même que cela commence avant même d’atteindre ce niveau. Ceux qui ont déjà acquis une exposition à différentes fonctions — par le biais de rotations ou d’expériences variées — sont avantagés et ont plus de chances d’accéder à des rôles exécutifs, car il est crucial de comprendre comment collaborer avec les ventes, le juridique, savoir quand faire intervenir la politique ou le DAF, ou encore parler finance et résultats trimestriels.

Cela débute donc bien en amont de la prise de poste. Il faut comprendre comment s’articulent les différentes fonctions de l’entreprise, leurs motivations et leurs modes de fonctionnement.

En tant que nouvel arrivant, il faut surtout bien saisir la dynamique de l’équipe et la raison de son recrutement. Parfois, des personnes arrivent avec toute leur histoire et leurs convictions sur la façon dont « ça doit fonctionner » ou sur le rôle attendu du produit. Mais l’essentiel en arrivant, c’est de valider ou d’invalider rapidement ces hypothèses sur la réalité du fonctionnement du nouvel environnement.

Qu’il s’agisse de passer du temps avec le board, le CEO, les fondateurs ou l’équipe dirigeante, il faut poser les questions essentielles : quelles sont vos priorités ? Qu’attendez-vous du pôle produit ? Quels sont les défis que vous auriez aimé voir résolus il y a un an et que vous espérez régler avec ce recrutement ? Il s’agit de comprendre quelle est concrètement votre mission, ce que vous êtes censé apporter.

Parfois cela est clair dès le process d’embauche, parfois non. Par exemple, chez Fuzzy, c’était ambigu et chaque personne donnait une réponse différente selon sa perspective. Le travail était alors d’identifier ce que l’on devait accomplir collectivement et d’assurer l’alignement autour de ces priorités de l’entreprise, plutôt que de celles du produit exclusivement.

Hannah Clark : Un sacré changement d’état d’esprit.

En collaborant avec d’autres dirigeants et en clarifiant votre rôle, la question des feedbacks et de la communication authentique devient centrale. Quelles stratégies avez-vous trouvées efficaces pour installer, en premier lieu, une sécurité psychologique dans un rôle exposé et à forts enjeux, et maintenir une communication bilatérale saine avec votre équipe ?

Yue Zhao : Que ce soit avec vos pairs ou avec votre équipe, il faut être conscient du différentiel de pouvoir. C’est un sujet souvent tabou, mais il existe — il y a des hiérarchies fonctionnelles et structurelles. Plus ce décalage est marqué, moins on obtient la vérité, car face à quelqu’un de perçu comme puissant, la tendance naturelle est de cacher un peu, de ne pas tout dire, parfois par peur ou pour ne pas encombrer la/le dirigeante.

L’important, c’est d’établir une relation de confiance basée sur des intérêts communs. La plus grande barrière à l’honnêteté, ce sont des objectifs divergents : par exemple, les ventes veulent réussir leur trimestre, quand le produit souhaite investir dans l’infrastructure à long terme. Identifier d’abord ces buts communs, ces incitations partagées, est primordial. Revenons à cette mentalité « entreprise d’abord » : vous voulez la croissance et le succès de l’organisation.

Avec les équipes, il faut explicitement et fréquemment rappeler que vous souhaitez recevoir des retours honnêtes. Quand une personne hésite à évoquer un problème, il faut l’encourager, que ce soit publiquement ou en privé, et souligner l’importance de son intervention. Avec son accord, c’est même bénéfique d’en faire un exemple et d’appeler d’autres à en faire autant. Il faut le répéter souvent, jusqu’à ce que tout le monde comprenne que c’est vraiment votre façon de travailler.

Hannah Clark : C’est un point essentiel, à tous niveaux : savoir accepter le feedback constructif, c’est souvent difficile, mais ça change tout.

Yue Zhao : Très souvent, on hésite à donner un retour constructif parce qu’on le perçoit comme une attaque personnelle : « Tu dois progresser là-dessus », ce qui est délicat à exprimer et à recevoir. Il vaut donc mieux le formuler comme suit : « l’entreprise a ce problème », « nos équipes rencontrent cette difficulté », voire « j’ai moi-même du mal avec… » Ce sont des formulations plus « sûres », car elles décorrèlent le problème de la personne, surtout pour un nouveau dirigeant à qui l’on n’impute aucune faute : on pose simplement un problème qui, s’il est résolu, aura de l’impact.

Hannah Clark : D’ailleurs, dans un des épisodes précédents sur l’intelligence émotionnelle, vous parliez de dépersonnaliser le feedback et de ne se concentrer que sur faits et résultats, avec la présomption de bonne foi pour tout le monde. C’est fondamental, et ça change tout quand on cherche seulement à atteindre un objectif collectif, pas à pointer une faille individuelle.

Changeons un peu de sujet et parlons de la perception de la vie de dirigeant. Je pense que certains bons leaders hésitent à évoluer par crainte de ce que cela implique au quotidien, ou de devoir sacrifier certains aspects de leur vie. Quels sont les mythes courants qui retiennent certains talents d’évoluer vers ces postes ?

Yue Zhao : Le premier, c’est que les cadres dirigeants travaillent 24h/24 et n’ont aucune vie privée. C’est un motif d’hésitation récurrent, aussi bien chez les femmes que chez les hommes : « Je n’ai pas envie de consacrer tout mon temps au travail. » Autre mythe : c’est forcément très stressant, il y a des décisions difficiles à prendre en permanence. Il existe effectivement des postes ou des entreprises où l’intensité et le stress sont extrêmes.

Par exemple, chez Meta, il y a eu des périodes, notamment pendant le COVID, où il fallait rencontrer Zuck toutes les semaines : hyper stressant, vraiment à flux tendu. Mais il y avait aussi des équipes au sein de Meta où tout était stable, la stratégie inchangée depuis deux ans, tout le monde en poste depuis longtemps, et le quotidien était beaucoup plus serein.

Même chose selon la phase de maturité de la société : si on est en recherche de product-market fit ou en levée de fonds, la pression est énorme. Mais en période d’exécution avec une stratégie stable, on maîtrise davantage son agenda. Même aux niveaux les plus hauts, cela peut être plus ou moins intense : il existe des postes de CPO, CTO, voire CEO, où le travail reste du « 9h à 17h », sans week-ends.

Certes, il y aura toujours des urgences, mais selon le secteur, cela varie fortement. Il y a des industries à forte imprévisibilité, et d’autres plus paisibles où tout est sous contrôle. En somme, il existe bel et bien des rôles à haute responsabilité où l’on bénéficie d’un certain équilibre de vie.

Hannah Clark : Voilà de quoi rassurer — ce n’est donc pas inévitable ! Vous parliez aussi du rôle du contexte (taille de la société, maturité, dynamique de l’équipe dirigeante préexistante…). Quand vous accompagnez des clients qui prennent un tel poste, comment les aidez-vous à adapter leur approche à ces facteurs contextuels ?

Yue Zhao : C’est précisément pour cela que j’aime le coaching : chaque personne et chaque situation forment une combinaison unique entre l’individu (ses expériences, ses valeurs, ses croyances, ses forces…) et son environnement (taille de l’entreprise, phase, équipe en place…).

Mon rôle, c’est autant d’aider la personne à percevoir l’environnement et à anticiper les réactions, que de l’aider à changer ses propres comportements. Beaucoup arrivent en pensant qu’ils ont des compétences à acquérir (meilleure communication, etc.), ce qui peut être vrai, mais il faut aussi examiner le contexte, la phase de l’entreprise, la composition de l’équipe, leurs forces, la manière dont la personne interagit avec l’environnement. Parfois, il suffit de montrer autre chose que ce qu’on faisait dans ses expériences passées pour changer les réactions et ouvrir de nouvelles perspectives.

Hannah Clark : Vraiment intéressant, merci. J’aimerais maintenant évoquer la relation avec le conseil d’administration (board) et les investisseurs. Pour beaucoup, il s’agit d’une sphère mystérieuse jusqu’à ce qu’on y soit confronté — un peu comme dans la série Severance ! — alors que ce sont simplement des êtres humains.

Yue Zhao : Une planète extraterrestre… La rencontre du troisième type !

Hannah Clark : J’aimerais donc qu’on parle un peu de ce que cela représente, concrètement, de devoir gérer directement des administrateurs ou investisseurs : quelles sont les choses à savoir absolument pour les nouveaux dirigeants ?

Yue Zhao : Il y a une blague qui dit qu’on a toujours un manager. Certains pensent qu’une fois au top, on est libre : non, il y a le board.

Et on comprend qu’on n’est jamais totalement maître, surtout en société cotée. Ce qui est particulier avec le board, c’est que ce n’est pas un seul manager. Les administrateurs viennent d’horizons divers, ils sont là pour apporter des points de vue différents, mais ils n’ont que deux leviers : approuver/refuser les acquisitions, ou limoger le CEO. Dit crûment, c’est tout ce qu’un board peut vraiment faire.

Leur seul vrai pouvoir concerne donc le/la CEO. Vous, en tant que CPO, CTO, ou autre, votre travail consiste à aider le CEO, et donc toute l’organisation, à réussir. Tout le monde a le même objectif ultime : la réussite et la conformité légale de l’entreprise.

Mais dans la pratique, tout se joue sur l’alignement (ou non) entre le CEO et le board, et sur l’investissement (temps, ressources, budget…) à consacrer à telle ou telle priorité. Selon les cas, soit le CEO a la confiance du conseil, et ses décisions s’imposent, soit il y a un désaccord, et il faut décider comment agir (convaincre le board, ou le CEO, etc.). Gérer le board, c’est donc gérer cette dynamique et aider l’ensemble à converger vers une direction cohérente suffisamment longtemps pour qu’elle porte ses fruits. Plus facile à dire qu’à faire — c’est là que réside souvent la complexité !

Hannah Clark : On comprend l’utilité d’un coach exécutif…

Justement, en dehors de la gestion des relations, où voyez-vous les nouveaux dirigeants rencontrer le plus de difficultés lors de leurs 90 premiers jours, et comment les aidez-vous à franchir ces étapes critiques ?

Yue Zhao : Il y a beaucoup d’aspects à jongler dès l’arrivée : la dimension « entreprise d’abord » (les pairs du board, toutes les fonctions), la relation avec le CEO et le conseil, et enfin votre propre équipe (et toutes les fonctions transverses, produit, ingénierie, design, data…). On doit tout aborder en même temps, sans bénéficier du luxe du temps car, dès l’arrivée, une vingtaine de décisions importantes vous attendent — les faciles ont déjà été prises !

L’expression « boire à la lance à incendie » n’a jamais été aussi vraie. C’est d’ailleurs dans cette phase que certains dirigeants prennent de mauvaises décisions : forcés à agir sans bien connaître l’entreprise, ils appliquent des schémas connus ailleurs, mais qui ne sont pas toujours adaptés. Heureusement, ils ajustent le tir au fil du temps.

J’aide généralement mes clients à discerner quand prendre ou non une décision, comment tester leurs intuitions le plus rapidement possible, à identifier les signaux faibles et à prioriser — autrement dit : quels sujets peuvent attendre, lesquels sont cruciaux. Car lors de l’intégration, on n’a pas encore le contexte global ni une connaissance fine des personnes, tout en devant arbitrer très vite sur des sujets épineux.

Hannah Clark : C’est effectivement ce que j’ai pu observer, car l’embauche d’un cadre dirigeant est rarement une décision prise à la hâte — le processus est long et, pendant ce temps, les décisions en suspens s’accumulent, ce qui augmente la pression sur le nouvel arrivant, qui doit donc trancher rapidement avec peu de contexte.

Quelles stratégies recommandez-vous aux nouveaux dirigeants pour s’auto-onboarder efficacement et gérer correctement les attentes sur le temps nécessaire pour prendre les bonnes décisions ?

Yue Zhao : Excellente question. L’écrit va plus vite que l’oral : il faut donc demander un maximum de documents (présentations, comptes-rendus, anciens bilans…) car je lis infiniment plus vite qu’on ne m’expliquerait tout à l’oral.

Il est également crucial d’identifier rapidement dans l’organisation les personnes dont le jugement mérite la confiance. Parfois, la solution existe déjà et quelqu’un grince des dents parce qu’il n’a pas le pouvoir de l’implémenter. Il s’agit alors d’encourager ces talents à agir, même si la réponse n’est pas encore là.

Il faut aussi mener quelques entretiens ciblés avec les pairs et les autres fonctions pour cerner leurs priorités, leurs défis et, surtout, comprendre les dynamiques d’incentives intrinsèques et extrinsèques dans l’entreprise. Est-ce un club fermé, une logique « tout pour la cible », « tout pour le chiffre », une culture data… ? Bien saisir comment les décisions sont prises aide ensuite à prendre vous-même les bonnes décisions et à s’intégrer efficacement.

Hannah Clark : On a déjà bien exploré le sujet. Il y aurait tant d’autres facettes à aborder ! Avant de conclure, j’aimerais parler des limites entre vie pro et vie perso. Même avec un agenda stable, il est facile de laisser le travail empiéter sur la vie privée. Quelles méthodes concrètes recommandez-vous pour préserver un équilibre tout en restant performant ?

Yue Zhao : L’un des avantages des postes de direction est de pouvoir maîtriser globalement son agenda — sauf bien sûr dans certains secteurs soumis à des réglementations spécifiques, des crises, ou des situations d’urgence, où tout peut basculer d’heure en heure.

Mais en général, on peut décider de bloquer ses plages horaires importantes (par exemple 18h–19h), et si vous êtes rigoureux, personne n’insistera pour vous accaparer à ce moment-là. Le problème, c’est souvent nous-mêmes : on lance une exception, puis deux, et finalement on abandonne ce créneau. Donc, première règle : si c’est important, notez-le et demandez à votre assistante de ne jamais l’écraser.

Avoir un téléphone professionnel et un personnel, deux agendas distincts, crée aussi une séparation physique : laissez le téléphone pro ailleurs lors de votre temps perso pour ne pas être tenté.

Enfin, il faut instaurer une culture interne où on respecte les agendas de chacun. C’est une responsabilité de leader d’en faire un exemple à suivre. Plus vous en ferez une marque de fabrique, plus il sera naturel pour les autres de s’y tenir et plus vous vous tiendrez à vos propres règles de protection des temps personnels.

Hannah Clark : Je plussoie !

Nous avons abordé énormément de conseils pratiques aujourd’hui, merci infiniment Yue pour votre temps ! Où peut-on vous retrouver et prendre contact pour du coaching exécutif ?

Yue Zhao : Je suis sur LinkedIn @yuezhao. J’anime aussi une newsletter, The Uncommon Executive, sur Substack. Vous pouvez la retrouver sur Substack ou sur mon site coaching www.yuezhao.coach ou en googlant simplement mon nom et « coach » — normalement je sors dans les résultats.

Hannah Clark : Parfait, merci encore !

Yue Zhao : Merci à vous.

Hannah Clark : Merci de votre écoute. Pour plus de conseils, guides pratiques et analyses d’outils, abonnez-vous à notre newsletter sur theproductmanager.com/subscribe. Retrouvez d’autres conversations comme celle-ci en vous abonnant à The CPO Club, sur votre plateforme de podcasts préférée.