Comment la parentalité a fait de moi un meilleur responsable produit

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Hannah Clark : Que nous l’admettions ou non, nos vies personnelles et professionnelles sont plus imbriquées que jamais – après tout, le travail à distance consiste moins à emporter son travail qu’à l’intégrer dans le contexte élargi de notre vie. La conversation d’aujourd’hui explore un sujet dont on parle rarement ouvertement : comment le fait de devenir parent transforme fondamentalement notre approche du leadership produit. Et en tant que parent moi-même, laissez-moi vous dire que négocier une routine du coucher et gérer les attentes des parties prenantes, ce n’est pas si différent.

Mon invité aujourd’hui est Anuj Jhunjhunwala, Directeur Produit chez Merge, qui a passé 15 ans à bâtir sa carrière entre finance et technologie, avec des passages chez Lyft et dans diverses startups. Mais c’est son rôle le plus récent, celui de papa, qui lui apprend des leçons inattendues sur l’influence sans autorité, la communication sans filtre et pourquoi la progression de carrière serait peut-être plus proche de la traversée d’une montagne que de la montée d’une échelle.

Vous entendrez ses avis rafraîchissants sur tout : la façon dont devenir parent vous impose de compartimenter votre temps comme jamais auparavant, et pourquoi gérer des tout-petits pourrait bien être la meilleure école pour le management produit. De plus, nous abordons quelques paradoxes du leadership produit moderne, qui piègent même les PM chevronnés. Plongeons dedans.

Au fait, nous organisons ce style de discussions chaque semaine. Alors si cela vous intéresse, pourquoi ne pas vous abonner ? Bien, allons-y !

Heureux de vous retrouver dans le podcast Product Manager. Je suis avec Anuj Jhunjhunwala, Directeur Produit chez Merge.

Anuj, merci d’être avec moi aujourd’hui.

Anuj Jhunjhunwala : Merci de m’accueillir. Je suis très enthousiaste.

Hannah Clark : Aujourd’hui, nous allons nous concentrer sur la façon dont la parentalité impacte vraiment notre approche du leadership produit. Je suis parent, toi aussi Anuj, c’est super, mais tous ceux qui écoutent ne sont pas forcément parents, et c’est très bien aussi.

Notre objectif aujourd’hui est simplement de rendre ces enseignements applicables à tous. Quel est ce « petit truc en plus » que les parents peuvent partager aux non-parents ? Qu’apprend-on à gérer des petits humains qui s’applique à la gestion de grands humains ? Pour commencer, Anuj, quel a été l’impact le plus important de la parentalité sur ta façon d’aborder le leadership produit ?

Anuj Jhunjhunwala : Effectivement, plusieurs choses me viennent à l’esprit. J’ai deux petits enfants, l’un a quatre ans et l’autre a six mois. C’est drôle, il y a quelques années, avant d’avoir mon premier enfant, je n’aurais jamais pensé qu’il pourrait y avoir un lien. Et évidemment, il y a un million de différences entre être PM et avoir des enfants.

Mais je pense que ça t’oblige à sortir de ta zone de confort, vraiment. Physiquement, tu es constamment fatigué et la responsabilité d’un autre humain est d’un tout autre niveau que tout ce que j’ai fait auparavant. Et finalement, j’ai observé des changements personnels qui se sont bien transposés dans mon travail.

D’abord, les tout-petits n’ont absolument aucun filtre. Ils réagissent avec leurs émotions brutes à tout ce qu’ils font. C’est essentiellement physique, ils sont littéralement incapables de gérer leurs émotions. Ils ne savent pas faire cela. Et d’une certaine manière, c’est une occasion intéressante de réfléchir à la façon dont je gère une discussion très franche avec quelqu’un qui ne filtre absolument pas ses émotions.

C’est amusant comme les entreprises dépensent beaucoup de temps et d’énergie pour créer cet environnement de franchise radicale et pour ne pas trop masquer nos émotions. Dans bien des cas, cela m’a aidé à mieux garder la tête froide. Comment retirer l’émotion de la discussion et vraiment guider l’échange là où je veux ?

Ce qui m’amène au deuxième point : il faut communiquer de façon très concise. Les longues explications ne fonctionnent pas avec un tout-petit. On ne va pas s’asseoir et lui faire un exposé sur pourquoi il doit se coucher maintenant. Pas la peine d’écrire un essai ou un long discours, il faut vraiment condenser ce qu’on veut dire.

Ce n’est pas une question d’argumentation ou d’explication parfaitement motivée. Il s’agit de résumer l’essentiel de mon message pour être efficace, ce à quoi je travaille encore. Je ne prétends pas maîtriser parfaitement l’art de faire endormir quelqu’un.

C’est difficile. Ce qui m’amène peut-être au troisième point : tu es toujours en train d’expérimenter. En tant que parents, aucun de nous ne sait vraiment ce qu’il fait. On s’appuie sur l’instinct, sans doute, sur un mélange commun de podcasts parentaux, de livres…

Aujourd’hui j’utilise beaucoup ChatGPT, honnêtement, je demande ce que diraient certains experts sur certains sujets. Donc, on ajuste sans cesse notre approche pour obtenir le résultat escompté. En parentalité, les résultats sont très concrets : soit le coucher se passe bien, soit on se dispute encore à 22h sur la question d’aller dormir ! La leçon à en tirer, c’est qu’il est normal d’apprendre au fur et à mesure. Et je trouve que la gestion produit fonctionne pareil : on croit devoir tout maîtriser, la perfection attire les profils les plus exigeants…

Mais c’est normal de ne pas savoir, d’ajuster en cours de route, car il y aura toujours de nouveaux défis, de nouvelles façons de faire, de nouvelles personnes ou dynamiques à gérer.

C’est donc un excellent exercice de recul : je n’ai pas toutes les réponses, et ce n’est pas grave. Ce sont mes trois premiers constats, et je sais que j’en trouverai d’autres avec le temps. Voici quelques réflexions à chaud.

Hannah Clark : Tout cela fait beaucoup écho pour moi. Quand tu parles de condenser à l’essentiel, ça me fait penser à la façon dont il faut aussi présenter les choses sous un angle qui paraît servir leur intérêt propre, de façon à ce qu’ils le comprennent – ce qui est très vrai dans le travail également.

L’enjeu ce n’est pas seulement de faire passer son point de vue, mais de communiquer ce qu’ils y gagnent. Je me bats constamment : mon instinct est d’argumenter de mon point de vue, de le défendre. Mais au fond, la vraie question, c’est : ai-je envie d’avoir raison ou d’avoir de l’impact ? Pour être efficace, je dois rencontrer mon fils de trois ans là où il en est – un véritable art en soi !

Cela mène à ma prochaine question : tu as décrit la parentalité comme l’ultime test de l’influence sans autorité, ce que j’adore. Comment cette perspective influence-t-elle ton style de management et ta relation avec les parties prenantes ? J’ai quelques idées, mais j’aimerais avoir ta vision.

Anuj Jhunjhunwala : Oui, totalement. Je crois que l’essentiel ici, c’est qu’au-delà de la personne à qui tu t’adresses – ton enfant de trois ans ou des collègues – tu ne peux pas vraiment changer quelqu’un.

Tu ne peux forcer personne à faire ce qu’il ne veut pas. Être parent confère de l’autorité, oui, mais tu ne peux même pas forcer un enfant de quatre ans à manger ses légumes ou aller se coucher à une certaine heure. Il faut qu’il en ait envie !

Tout revient donc à la persuasion et au storytelling, qui sont le cœur du management produit. Comment créer l’environnement pour que tes interlocuteurs comprennent ton raisonnement ? Pourquoi est-ce important ? Comment tout cela s’imbrique-t-il ? Ce métier, au fond, tourne autour du récit, et c’est ce qui me fait réfléchir à mes interactions avec mes enfants.

Je sais que cela contredit en partie le point précédent sur la concision, mais ça revient toujours à la même idée : si tu veux courir plus vite, il faut manger tes légumes. Si tu veux de l’énergie demain matin, il faut te coucher plus tôt. Il s’agit de présenter une vision – ce que tu feras demain, pourquoi aujourd’hui compte – de façon concise, puis de répéter, encore et encore.

Dans ce job, il s’agit surtout de répéter le même message, sous plusieurs formes, que ce soit dans un document, sur Slack, lors d'une réunion… Il y a des parallèles intéressants avec le fait d’induire un changement comportemental chez quelqu’un, que ce soit un enfant ou un adulte. Tout passe par l’art de persuader, de raconter une histoire, de faire adhérer l’autre à sa vision. Je n’aurais jamais imaginé faire ce rapprochement entre deux mondes si différents !

Hannah Clark : Je dois rebondir là-dessus car je suis sur la même longueur d’onde ces derniers temps. Il est frappant de voir à quel point ta carrière influence ta parentalité, et vice versa. De formation, je viens du marketing, et récemment j’ai réalisé que comme tout existe sur YouTube, les « médias » qui parlent à mon enfant ne sont pas si différents des canaux marketing qui parlent aux utilisateurs. Pourquoi ne pas exploiter cet atout ?

Mon fils, actuellement très difficile avec la nourriture, ne réagit pas à mes arguments. C’est comme un cold call commercial, alors qu’il a besoin de vivre tout le parcours client. Par exemple, il refusait des spaghettis aux boulettes, un plat nouveau pour lui. J’ai donc « marketé » ce plat : nous avons regardé sur YouTube des vidéos sur les spaghettis-boulettes, vu d’autres enfants les adorer, des dessins animés… Résultat, il a tout mangé. J’ai eu un déclic : il faut parfois vendre un plat à ses enfants, comme un produit ! Pour surmonter une résistance, il faut mobiliser ses compétences du travail.

Anuj Jhunjhunwala : Absolument. D’une certaine façon, tu joues en mode difficile avec un tout-petit, car, comme je le disais au début, leurs émotions sont si brutes, sans filtre. Dans le monde pro, on croise parfois cette sincérité, une culture d’entreprise où tout est très direct, mais avec un enfant, c’est quatre heures par jour d’émotion pure !

Ils ne filtrent rien, simplement parce qu’ils ne savent pas. Tout l’enjeu est d’anticiper, de réagir, de canaliser, de les façonner tout en acceptant que tout soit à vif. Il y a clairement une connexion à faire entre ces expériences, que je n’aurais jamais vu autrement. Nous sommes tous en apprentissage…

Hannah Clark : C’est sûr, et c’est agréable d’avoir cette prise de recul, car on se rend compte que les émotions restent les mêmes chez l’adulte : on les masque juste mieux.

S’entraîner à aller à l’essentiel à la maison, à rencontrer les gens là où ils en sont, ça permet de devenir bien meilleur communicant. Enfin, on pourrait creuser ça pendant tout un épisode, mais avançons !

Venons-en aux contradictions inhérentes au métier de Product Manager. Peux-tu partager quelques paradoxes vécus au long de ta carrière ?

Anuj Jhunjhunwala : Bien sûr, plusieurs me viennent à l’esprit. Le premier, devenu plus pertinent au fil de ma carrière, concerne les attentes : les gens veulent toujours qu’on dise « oui » à tout, en interne comme en externe, mais ils acceptent bien mieux le « non » qu’on ne le pense.

Ensuite, la façon d’écrire est cruciale, mais personne ne lit jamais rien – en interne comme en externe. Les gens ont plus de choses à faire et l’attention est plus rare que jamais.

Enfin, la progression de carrière paraît linéaire, alors qu’elle ne l’est absolument pas. Ce dernier point est plus une constatation surprenante que véritable paradoxe : en début de carrière, tout semble suivre une ligne droite, puis tu découvres qu’il n’en est rien.

Hannah Clark : Je suis curieuse d’approfondir la question de la carrière non linéaire. Tu parlais de compétences transposables, et il est vrai qu’on se rend compte, au fil des transitions pro ou perso, que bien des aptitudes sont en fait bien plus utiles qu’on ne l’imaginait.

Anuj Jhunjhunwala : Effectivement. Au début, je lisais les biographies Wikipédia de grands patrons, entrepreneurs connus... Elles sont toujours présentées de façon très linéaire : diplômé en 2000, entrée dans telle société, chef de zone en 2007, global head en 2010, CEO en 2015. On pense : « quelle progression ! » Alors qu’en réalité, on occulte tout le détail du parcours, de la prise de décision, du passage de simple collaborateur à responsable, il se cache sept ans dans l’ombre ! Et il y a un biais de sélection : on voit seulement le parcours des personnes qui ont réussi. On se demande : comment y arriver ?

Mais la réalité, c’est que faire progresser sa carrière ne relève pas d’une simple checklist ou d’une échelle aux barreaux fixes. C’est plus une montée en montagne, où chaque chemin peut être différent, avec des détours par la forêt – et les compétences pour obtenir une promotion ne sont pas forcément celles qui rendent performant au poste supérieur.

Chaque étape exige de toi de nouveaux critères, ta progression ressemble plus à un produit dont tu es l’utilisateur. Tu dois te demander : de quoi ai-je spécifiquement besoin ? En quoi suis-je meilleur que d’autres ? Quels sont mes points faibles ? Quels types de missions ou de rôles peuvent me permettre de progresser ? Savoir sortir de la voie toute tracée.

Quand j’ai commencé, je pensais que manager était un passage obligé. Mais ce n’est pas fait pour tout le monde : certains PM excellent en restant contributeurs individuels (IC). Il faut se demander ce qu’on veut tirer de tout ça. Il ne s’agit pas de cocher des cases, mais bien de choisir son propre chemin.

Hannah Clark : Je te rejoins totalement, et je l’ai compris très tôt : un excellent contributeur individuel n’est pas forcément un bon leader. Le « management » est une compétence à part entière, et on ne la maîtrise vraiment qu’en la pratiquant.

On peut avoir des qualités permettant de progresser plus vite, voire un don pour le leadership, mais ce n’est qu’en l’exerçant qu’on peut exceller dans ce domaine. J’ai notamment eu une discussion avec Andrew Saxe de Smartling sur cette possible conséquence de l’IA : on gère désormais des « stagiaires numériques », peut-être cela va-t-il induire une logique de manager très tôt, avant d’accéder à des responsabilités plus larges ?

Bien sûr, il faut superposer à cela les soft skills classiques. Ce serait intéressant à observer.

Anuj Jhunjhunwala : C’est une réflexion très intéressante. C’est comme avoir un stagiaire qui reste stagiaire pour toujours, sauf que les modèles s’améliorent avec le temps. On apprend à déléguer sans avoir à gérer le développement de cette personne – ou plutôt de cet agent non humain. Je suis moi aussi curieux de voir où nous mènera l’IA dans nos carrières d’ici quelques années. Merci pour ce point fascinant !

Hannah Clark : C’est justement un thème qui m’intéresse !

Il sera passionnant d’observer comment ce changement d’état d’esprit va de pair avec la progression des outils et aptitudes de base de l’IA. Peut-être que l’IA restera stagiaire à vie, et la question se pose : que deviennent les vrais stagiaires ? La voie vers l’expertise va-t-elle passer par l’apprentissage du management dès le départ ? C’est assez enthousiasmant. Revenons à notre sujet principal.

Je voulais revenir sur ton propos « personne ne lit rien ». En tant que rédactrice, ça me blesse presque ! (rires) Mais tu as raison : d’où la croissance de formats comme celui-ci, en vidéo ou audio, alors que l’attention se fragmente partout. Comment t’en sors-tu ?

Anuj Jhunjhunwala : Totalement. Je fais partie de ceux qui pinaillent sur chaque mot. À l’université, je passais plus de temps à relire qu’à écrire le premier jet. On affine sans cesse la formulation.

Évidemment, bien écrire fait la différence. Le storytelling, c’est : pourquoi construire ceci ? qu’a-t-on appris ? quelle vision transmettre pour le produit ou l’entreprise ? Cela structure la pensée, c’est précieux d’y consacrer du temps pour affiner ses arguments et sa réflexion. Mais la réalité, c’est que tout le monde est très occupé, personne n’a le temps de tout lire.

Chacun fait face à des milliers de messages Slack, d’emails, etc. Chez Lyft, par exemple, en concurrence avec Uber, l’utilisateur peut choisir de sortir… ou simplement regarder Netflix. Il y a une limite physique à la capacité des gens à lire tout ce qu’on leur présente.

Même chez Amazon, célèbre pour ses mémos de six pages, on bloque du temps en réunion pour lire – car tous savent qu’en dehors, personne ne le fera. C’est dire !

Au final, ce qui compte c’est d’être impossible à ignorer. Utiliser des listes à puces, du gras, mettre un résumé (TL;DR) en haut de chaque doc, pour faire ressortir les trois idées clés. Et puis, répéter son message partout : dans le doc, sur Slack, en réunion… Il s’agit de rencontrer chaque audience où elle veut être, sur le support qui lui convient.

Hannah Clark : Eh oui, on retombe sur la parentalité : la répétition, sous toutes les formes, et en boucle ! C’est parfois épuisant, mais c’est la clé : l’humain n’intègre pas une info d’un coup – et encore moins lorsqu’on veut lui faire changer de comportement !

La répétition est essentielle. J’ai discuté avec Debbie McMahon (CPO au Financial Times) qui disait qu’il fallait marteler encore bien plus que ce qu’on pense utile. Une communication efficace ne consiste pas à poser : « je te l’ai dit, donc tu dois savoir », mais à s’assurer que le message est reçu, compris, assimilé. Et ça, je dois me le rappeler sans cesse ! Parfois j’ai l’impression de répéter dix fois comment se laver les mains. Pourtant mon fils sait le faire ! Mais parfois, un changement de contexte donne l’impression que tout est nouveau. L’automatisme n’est pas encore acquis… Il faut beaucoup de patience. Enfin passons à la suite.

Venons-en à l’efficacité et aux résultats. Avec la parentalité, comment ta vision de l’efficacité au travail a-t-elle évolué, maintenant que ton temps est si compté ?

Anuj Jhunjhunwala : Honnêtement, cela m’oblige à compartimenter mon temps bien plus qu’avant. Certains sont très doués pour cloisonner travail et vie perso. Ce n’a jamais été mon point fort.

Avec des enfants, tu n’as pas le choix. J’ai des horaires précis au bureau, et là, je dois être ultra-productif. En rentrant, si j’ouvre mon ordi devant mes enfants, d’une part ce n’est pas bon pour la relation, d’autre part mon fils veut s’en emparer, donc impossible de travailler !

Le volume de travail reste le même. Les attentes aussi. Mais je dois optimiser ma productivité sur la plage horaire appropriée.

C’est vraiment la parentalité qui m’oblige à compartimenter et à optimiser mon efficacité lors de mes heures de travail, car c’est là que tout se joue. Cela pousse à séparer vraiment les sphères et à tirer le maximum des moments pro.

Hannah Clark : Je vis la même chose. Parfois, je dois entièrement repenser ma routine, selon les changements (nouvelle école, nouveau projet, etc.). Je dois alors me demander : comment réorganiser ma semaine, mon mois, pour assurer le bon dosage et les bonnes priorités ?

Avant et après la garderie, je sais que rien n’avancera. Ce créneau pro doit donc être sanctuarisé et je suis beaucoup plus sélective : seuls les incontournables passent.

J’ai vécu l’époque sans contraintes, tout était possible, alors je papillonnais sur du “facile” mais laissait traîner le fondamental. Aujourd’hui, j’attaque en priorité les gros dossiers, le reste peut attendre !

Anuj Jhunjhunwala : Exactement. Les tâches sans réel impact sont justement celles à automatiser ou déléguer. Beaucoup d’entreprises se demandent comment l’IA peut accélérer les process internes. La pression aide à se concentrer sur ce qui compte, à écrire un script pour gagner du temps, au lieu d'y passer trente minutes à la main.

Cela force à aller à l’essentiel, à maximiser la valeur de chaque heure. C’est libérateur de pouvoir vraiment se concentrer.

Hannah Clark : Oui ! On se rend compte à quel point toutes les petites tâches grignotent notre énergie mentale, bien plus qu’on ne le croit. Il me suffit de peu pour perdre mon élan. Ce dossier majeur paraît alors insurmontable. Je crois vraiment à la priorité de sanctuariser les créneaux de concentration, d’automatiser tout ce qui est possible et de se rappeler nos limites non seulement comme parent, mais aussi comme personne et collègue.

Si un projet réclame toute ma concentration, la moindre interruption suffit à me désorganiser. Je dois l’admettre et m’adapter au lieu de lutter. Cette lucidité, je l’ai gagnée grâce à la parentalité : faire des choix réalistes en accord avec mon vrai moi plutôt qu’avec une version idéale de moi-même, et me rencontrer là où j’en suis vraiment. Ce n’est pas seulement une posture de parent, mais d’humain et de coéquipier.

Anuj Jhunjhunwala : Tout à fait. C’est un équilibre délicat.

Hannah Clark : Oui, c’est presque théorique, mais ça me parle beaucoup.

Anuj Jhunjhunwala : Absolument.

Hannah Clark : Quittons un instant la parentalité pour parler de startups. Tu as quitté Lyft pour un environnement plus petit, plus agile. Quelles sont, selon toi, les forces des petites structures sur la livraison et les résultats ? Es-tu satisfait de ton choix ?

Anuj Jhunjhunwala : Oui, tout à fait. Plusieurs avantages me viennent à l’esprit quand il s’agit de livrer plus vite dans une petite équipe. D’abord, il y a une meilleure compréhension contextuelle de la part de toute l’équipe : lorsqu’on décide de développer quelque chose ou qu’on identifie un problème, il y a beaucoup moins d’efforts à faire pour convaincre car tout le monde est proche du client et du problème. Ce qui, dans une grande structure, nécessite des meetings et de la documentation, est ici évident, donc on va plus vite.

Deuxièmement, il y a beaucoup moins de « couches » de validation. Pas besoin de remonter cinq niveaux pour obtenir un accord. L’organisation est naturellement plus plate, car il y a moins de monde.

Enfin, en startup (notamment dans un secteur où il faut aller vite, comme le logiciel), il n’y a pas de barrière : il faut tout simplement exécuter mieux et plus vite que les autres. On observe donc un recrutement de gens qui veulent vraiment s’investir. On ne vient pas là pour se « reposer », mais pour construire et en voir directement les fruits.

Tout cela réunit crée une dynamique où l’équipe est plus proche du terrain et des décisions, et il y a naturellement une forte motivation interne. Comparé à une grande société, c’est un état d’esprit complètement différent – les deux ont des avantages et des inconvénients –, mais c’est ce que j’apprécie dans les structures à taille humaine.

Hannah Clark : Oui, et ça rejoint la question de se connaître soi-même. Il s’agit de trouver quel environnement t’apporte l’énergie et la satisfaction nécessaires au quotidien. Certains sont à leur apogée dans la phase de croissance d’une organisation, quand tout s’accélère, que les perspectives sont excitantes, où l’on commence à trouver son marché. Cette énergie, cette place dans le collectif, est un vrai moteur.

Cela dit, la façon dont une équipe fonctionne change dès que la société grossit, et il faut veiller à ne pas perdre ce qui nous rendait si enthousiastes au départ. D’autres s’épanouissent lors de la phase de scale-up, qui me paraît très stressante personnellement. Chacun ses préférences ! D’autres encore adorent la complexité des grandes structures. Au fond, traiter son parcours comme un produit, se « marketer » soi-même et ne pas le prendre personnellement quand notre environnement change radicalement… C’est la clé.

Anuj Jhunjhunwala : Oui, et il faut accepter que ses besoins évoluent, tout comme l’entreprise évolue. Selon les moments, on peut vouloir autre chose, et c’est normal. Un junior tout juste diplômé pourra s’épanouir soit en startup soit dans une grande boîte. Si tu te plais dans l’ambiguïté, le « flou », fonce en startup. Si tu veux des ressources et de la stabilité, alors la grande structure. Chaque personne a sa réponse, et c’est très bien ainsi.

Hannah Clark : Encore une fois, pour faire le parallèle avec la parentalité, on découvre peu à peu la singularité de son enfant. Un comportement désagréable n’est pas « mauvais » en soi, mais révélateur d’un trait de caractère. Si mon fils est têtu… ce n’est pas toujours évident, mais c’est aussi révélateur d’une force. Adopter ce regard change beaucoup : on cesse de juger, on interprète…

Anuj Jhunjhunwala : C’est comme ça, oui !

Hannah Clark : C’est comme ça, il faut s’adapter.

Anuj Jhunjhunwala : Exactement, je te comprends.

Hannah Clark : Cette conversation est très différente de d’habitude car on touche à quelque chose de bien plus vaste que le travail. Au fond, ce dont il est question ici, c’est à quel point la parentalité change notre vision du monde – c’est peut-être banal, mais ça a du sens, non ?

Anuj Jhunjhunwala : Oui, tout à fait. À chaque étape de carrière on en retire des enseignements, ça nourrit la suite du parcours. Ici, c’est pareil : la parentalité est une nouvelle aventure, qui nourrit la suite. On apprend en marchant, on expérimente, on se pose les bonnes questions sur ses propres perspectives : c’est ça, le plaisir !

Hannah Clark : Le plaisir en effet ! Merci beaucoup pour ta venue Anuj, c’était un vrai bonheur d’échanger sur ce qu’on apprend en dehors du travail… et de parler de mon fils !

Où peut-on te suivre en ligne ?

Anuj Jhunjhunwala : Merci à toi, c’était super ! Le mieux, c’est LinkedIn. J’essaie d’y publier un peu plus, alors cherchez-moi et au plaisir d’échanger – c’est un sujet passionnant.

Hannah Clark : Merci beaucoup !

Anuj Jhunjhunwala : Merci encore, à bientôt !

Hannah Clark : Merci de votre écoute. Pour d’autres conseils, guides pratiques et tests d’outils, abonnez-vous à notre newsletter sur theproductmanager.com/subscribe. Retrouvez d’autres conversations comme celle-ci en vous abonnant au podcast Product Manager, où que vous écoutiez vos podcasts.