Comment passer d’une croissance menée par les ventes à une croissance menée par le produit
La croissance pilotée par le produit attire beaucoup d'attention ces temps-ci, et pour de bonnes raisons. Elle possède même son propre acronyme, « PLG ». Je ne pense pas que le modèle de croissance pilotée par le produit soit en soi quelque chose de nouveau, cependant, il s'agit d'un modèle mental émergent dans l'industrie du produit, qui trouve son origine dans le monde du business-to-consumer (B2C).
Avant même de répondre à des questions comme « qu’est-ce que la croissance pilotée par le produit » ou de définir ce que sont les entreprises à croissance pilotée par le produit (PLG), concentrons-nous sur l’industrie business-to-consumer (B2C) et établissons quelques caractéristiques propres à ce secteur :
- Les marges sont faibles.
- Le churn peut évoluer très rapidement dans un sens comme dans l'autre — les coûts de sortie sont faibles pour les utilisateurs.
- À moins qu’un monopole/duopole n’émerge (Google, Facebook, Amazon, etc.), la concurrence est féroce dans la plupart des catégories, comme le streaming, les listes de tâches, la rédaction, la collaboration, la livraison de courses, le divertissement, etc.
- L’utilisateur = l’acheteur. (Dans ce contexte, c’est la même personne.)
Ces caractéristiques expliquent pourquoi les équipes produit du B2C ont dû trouver des moyens créatifs et peu coûteux de commercialiser leur produit en utilisant les tactiques innovantes du moment. Ces tactiques incluent les modèles freemium, l’intégration utilisateur sans friction, la gamification, les boucles de viralité et, de manière générale, permettent aux nouveaux utilisateurs de découvrir rapidement la valeur du produit avec un investissement minimal en temps ou en argent.
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De plus, parce qu’il s’agit d’un environnement extrêmement dynamique (vous pouvez annuler votre abonnement Netflix et choisir un nouveau fournisseur en cinq minutes environ), ils ont également dû surveiller de très près les indicateurs d’usage produits comme signal précoce de la performance globale de leur entreprise. Ces équipes ont dû aller très loin pour s’assurer qu’elles comprenaient le contexte de leurs utilisateurs, développer des indicateurs de réussite produit et KPI basés sur l’utilisation pour détecter tout changement de comportement non voulu, et adapter/modifier leur produit en conséquence. Nous disposons aujourd’hui d’une littérature solide sur les principes du développement produit comme les équipes produit responsabilisées, la découverte continue, la lean analytics, le growth hacking, l’A/B testing, etc.
Le coût de l’échec pour ces équipes est très élevé : en général, l’entreprise cesse ses activités ou est rachetée sans bénéfice tangible pour l’équipe fondatrice. La réussite récompense fortement tous les participants à l’aventure.
Qu’est-ce que la croissance pilotée par le produit ?
C’est une combinaison d’architecture de choix à l’intérieur du produit, d’expérience client, de décisions stratégiques au niveau de l’entreprise et de décisions tarifaires à l’échelle de l’organisation qui :
1. Permettent aux utilisateurs (et parfois aux acheteurs) de découvrir la valeur que fournit le produit à titre individuel, grâce à un parcours utilisateur simplifié et à de faibles coûts.
2. Donnent aux utilisateurs le pouvoir de découvrir, essayer et adopter de nouvelles fonctionnalités de façon autonome et en libre-service.
3. Monétisent l’usage afin que le produit génère un bénéfice net pour l’organisation.
Si vous travaillez dans la gestion de produit, tout cela doit vous sembler être des stratégies et des tactiques aussi connues que bien documentées.
Pourquoi la croissance pilotée par le produit est-elle une tendance majeure aujourd’hui ?
Focalisons-nous maintenant sur le monde du business-to-business (B2B).
Nous avons vu que la première vague de centrage sur le produit (ou croissance pilotée par le produit) s’est produite dans le monde B2C. Mais aujourd’hui, la croissance pilotée par le produit gagne le secteur B2B. Selon certaines estimations, le marché total adressable du B2B est deux fois plus vaste que celui du B2C. Alors que ces techniques centrées sur le produit étaient autrefois pratiquées uniquement au sein des entreprises B2C très prospères (Google, Facebook, Amazon, Netflix, etc.), nous arrivons désormais à un point où de nombreuses entreprises B2B utilisent la même boîte à outils pour attaquer le marché B2B avec des modèles pilotés par le produit comme Slack, Shopify, Dropbox, HubSpot et d’autres sociétés SaaS. Il existe aujourd’hui de nombreux exemples de PLG qui appliquent avec succès les meilleures pratiques centrées sur le produit dans un contexte B2B.
Autrement dit, la croissance pilotée par le produit est une conséquence directe de la vague de transformation numérique qui touche aujourd’hui chaque secteur de la société.
Quels sont les défis de la croissance purement pilotée par les ventes ?
À l’opposé d’une entreprise pilotée par le produit, intéressons-nous à une organisation typique pilotée par les ventes dans une entreprise B2B aujourd’hui, y compris dans les éditeurs de logiciels de gestion de produit. Traditionnellement, l'équipe des ventes était le principal moteur des revenus dans le monde B2B. Par conséquent, le VP des ventes dictait la majorité des roadmaps. Voici comment fonctionne le modèle traditionnel de vente directe : l’équipe marketing est chargée de trouver des leads marketing qualifiés (MQL). Dans ce modèle d’entreprise, l’équipe commerciale contacte alors ces leads et fait de son mieux pour les qualifier en leads commerciaux qualifiés (SQL, à ne pas confondre avec la norme de base de données SQL !). L’objectif de l’équipe commerciale est de conclure ces SQL, chaque commercial étant incité à « closer en permanence » (un mème bien connu dans le milieu des ventes !).
Dans ce contexte, chaque fois que le service commercial rencontre un acheteur avec des besoins non satisfaits, une réunion est organisée avec l'équipe produit, et cela se passe généralement ainsi :
- VP des ventes : Cette fonctionnalité est absolument essentielle pour conclure une énorme affaire avec un nouveau client. Vous devez la réaliser et avant la fin de ce trimestre.
- Product Owner (il n’y a généralement pas de leadership produit fort) : Oui, mais alors je dois abandonner ça et ça.
- VP des ventes : Non, nous ne pouvons rien abandonner sinon nous manquerons notre objectif. Trouve un moyen de faire fonctionner tout ça.
- Product Owner : …
Dans la réalité, la situation peut être plus équilibrée et nuancée. Consultez votre feuille de route produit : avez-vous des fonctionnalités qui contiennent un ou plusieurs noms de clients ?
En général, l'équipe qui livre ces fonctionnalités n’est pas responsabilisée : elle veut s’en débarrasser, respecter les délais et satisfaire les parties prenantes (pas le client !). Cela crée un environnement intenable avec des dates limites folles, aucune phase de découverte, et une qualité médiocre : ce n’est pas vraiment la base d’un produit à succès ! En réalité, ces fonctionnalités axées sur l’acheteur sont souvent cachées derrière des drapeaux de fonctionnalités et seulement accessibles à quelques clients. Elles sont rarement mises en avant publiquement : seuls ceux qui ont interagi avec la fonctionnalité en ont une réelle compréhension — et il s’agit typiquement d’une fonctionnalité qui résout un problème d’un seul client (pas un problème du marché).
Pourquoi la vague PLG déferle-t-elle sur le monde B2B maintenant ?
Cela se produit aujourd’hui parce qu’il existe désormais plus de 10 startups avec un excellent produit, fondées par d’anciens employés d’entreprises B2C axées sur la croissance produit, et qui ciblent sans hésiter les petits clients avec une solution purement en self-service et des tactiques PLG (boucles virales, libre-service, essai gratuit ou freemium, etc.). Ces clients sont considérés comme de « petits poissons » par les leaders actuels du marché parce qu’ils n’ont pas le pouvoir d’achat suffisant pour intéresser une organisation commerciale traditionnelle. Les startups prennent alors le temps de bâtir une organisation centrée sur le produit qui délivre un moteur de croissance par le produit. Et à mesure qu’elles grandissent, elles commencent à grignoter des parts de marché précieuses aux acteurs historiques fondés sur la vente directe, qui finissent par s’en rendre compte — comme un grizzly qui s’aperçoit soudain que des fourmis lui ont volé un quart de son miel.
Si vous travaillez dans une telle start-up, comprendre le contexte des acteurs en place (et les avantages de la croissance via la vente directe) est tout aussi crucial. Avec la popularité croissante du PLG, vous devez vous attendre à ce que de plus en plus d’acteurs historiques prêtent attention à cette faiblesse qui est la leur. Si vous pouvez les dépasser et continuer à faire croître les résultats, une très belle fin (pensez aux acquisitions type Slack ou Figma) pourrait bien être au bout. Sinon, votre start-up risque d'être broyée par un concurrent ayant 100 fois vos revenus, qui applique une approche produit tout en s’appuyant sur ses capacités commerciales directes.
Principales différences entre la vente directe et la vente pilotée par le produit
Ces deux canaux de vente n’ont pas à être opposés. En réalité, les organisations les plus performantes combinent ces deux canaux (ainsi que d’autres, comme les partenariats, les places de marché, et le parrainage) et renforcent chacun de ces canaux en offrant à leurs prospects et utilisateurs actuels davantage de choix pour acheter chez eux. Regardons de plus près les différences clés entre la vente directe et la vente pilotée par le produit :
| Vente directe | Vente pilotée par le produit | |
| Coût d'acquisition client | Très élevé (toute l’équipe vente + marketing + R&D) | Très faible (équipe R&D avec un peu de marketing) |
| Boucles virales | Bouche à oreille, recommandation client | Peuvent être intégrées au produit (inviter des amis, parrainage, ...) |
| Revenu récurrent mensuel (MRR) | Plus élevé (les leads SQL nécessitent un certain montant de contrat) | Plus faible à nul (en mode freemium/essai gratuit) |
| Valeur vie client (LTV) | Plus élevée (contrats souvent annuels ou longue durée) | Plus faible (généralement pas de contrat, engagement mensuel) |
| Marché adressable total (TAM) | Plus restreint (grandes entreprises uniquement) | Plus large (longue traîne : du solo-entrepreneur au grand groupe) |
| Churn | Plus faible | Plus élevé |
| Responsabilité | Organisation commerciale | Organisation produit |
| Persona | Acheteur | Utilisateur |
Quels liens existent entre la vente directe et la vente pilotée par le produit ?
Il y a quelques ponts qu’il faut créer pour que les deux canaux de vente prospèrent.
- Tirez parti des signaux produits pour créer des leads qualifiés par le produit. Comme pour les traditionnels leads marketing qualifiés (MQL), ceux-ci raviront généralement votre équipe commerciale ! Veillez à attribuer ce succès au moteur de croissance piloté par le produit, mais plus vous parviendrez à transmettre des signaux d'achat précis à votre équipe commerciale pour atteindre ses objectifs, plus elle vous aidera en retour à réussir.
- Tirez parti des signaux produits pour créer des signaux de résiliation. Les modèles de cycle de vie et de maturité que vous développerez pour vos utilisateurs peuvent aussi être utilisés afin de détecter les clients à risque au sein des grandes organisations. Grâce à ces informations, vous serez en mesure de sauver quelques comptes majeurs via votre équipe de gestion de comptes ou commerciale—une autre excellente manière d’instaurer un climat de confiance et d’aider l’équipe de vente directe à prospérer.
- N’oubliez pas de prendre en compte le parcours d’achat en vente directe—et pas seulement celui piloté par le produit ! Même si l’accent principal du développement piloté par le produit doit rester sur l’utilisateur, assurez-vous aussi de bien comprendre le cycle de vente directe et comment les grands clients déploient votre solution. À minima, il ne faut pas dégrader leur expérience. Mais l’idéal serait d’aider l’équipe d’onboarding à réussir en leur permettant une utilisation en libre-service, notamment pour vos plus gros clients.
- Priorisez grâce à une démarche fondée sur les données. Pensez à exploiter le backlog de demandes fonctionnelles de l’équipe commerciale et étudiez chacune d’elles avec attention. Ce sont d’excellents points de données. Pour prioriser ces demandes, évaluez si cela correspond à un besoin partagé au sein de l’industrie. Si c’est le cas, il faut tout mettre en œuvre pour monter cela en priorité puis fournir des retours réguliers à l’équipe commerciale.
- Favorisez l’activation commerciale. Habituellement, l’investissement dans une croissance pilotée par le produit conduit à une meilleure expérience produit et simplifie le travail de l’équipe commerciale. Celle-ci pourra désormais orienter en toute confiance les utilisateurs vers votre solution afin qu’ils puissent tester eux-mêmes les fonctionnalités que l’équipe tente de vendre. Veillez à promouvoir cette approche et à offrir à l’équipe commerciale de la visibilité sur les métriques d’activité produit de ces organisations (y compris signaux de vente et d’achat). Vous devez continuellement permettre à vos commerciaux de gagner en compétence sur le produit à mesure qu’il évolue, ce qui devient de plus en plus aisé grâce à votre investissement dans une expérience self-service sans friction.
Comment lancer la croissance pilotée par le produit dans une organisation orientée vente ?
Tout d’abord, il convient d’évaluer votre niveau de maturité concernant l’organisation produit et la stratégie de l’entreprise. Nous allons évoquer trois scénarios courants.
Pas d’engagement : obtenez-en un !
Si vous débutez dans la mise en place de canaux de vente pilotés par le produit, il vous faudra beaucoup évangéliser auprès de vos parties prenantes et de la direction afin d’établir des objectifs clairs pour l’équipe produit. Idéalement, il vous faut un budget et un engagement à mener des expérimentations afin de convertir plus d’utilisateurs sans avoir besoin d’un appel commercial ou d’une démo. Tant que vous n’avez pas cet engagement (il doit se retrouver dans la stratégie d’entreprise ainsi que dans la mission/vision de l’organisation produit et dans votre feuille de route), il sera difficile de faire bouger les lignes et d’implémenter une démarche de croissance pilotée par le produit.
Un certain degré d’engagement : expérimentez, apprenez, recommencez !
Si vous disposez déjà d’un certain engagement, félicitations ! Vous pouvez maintenant démarrer vos expérimentations, mesurer vos résultats PLG et apprendre. Le principal défi sera que beaucoup de gens ne comprennent pas la logique exponentielle. Au départ, le chiffre d’affaires et le taux de conversion seront faibles, tout comme le MRR et la LTV de vos premiers clients ; les chiffres initiaux seront décevants comparés aux revenus de l’entreprise. Cela viendra aussi bousculer l’organisation : comme les clients sont plus petits, le coût des biens vendus (COGS) peut soudain devenir un sujet, tout comme le modèle de tarification qui devra être ajusté pour atteindre les bons indicateurs.
Soyez pragmatique. Optimisez ce qui peut l’être puis concentrez-vous sur le principal obstacle à franchir—qu’il s’agisse de la période d’essai, d’un modèle freemium, du self-service, du modèle tarifaire, etc. Faites vos recherches, ciblez le facteur critique et travaillez à l’améliorer avec les parties prenantes clés ; le top management doit en général être impliqué dans ces décisions. Une fois que vous disposerez d’analyses produit, de chiffres de conversion (en $), d’expansion (en $), de leads qualifiés ($), de taux de résiliation et de signaux de résiliation, vous aurez toutes les données nécessaires pour identifier les axes prioritaires d’amélioration.
Au fur et à mesure que la cohorte pilotée par le produit arrive à maturité, progresse en revenus et représente une part croissante du chiffre d’affaires et des profits, vous pourrez engager un dialogue constructif avec tous les acteurs clés afin d’amener le canal de vente piloté par le produit à un nouveau niveau.
Plein régime : optimisez les points de contact avec le principal canal de vente !
À ce stade, toutes les opportunités faciles ont déjà été exploitées. Il est temps de miser sur la collaboration inter-équipes et l’optimisation globale du tunnel de vente sur quelques domaines clés et à fort impact. Vos principaux leviers pour améliorer la performance de la croissance pilotée par le produit ne se trouvent plus seulement dans l’équipe produit elle-même mais nécessitent une coordination, un apprentissage et des changements impliquant plusieurs équipes de votre organisation.
Pour chaque canal de vente dans votre organisation, vous pouvez vous demander :
- Comment pouvons-nous éliminer les frictions / améliorer la fluidité de ces flux ?
- Comment l'expérience de l'équipe interne peut-elle être améliorée ?
- Que pouvons-nous faire pour améliorer l'expérience à la fois pour ces équipes et pour les utilisateurs ?
Chaque canal de vente possède sa propre spécificité et son moteur de croissance, mais à un certain stade, toutes les ventes réussies se traduisent par une utilisation accrue du produit. Les canaux de vente typiques, avec des besoins spécifiques en croissance, requièrent que l'équipe de vente grands comptes, l’équipe commerciale PME, l'équipe partenariats, l'équipe marketing, l'équipe communauté et l'équipe succès client parlent le même langage, adoptent les mêmes définitions et travaillent en collaboration afin d’améliorer simultanément l'expérience de l’acheteur et celle de l’utilisateur.
Une fois que vous comprenez les besoins de chacun de ces canaux, ainsi que les cycles de vie des prospects et des clients, vous identifierez les axes d’amélioration clés qui peuvent avoir un impact significatif sur les résultats financiers de l’entreprise.
Comment lancer la vente directe dans une organisation orientée produit
Excellente question, mais cela sort du cadre de cet article.
Si vous ne proposez pas de vente directe et que votre seul moteur de croissance est la stratégie orientée produit – et que vous commencez à interagir de plus en plus avec des entreprises de taille moyenne à grande –, il est peut-être temps de mettre en place des canaux de vente supplémentaires, comme une équipe de vente directe ou une équipe commerciale grands comptes. Vous ratez très certainement de nombreuses opportunités.
Résumé
L’orientation produit n’est pas une nouveauté dans le monde B2C. Cependant, grâce à la révolution numérique (les ordinateurs sont désormais omniprésents !), elle déferle dorénavant sur le B2B avec la force d’un ouragan de catégorie 3 – et cela peut entraîner l’effondrement de certaines structures bien établies. Une bonne façon d’éviter des tensions inutiles est de promouvoir la vente orientée produit comme un canal de vente complémentaire. Si vous partez de zéro, ce canal de vente commencera petit (vraiment petit !) et devra être soigneusement tissé avec les canaux de vente existants, comme la vente directe, les partenariats et les recommandations.
Du point de vue d’une organisation produit, cela correspond généralement à l’établissement d’une culture produit forte (notamment une structure de direction indépendante pour le produit), afin d’équilibrer tous les besoins des canaux de vente et résoudre les problèmes communs à des utilisateurs et organisations très divers – du consultant indépendant jusqu’aux grandes entreprises du Fortune 100.
Dans le monde B2B, ne pas prêter attention à la tendance de l’orientation produit, c’est risquer de devenir obsolète et insignifiant : notre propre expérience humaine dans le B2C est bien plus agréable et ludique que notre expérience B2B classique. Des centaines de startups sont financées pour mettre en place des stratégies purement orientées produit afin de conquérir le marché et d’affaiblir les concurrents historiques qui ne disposent que de canaux de vente onéreux. Par nature, ces concurrents ne peuvent pas répondre aux besoins des petites entreprises avec leurs coûts d’acquisition client élevés, des cycles de vente lents et une mauvaise expérience utilisateur finale. Si cela décrit votre organisation, considérez-vous averti.
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Plus de ressources sur la croissance orientée produit
Pour approfondir le sujet, consultez certains des leaders d’opinion sur la croissance orientée produit, comme :
- Product-Led Sales Bridge par Elena Verna
- Croissance orientée produit : Comment créer un produit qui se vend tout seul par Wes Bush
- Les meilleures newsletters sur la croissance orientée produit, un tour d’horizon des bulletins axés PLG pour les personnes sérieuses à propos de cette approche.
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