Comment passer d’une croissance menée par les ventes à une croissance menée par le produit

De plus, dans un environnement aussi rapide (vous pouvez annuler votre abonnement Netflix et choisir un nouveau fournisseur en 5 minutes à peine), elles ont également dû surveiller de près les indicateurs d’utilisation produit comme signal d’alerte précoce de la performance globale de l’entreprise. Ces équipes ont dû aller très loin pour s’assurer de comprendre le contexte de leurs utilisateurs, développer des indicateurs de succès produit et KPI basés sur l'usage afin de détecter tout changement de comportement non souhaité, puis adapter/modifier leur produit en conséquence. Nous disposons désormais d’une littérature bien établie sur les principes de développement produit tels que les équipes produit responsabilisées, la découverte continue, la lean analytics, le growth hacking, les tests A/B, etc. 

Le coût de l’échec pour ces équipes est très élevé : généralement, l’entreprise cesse toute activité ou elle est rachetée sans avantage discernable pour l’équipe fondatrice. Le succès, lui, est très gratifiant pour tous les acteurs impliqués dans le projet.

Qu’est-ce que la croissance pilotée par le produit ?

C’est une combinaison d’architecture de choix dans le produit, d’expérience client, de décisions stratégiques à l’échelle de l’entreprise et de décisions de tarification à l’échelle de l’entreprise qui :

1. Permettent aux utilisateurs (et parfois aux acheteurs) de découvrir la valeur individuelle offerte par le produit avec un parcours utilisateur peu contraignant et peu coûteux.

2. Donnent aux utilisateurs le pouvoir de découvrir, essayer et adopter des fonctionnalités inconnues de manière en libre-service.

3. Monétisent l’utilisation afin que le produit génère un bénéfice net pour l’organisation.

Si vous travaillez en gestion produit, tout cela doit vous sembler être des stratégies et des tactiques bien connues et bien documentées.

Alors, pourquoi la croissance pilotée par le produit est-elle une tendance majeure aujourd’hui ?

Concentrons-nous maintenant sur le monde business-to-business (B2B).

Nous avons vu que la première vague de centrage produit (ou croissance pilotée par le produit) a eu lieu dans le monde B2C. Mais cette approche arrive maintenant en force dans l’arène B2B. Selon certaines estimations, le marché adressable total B2B est deux fois supérieur à celui du B2C. Alors que ces techniques centrées produit étaient autrefois l’apanage des entreprises B2C les plus performantes (Google, Facebook, Amazon, Netflix, etc.), nous assistons désormais à une adoption massive de cette boîte à outils par de nombreuses entreprises B2B qui remettent en cause leur marché grâce à des modèles pilotés par le produit comme Slack, Shopify, Dropbox, HubSpot, et d'autres sociétés SaaS. Nous avons désormais de nombreux exemples de PLG qui appliquent avec succès les meilleures pratiques centrées produit dans un contexte B2B.

En d'autres termes, la croissance pilotée par le produit est une conséquence directe de la vague de Transformation Digitale qui touche désormais tous les secteurs de la société.

Quels sont les défis de la croissance purement pilotée par les ventes ?

En contraste avec une entreprise pilotée par le produit, penchons-nous sur l’organisation commerciale typique dans une entreprise B2B d’aujourd’hui, y compris les éditeurs de logiciels de gestion produit. Traditionnellement, l’équipe des ventes était le principal moteur de revenus dans le monde B2B. Par conséquent, le VP des ventes dictait la plupart des feuilles de route. Voici comment le modèle traditionnel de vente directe fonctionne : l’équipe marketing est chargée de trouver des leads marketing qualifiés (MQL). Dans ce modèle, l’équipe commerciale contacte ensuite ces leads pour tenter de les qualifier comme leads commerciaux qualifiés (SQL, à ne pas confondre avec le standard de base de données SQL!). L’objectif de l’équipe des ventes est de conclure cette SQL, tous les commerciaux étant incités à « closer en continu » (mème partagé dans le domaine des ventes!).

Dans ce contexte, chaque fois que le département des ventes rencontre un acheteur ayant des besoins non satisfaits, une réunion avec l'équipe produit est organisée, et cela se passe généralement comme ceci :

• VP des ventes : Cette fonctionnalité est absolument essentielle pour conclure une affaire énorme avec un nouveau client. Il faut la faire et l'achever avant la fin de ce trimestre.
• Product Owner (il n’y a généralement pas de leadership produit fort) : Oui, mais alors je dois abandonner ça et ça.
• VP des ventes : Non, nous ne pouvons en laisser aucun de côté sinon nous passerons à côté de notre objectif. Trouve un moyen de le faire fonctionner.
• Product Owner : …

Dans la réalité, c'est souvent plus équilibré et nuancé. Vérifiez votre feuille de route produit : Avez-vous des fonctionnalités comprenant un ou plusieurs noms de clients ?

En général, l’équipe qui livre ces fonctionnalités n’est pas responsabilisée : elle veut juste terminer, respecter ses délais et satisfaire les parties prenantes (pas le client !). Cela crée à son tour un environnement intenable avec des délais fous, aucune phase de découverte et une qualité médiocre — pas vraiment la base d’un produit réussi ! En fait, ces fonctionnalités centrées sur l'acheteur sont souvent cachées derrière des feature flags et accessibles seulement à quelques clients. Elles sont rarement mises en avant publiquement : seules les personnes ayant interagi avec la fonctionnalité en ont une véritable compréhension — et c’est généralement une fonctionnalité qui résout un problème pour un seul client (pas pour le marché).

Pourquoi la vague PLG secoue-t-elle le monde B2B maintenant ?

La raison, aujourd’hui, c’est que vous trouvez plus de 10 startups avec un excellent produit, fondées par d’anciens employés d’entreprises B2C adeptes de la croissance menée par le produit, qui sont parfaitement heureux de cibler les petits clients via une offre 100 % self-service et des tactiques PLG (boucles virales, self-service, essai gratuit ou version premium, etc.). Ces clients sont considérés comme de « petits poissons » par les leaders du marché actuel car ils n’ont pas la capacité de dépense pour attirer l’attention d’une organisation commerciale traditionnelle. Les startups prennent alors le temps de construire une organisation centrée sur le produit qui crée un moteur de croissance produit. Et, au fur et à mesure de leur croissance, elles commencent à gagner de précieuses parts de marché au détriment des acteurs historiques orientés ventes qui s’en rendent brusquement compte — comme un ours grizzly qui remarque soudain que des fourmis ont dérobé un quart de son miel.

Si vous travaillez dans une telle startup, comprendre le contexte de l’incumbent (et les bénéfices de la croissance par vente directe) est aussi essentiel. Avec la montée en puissance de la PLG, vous devez vous attendre à ce que de plus en plus d’acteurs établis prêtent attention à cette faiblesse chez eux. Si vous savez mieux manœuvrer et continuez à faire grandir vos résultats, peut-être qu’une "happy end" (pensez aux acquisitions de Slack ou Figma) est à votre portée. Sinon, votre startup pourrait disparaître face à un concurrent ayant 100 fois vos revenus qui applique une approche product-led tout en profitant de la vente directe.

Différences essentielles entre la vente directe et la vente menée par le produit

Ces deux canaux de vente n'ont pas à être opposés. En réalité, les organisations qui réussissent combinent ces deux canaux (ainsi que d'autres comme le partenariat, les tactiques de marketplace et la recommandation) et renforcent chacun de ces canaux en offrant aux prospects et aux utilisateurs des options supplémentaires d'achat. Zoomons sur les différences clés entre la vente directe et la vente menée par le produit :

Quelles sont les connexions entre la vente directe et la vente menée par le produit ?

Il existe quelques passerelles que vous devez créer pour que les deux canaux prospèrent.

• Tirez parti des signaux produits pour créer des leads qualifiés produits. À l’image des leads Marketing Qualifiés (MQL) traditionnels, ceux-ci raviront généralement votre équipe commerciale ! Veillez à bien attribuer ces signaux au moteur de croissance piloté par le produit, mais plus vous pourrez envoyer de signaux d’achat précis à votre équipe commerciale pour répondre à leurs objectifs, plus ils vous aideront également à réussir.
• Tirez parti des signaux produits pour détecter les risques de churn. Les modèles de cycle de vie et de maturité que vous développerez pour vos utilisateurs peuvent également servir à repérer les clients à risque, notamment dans les grandes entreprises. Vous pourrez ainsi sauver quelques comptes majeurs grâce à votre équipe de gestion de compte ou commerciale—une autre excellente manière de renforcer la confiance et d’aider l’équipe de vente directe à prospérer.
• Pensez au parcours d’achat en vente directe—pas seulement au parcours guidé par le produit ! Même si l’essentiel de la croissance produit doit se concentrer sur l’utilisateur, assurez-vous de bien comprendre le cycle de vente directe et la façon dont les grands comptes intègrent votre solution. À minima, veillez à ne pas dégrader leur expérience. Mais l’idéal serait vraiment d’aider l’équipe d’onboarding à réussir en facilitant l’autonomie de vos plus gros clients.
• Priorisez grâce à une démarche basée sur les données. Servez-vous du backlog de demandes de fonctionnalités remontées par la vente et examinez-les avec soin. Ce sont d’excellents points de données. Pour prioriser ces fonctionnalités, évaluez s’il s’agit d’un besoin partagé dans le secteur. Si oui, faites tout votre possible pour que cela devienne prioritaire, puis tenez l’équipe commerciale informée de l’avancement.
• Encouragez l’« enablement » commercial. Souvent, investir dans la croissance guidée par le produit conduit à une meilleure expérience et simplifie le travail des commerciaux. L’équipe de vente peut alors, en toute confiance, rediriger les utilisateurs vers le produit pour qu’ils expérimentent eux-mêmes les fonctionnalités que la vente cherche à promouvoir. Encouragez cette approche et donnez de la visibilité à l’équipe commerciale sur les métriques d’activité produit de ces organisations (y compris les signaux de vente et d’achat). Vous devez continuellement renforcer l’expertise produit de vos commerciaux à mesure que le produit évolue—ce qui devient de plus en plus facile grâce à votre investissement dans une expérience en libre-service sans friction.

Comment lancer la croissance guidée par le produit dans une organisation orientée vente ?

Tout d’abord, vous devez évaluer votre maturité en ce qui concerne l’organisation produit et la stratégie d’entreprise. Nous allons passer en revue trois scénarios courants. 

Aucun engagement : obtenez-en un !

Si vous débutez la mise en place de canaux de vente pilotés par le produit, vous allez devoir beaucoup évangéliser auprès de vos parties prenantes et du comité de direction pour établir des objectifs clairs pour l’équipe produit. Idéalement, il vous faut un budget et un engagement pour mener des expérimentations afin de convertir plus d’utilisateurs sans devoir passer par un appel commercial ou une démo. Tant que vous n’aurez pas obtenu cet engagement (qui doit se refléter dans la stratégie d’entreprise, la mission/vision de l’organisation produit et votre roadmap), il sera difficile d’avancer et d’adopter une approche de croissance guidée par le produit.

Un certain niveau d’engagement : expérimentez, apprenez et recommencez !

Si vous bénéficiez d’un certain engagement, bravo ! Vous pouvez désormais lancer des expérimentations, mesurer vos résultats en PLG et en tirer des enseignements. Le principal défi auquel vous serez confronté est que beaucoup ne comprennent pas les effets exponentiels. Au début, vos revenus et taux de conversion seront médiocres, tout comme le MRR et la LTV de vos premiers clients ; vos chiffres seront faibles et décourageants en comparaison des revenus d’entreprise. Cela posera aussi question dans l’organisation : comme les clients sont plus petits, le coût des biens vendus (COGS) pourrait devenir un problème, tout comme le modèle tarifaire nécessaire pour atteindre les bons ratios. 

Soyez pragmatique. Optimisez ce que vous pouvez, puis concentrez-vous sur votre principal obstacle—qu’il s’agisse des essais gratuits, d’un modèle freemium, du libre-service, de la tarification, etc. Faites vos recherches, choisissez le facteur clé et travaillez à son amélioration avec les parties prenantes importantes ; il faut souvent l’implication du C-Level pour ces décisions. Une fois que vous aurez les analyses produits, les taux de conversion (en $), l’expansion (en $), les leads qualifiés produits ($), le churn et les signaux de churn ; vous disposerez de toutes les données nécessaires pour cibler les bons axes d’amélioration.

À mesure que le segment piloté par le produit gagne en maturité, en chiffre d’affaires et prend une part croissante des revenus et des profits, vous pourrez alors engager des discussions fructueuses avec tous les acteurs clés pour amener ce canal de vente piloté par le produit au niveau supérieur.

À plein régime : optimisez les points de contact avec le principal canal commercial !

À ce stade, toutes les opportunités faciles ont été saisies. C’est donc le moment de la collaboration inter-équipes et de l’optimisation globale de l’entonnoir de vente sur des zones à fort impact bien identifiées. Vos principaux leviers pour améliorer la performance de la croissance pilotée par le produit ne sont plus entièrement du ressort de l’équipe produit, mais nécessitent de la coordination, des apprentissages et des évolutions impliquant plusieurs équipes dans votre organisation.

Pour chaque canal commercial dans votre organisation, vous pouvez vous poser la question :

• Comment pouvons-nous éliminer les frictions/fluidité dans ces parcours ?
• Comment l'expérience de l'équipe interne peut-elle être améliorée ?
• Que pouvons-nous faire pour améliorer l'expérience à la fois pour ces équipes et pour les utilisateurs ?

Chaque canal de vente possède sa propre spécificité et son propre moteur de croissance, mais à un certain moment, toutes les ventes réussies se traduisent par une utilisation accrue du produit. Les canaux de vente typiques qui nécessitent une croissance spécifique comme les équipes commerciales entreprise, commerciales PME, partenariats, marketing, communauté et succès client doivent adopter le même langage, des définitions communes, et collaborer pour améliorer à la fois l'expérience des acheteurs et des utilisateurs.

Une fois que vous comprenez les besoins de chacun de ces canaux, ainsi que les cycles de vie des prospects et des clients, vous identifierez des axes d'amélioration clés qui peuvent avoir un impact majeur sur les performances financières de l'entreprise, tant sur le chiffre d’affaires que sur la rentabilité. 

Comment débuter la vente directe dans une organisation pilotée par le produit

Excellente question, mais ce sujet dépasse le cadre de cet article.

Si vous ne disposez pas d’une équipe de vente directe et que votre unique moteur de croissance est la croissance pilotée par le produit — et si vous commencez à interagir plus fréquemment avec des entreprises de taille moyenne à grande — il est peut-être temps de mettre en place des canaux de vente supplémentaires tels qu'une équipe de vente directe ou une équipe commerciale dédiée aux grandes entreprises. Vous manquez assurément de nombreuses opportunités.

Résumé

La croissance pilotée par le produit n’est pas nouvelle dans le monde B2C. Cependant, en raison de la révolution numérique (les ordinateurs sont désormais omniprésents !), elle déferle maintenant sur le secteur B2B avec la force d’un ouragan de catégorie 3 — et cela peut provoquer l’effondrement de certaines structures bien établies. Une bonne manière d’éviter des tensions inutiles est de promouvoir la vente pilotée par le produit comme canal de vente additionnel. Si vous partez de zéro, ce canal commencera modestement (vraiment modestement !) et devra être soigneusement intégré aux autres canaux de vente existants, tels que la vente directe, les partenariats et la recommandation.

Du point de vue d'une organisation produit, cela correspond généralement à l'instauration d'une forte culture produit (y compris une structure de direction indépendante pour le produit) afin de répondre aux besoins de tous les canaux de vente et de résoudre des problèmes communs à des utilisateurs et organisations très divers, depuis les consultants indépendants jusqu’aux entreprises du Fortune 100.

Dans le monde B2B, ne pas prêter attention à la tendance de la croissance guidée par le produit mène à l’obsolescence et à l’oubli : notre expérience humaine issue du B2C est bien plus agréable et amusante que l’expérience B2B traditionnelle. Des centaines de startups sont financées pour mettre en œuvre une stratégie purement orientée produit afin de conquérir le marché et déstabiliser les acteurs historiques qui se reposent sur un canal de vente coûteux. Par conception, ces entreprises en place ne peuvent pas répondre aux besoins des petites structures, en raison de leur CAC élevé, de leurs cycles de vente lents et d’une mauvaise expérience utilisateur. Si cela vous ressemble, considérez-vous comme averti.

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Plus de ressources sur la croissance pilotée par le produit

Pour approfondir le sujet, consultez quelques leaders d’opinion sur la croissance pilotée par le produit, tels que :

• Product-Led Sales Bridge d’Elena Verna
• Product-Led Growth : Comment construire un produit qui se vend tout seul de Wes Bush
• Les meilleures newsletters sur la croissance pilotée par le produit, un tour d’horizon des newsletters dédiées à la PLG pour ceux qui veulent pousser cette stratégie.

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