Usar la Estrategia de Producto Para Generar un Impacto Significativo (con Chanel Maddox de Crema)

Michael Luchen

La dirección estratégica de un producto puede determinar fundamentalmente su éxito o su fracaso. En el mejor de los casos, la estrategia de producto puede ser una estrella guía hacia la que tu empresa y producto se dirigen. En el peor de los casos, puede ser solo un ejercicio que hiciste una vez y cuyos resultados dejaste de lado, tambaleándote según para dónde sople el viento en tu empresa.

Hoy tenemos a una gestora de producto apasionada por cultivar estrategias de producto saludables y que nos ayudará a crearlas. Mantente atento.

Este es el Podcast del Product Manager, las voces de la comunidad que está escribiendo el manual de la gestión, desarrollo y estrategia de productos. Nos patrocina Crema, una Agencia de Productos Digitales que ayuda a individuos y empresas a prosperar a través de la creatividad, la tecnología y la cultura. Aprende más en crema.us. Sigue escuchando para recibir consejos prácticos y auténticos que te ayudarán a triunfar en el mundo de la gestión de productos.

Muy bien, todos. Hoy tenemos la suerte de que

Chanel Maddox está con nosotros para hablar de estrategia de producto, y cómo puede usarse para generar un impacto real. Chanel es una increíblemente talentosa gestora de producto en Crema con quien tengo el privilegio de poder colaborar. Chanel supervisa la planificación de productos, la relación con clientes y equipos, así como responsabilidades a corto y largo plazo para los miembros de sus equipos de producto para alcanzar sus metas a lo largo del ciclo de vida del producto.

Chanel también es facilitadora de cursos en Block Knowledge, una organización sin fines de lucro que empodera a fundadores subestimados para que alcancen su máximo potencial y tengan impacto en el universo a través de la innovación STEM emprendedora, proporcionando acceso a oportunidades equitativas, mentoría, aprendizaje y apoyo y desarrollo.

Chanel también ayuda a su cohorte de bloqueadores a adquirir un entendimiento más profundo de cómo trabajar con el equipo tecnológico, crear un portafolio de trabajo y probar sus ideas con potenciales usuarios del producto.

Hola Chanel, bienvenida al programa.

Chanel Maddox

Hola Michael, gracias por invitarme. Es un honor estar aquí hoy. Estoy muy emocionada por nuestra conversación.

Michael Luchen

Genial. Gracias por unirte. Yo también lo estoy. ¿Lista para sumergirnos y hablar sobre estrategia de producto?

Chanel Maddox

Sí, sí lo estoy. Llévanos allí.

Michael Luchen

Muy bien. Para quienes escuchan y son nuevos en el concepto de estrategia de producto, ¿puedes ayudarnos a definir qué es, desde los cimientos?

Chanel Maddox

Sí. Voy a dar mi perspectiva. Para mí, a menudo vemos que dominamos el arte de priorizar, pero no tenemos una visión clara de a dónde queremos ir. Esto hace que los equipos de producto estén más enfocados en las funcionalidades que en lo estratégico, y en realidad, eso no es una mala estrategia de producto. Es la falta total de estrategia de producto.

Tener una buena estrategia de producto, en mi opinión, significa tener una visión del problema ideal o las oportunidades, e identificar esas características clave u objetivos que generan mayor valor y solucionan el problema. ¿Cómo vamos a llegar allí? Y por último, a esta definición le añadiría que se trata de detallar realmente cómo y por qué vamos a tener éxito con ese producto.

Michael Luchen

Me gusta eso. Centrarse en el cómo y el porqué, no siempre en el qué. Creo que, especialmente en nuestro oficio de gestión de productos, somos muy rápidos en ir al “qué”. Así que, siguiendo esa línea, cuando pensamos en equipos que quizá se apresuran a ir al qué, y no se centran en el cómo ni el porqué de tener una estrategia de producto. ¿Qué ocurre con los equipos que no tienen una estrategia de producto?

Chanel Maddox

Esa es una gran pregunta, porque como mencionaste antes, quiero reiterar eso. Un equipo con una estrategia tiende a estar más enfocado en funcionalidades, y la traducción de esto en mi opinión es que se enfocan más en output que en outcomes (resultados). Entonces, si te preguntas ¿cuál es la diferencia?

La diferencia puede ser la mediocridad o la creación de cambios duraderos y sostenibles. Y de repente, en mi opinión, ¿los outputs realmente reflejan el valor o el impacto de tu producto? Pues los outcomes suelen ser más efectivos porque acceden al éxito del producto. Así que no tener una estrategia de producto expone tu producto a altos riesgos, porque probablemente no resuelves el problema ideal o los problemas más importantes. La vulnerabilidad aquí es que no estás produciendo los outcomes (resultados) que normalmente esperas, y por lo tanto estás perdiendo oportunidades en el mercado para ganar tu espacio.

Michael Luchen

Muy bien dicho. Mencionaste algunas de esas oportunidades. ¿Qué otros beneficios puede obtener nuestro equipo de producto de contar con una estrategia de producto?

Chanel Maddox

Sí. La estrategia de producto realmente enfoca y concentra la acción y los recursos. Me encanta esto porque ayuda a despejar el tráfico de, ya sabes, esa lista interminable que tan bien conocemos de nuestro backlog. Y a cambio, generamos resultados en lugar de solo trabajo.

Por mi experiencia, la falta de visión tiende a abrumar al equipo o el equipo lucha para cumplir con esos outcomes porque no entienden ni conectan con el propósito detrás del producto. Así que lo que me encanta de la estrategia de producto es, uno, cuando tienes claridad, puedes transmitir esa visión a todo el equipo y la organización. También puedes eliminar trabajo menos valioso, porque el equipo se centra en los problemas críticos a resolver en un momento determinado. Por último, otro beneficio que normalmente no se discute, es que cuando una estrategia de producto se implementa eficazmente, tu equipo tiene más oportunidades de sumarse y participar realmente en ese descubrimiento, el desarrollo del producto, la solución de problemas. Y todos esos procesos que acompañan el lanzamiento del producto. Un tipo de producto donde el equipo funciona de forma más eficiente y eficaz, comparado con un equipo que solo cumple transacciones y tareas asignadas. Así que permite a tu equipo asumir realmente la propiedad de lo que hace.

Michael Luchen

Eso está muy bien. Cambiemos a cómo la estrategia de producto apoya a los usuarios. ¿Cómo puede ayudar una estrategia de producto a alinear oportunidades para los usuarios de un producto?

Chanel Maddox

Sabes, cuando pienso en esta pregunta y cuando pensamos en oportunidades, normalmente surgen de un problema centrado en el usuario que hemos oído en el mercado. Así que la estrategia de producto normalmente es la que confirma con confianza que esas oportunidades cumplen tres cosas que nos permiten enfocarnos.

Y esas tres cosas en mi opinión son: uno, ¿es un problema generalizado? No tiene por qué afectar a mucha gente, pero tal vez a un grupo pequeño pero con gran impacto en los ingresos o en la disrupción del mercado.

Número dos. En segundo lugar, ¿este problema es urgente o lo será en el futuro? ¿Esta urgencia está creciendo o disminuyendo? Y por último, ¿la gente está dispuesta a pagar? ¿Es este un problema lo bastante doloroso para alguien como para pagar por resolverlo? La estrategia te ayuda a saber si este problema merece la pena resolver y que, para mí, la oportunidad ideal se alinea con tu dirección estratégica.

Espero haber respondido tu pregunta.

Michael Luchen

Sí, sí, la respondiste. Sabes, otra cosa que pienso es el concepto de enfoque. Y con la estrategia, cuando piensas en estrategia, ¿verdad? Creo que hay esta idea de “vamos a hacer algo ambicioso y a hacer muchas cosas”.

Pero cuando pensamos en el enfoque, ¿qué ventajas tiene realmente adoptar un enfoque pequeño y enfocado al definir una estrategia de producto?

Chanel Maddox

Antes de responder esto, solo diré que enfocarse es vital en el desarrollo de producto y para tus equipos de producto en general. Principalmente porque si el producto o la visión carecen de enfoque, puedes ir en muchas direcciones no intencionadas.

Y terminas con una cantidad de cosas, en lugar de ir por una vía clara intentando ejecutarla. Y para responder a tu pregunta, hay varias formas en que un enfoque ideal funciona a nuestro favor. Además de alinearse con nuestra dirección estratégica, nos ayuda también a ganar ventajas sobre la competencia.

Simplemente porque puedes ver cómo tu producto encaja o entra al mercado. ¿En qué segmento vas a entrar? También puedes ver el número de competidores existentes. ¿Qué hacen? ¿Cuánta cuota de mercado tienen? Y alguien me dijo una vez que no basta con participar, hay que dominar. Así que espero que haya empoderamiento detrás de enfocarse en lo que hace tu competencia y en lo que tú quieres hacer.

Algo más que añadiría, Michael, es que te ayuda a capitalizar tus competencias distintivas, que son las cosas que realmente haces bien. ¿Cuán calificado estás para resolver el problema? Animaría a cualquiera a hacer inventario de todo esto y anotarlo, así que cuando salgas al mercado, forms parte de tu estrategia. Por último, ayuda a aprovechar tu reputación en el mercado e identificar cómo tu producto encajará en tu portafolio de productos, lo cual también es importante.

Michael Luchen

Genial. Y sabes, una de las cosas que he visto también es que ayuda a que una compañía enfoque realmente sus recursos cuando los equipos ejecutan el trabajo y crean el producto. Así que, por ejemplo, cuando ayudamos a clientes a crear nuevos productos de software y tenemos una estrategia de producto enfocada.

Entonces el equipo entero trabaja hacia la ejecución de esa estrategia, lo que sumado a lo que mencionaste, ayuda a afinar el objetivo para lanzar al mercado y ver resultados.

Chanel Maddox

Exacto. Estoy de acuerdo. Y lo refrendaría. Porque si no disponemos de esa claridad o esos límites, como lo pondría,

No solo te dejas sin rumbo sobre lo que quieres entregar, también puede llevar a que tu producto sea abandonado, o termine no siendo aceptado como esperabas, simplemente porque no tuviste la dirección ni el enfoque necesarios para dirigir correctamente tu estrategia de producto.

Michael Luchen

Por el lado contrario, ¿cómo puedo asegurarme de que mi estrategia de producto no me limite demasiado y me encierre en una caja?

Chanel Maddox

Sí, esta es una gran pregunta, porque sinceramente creo que tiene que ver con el marco mental, tu mentalidad. Y espero que esto ayude un poco, pero volviendo a lo que mencionamos antes, se trata de mantener el enfoque en los outcomes (resultados) y no solo en los outputs (entregables).

Los outcomes normalmente tienen múltiples caminos para obtener un resultado o varios. Y sinceramente puede que explores nuevas áreas en las que nunca habías pensado. Los outputs, en cambio, suelen tener solo un resultado posible. Así que los outcomes permiten solucionar un problema de distintas maneras e incluso abrir más puertas, más oportunidades.

Si te das cuenta de que solo te centras en completar tareas sin generar impacto en tus clientes y no están satisfechos, entonces te aconsejaría analizar bien esa estrategia, su ausencia o su calidad, porque eso puede indicar que te estás encerrando en una caja.

Si tienes solo caminos unidireccionales o outputs únicos, probablemente no estás pensando en el problema real y el éxito que puede llegar de múltiples maneras. Además, si te pasa, tu equipo puede tener problemas para pivotar si es necesario.

De nuevo, es momento de hacer un ajuste rápido. ¿Dónde está la visión o dirección para donde vamos? Si no puedes pivotar con rapidez o cuesta mucho esfuerzo lograrlo entre tu equipo, seguramente te estás encerrando en una caja y te animaría a que tomes nota mental de eso al desarrollar tu estrategia.

Michael Luchen

Me encanta el enfoque en outcomes sobre output. Y mencionaste la importancia de tomar un respiro como equipo si van hacia puro output. ¿Cuáles son algunas tácticas que los equipos pueden usar para enfocarse en outcomes?

Si diriges un equipo de producto y detectas que solo entregan funcionalidades sin conexión real con resultados deseados, ¿qué puedes hacer como product manager para redirigir las cosas hacia la estrategia?

Chanel Maddox

Sí. Creo que es una excelente pregunta y confieso que yo he caído en eso antes. Admito que a veces, cuando eres muy orientado a tareas o solo te centras en sacar trabajo, puede parecer que estás avanzando. Así que es difícil detectar si realmente estás funcionando bien como equipo. En esos casos, siempre me gusta pensar hacia adelante.

Diría que esto se ha vuelto un hábito mío. Me suelo preocupar por lo que hago ahora, pero ¿cómo impactará este trabajo en tres meses, un año o cinco años? ¿Tengo objetivos clave definidos? ¿Y cómo lo que estoy haciendo se alinea con ellos? Probablemente verás que algo cumple uno o dos.

Pero en realidad no apunta a los grandes hitos de valor. Es entonces cuando puedo preguntarme: ¿cuál es el verdadero problema? Y a lo mejor hacer ingeniería inversa para ver qué outcomes podrían haberse dado para estos grandes objetivos, o qué hice antes y qué me impidió pivotar hacia otra meta.

A menudo creemos que sacar funcionalidades es suficiente, que eso aporta satisfacción, pero en realidad no se alinea tan claramente con los objetivos. Así que iría al tablero y preguntaría: ¿cómo se alinea mi trabajo con los objetivos, metas de ingresos, metas del negocio, incluso de los clientes? Y desde ahí poder bosquejar y verificar que estás respondiendo las preguntas adecuadas.

Michael Luchen

Eso es muy bueno. E inspirador, porque creo que esto es como el punto clave que puede marcar la diferencia entre una buena y una gran gestión de productos. Es fácil que los equipos creen estrategias de producto al principio y luego queden guardadas en algún archivo o pizarra olvidada.

Pero lo que dices es que, como product managers, tenemos que estar refiriéndonos a ellas. Aunque puede que llegue un momento en que haya que hacer una pausa y no tengamos a qué referirnos. Eso es señal de que hay que reunir al equipo y definir la estrategia.

Pero además, hay que repasarla constantemente al redactar historias de usuario, revisar requisitos, ver los indicadores de éxito de las funcionalidades lanzadas. Es algo fácil de hacer cuando los hábitos ya existen, pero es complicado que los equipos lo hagan. ¿Por qué crees que tan pocos equipos lo hacen?

Chanel Maddox

Creo que se trata de fortalecer ese músculo. Lleva tiempo, experiencia, práctica. Uno de los problemas recurrentes es que, como product managers, caemos en el síndrome del impostor o en la duda: ¿esto está bien? He aprendido que ser product manager o parte de equipos de producto casi siempre implica estar incómodo. Y tienes que asumirlo, porque allí es donde comienzas a abrir puertas.

Ahí es cuando exploras nuevas áreas. Las zonas de confort o lo que parece fácil, complacer, no siempre son el camino. Tenemos que buscar las áreas que nos desafían, nos hacen responsables y nos obligan a mirar atrás y medir cómo estamos. Es importante responder las preguntas difíciles. Si vemos que no vamos bien, ¿qué hacemos para corregirlo? ¿Requiere que todos conozcan la visión?

Bien. ¿Después debemos asegurarnos de tener las personas correctas trabajando? ¿Evitar confusión de roles? Cuando ya esté listo, ¿las historias de usuario que definimos tienen sentido para hacia dónde queremos llevar el producto?

Todas esas preguntas hay que responderlas en el proceso para encontrar los vacíos. Una vez que los identificas, de allí debes guiarte para saber qué hacer. Espero eso brinde claridad, es el proceso que yo seguiría para descubrir qué falta y por qué no llegamos a la meta.

Michael Luchen

Sí, y también refrendo lo que dices sobre el síndrome del impostor. Yo también lo he sentido. Y sabes, soy fan de Marty Cagan y sus libros, pero también de sus artículos. Hubo uno, cuyo nombre no recuerdo ahora, en el que decía que la gestión y desarrollo de productos, desde el proceso, es bastante sencillo.

Se puede implementar, hay muchos recursos, pero lo que separa a los buenos de los grandes product managers es quiénes pueden convivir con la incomodidad. Y no solo el rol de gestión de producto, sino también los stakeholders o clientes, cuando están implicados. También ellos deben sentirse cómodos con esa incomodidad, que viene de recomendar desde un lugar incómodo diciendo “hay que estar menos cómodos con esto”.

No se trata solo de que podamos crear estas funcionalidades, puede que sean solo hipótesis nuestras sobre lo que creen nuestros usuarios. Pero quizás convendría no desarrollar nada dos meses e invertir en investigación de usuarios para orientar la estrategia y la visión. Eso puede valer más a largo plazo, incluido el aspecto financiero, que ponerse a desarrollar ya. Hay que ayudar a cerrar esa brecha y demostrar que se trata del valor, no solo del output.

Chanel Maddox

Creo que estás rondando el concepto de preparación. Opino que la estrategia de producto requiere preparación adecuada y a veces más compromiso que el propio desarrollo, que puede ser lo que señalas Michael. No hay un manual para justificar los beneficios de invertir tiempo en entender mejor el problema durante la fase de preparación.

Y si se me permite, me gustaría añadir algunos beneficios de cómo esto puede ayudar al equipo a ser más efectivo. Uno fundamental es no tener miedo de crear un espacio para traer datos externos y no solo decisiones por opinión. Involúcralos para entender la inversión necesaria.

Es clave que, como dijiste, no solo los product managers ni solo los stakeholders, sino el equipo entero entienda: “este es el problema a resolver, toda la inversión y propósito que requiere”. Ayudarles a entender la posición del producto, el plan de negocio, el comprador, la experiencia del cliente y las distintas personas impactadas.

Todo esto ayuda a saber cuál es tu definición de mercado, de audiencia, dónde ganas, dónde pierdes, dónde compras y dónde construyes, o con quién te asocias. Así el equipo toma decisiones y adquiere conocimiento con los que resolver problemas eficazmente, palabra clave: enfoque. Así que si miramos la estrategia de producto, requerirá una buena preparación previa para que el equipo evite confusiones durante el proceso.

Michael Luchen

Interesante. Cuando creas esa estrategia, el product manager puede sentir la presión de ser innovador. ¿Es saludable eso?

Chanel Maddox

Aclaro, esto es lo que opina Chanel.

Michael Luchen

Por favor.

Chanel Maddox

Creo que la meta es ser claro. Hay una frase que me gusta, cuyo autor no recuerdo: “sé claro antes que ingenioso”. Si tienes que desechar uno, desecha la ingeniosidad.

A veces nos obsesionamos tanto en ser innovadores y futuristas y perdemos de vista el trabajo que sabemos que conectará los puntos y tendrá sentido para equipos y clientes. Pero eso no significa no dejar espacio al balance.

Claro, conciso y directo: si lo tuviera que decir simple, no debería haber tensión. Cuando presentas resultados a clientes o negocio, en vez de tensión, deberías tener empoderamiento para ampliar y elevar esos indicadores, y así tener un entorno más saludable.

Así que más bien lo reformularía como empoderar y asegurarse de que el equipo, y tú como product manager, tengan la capacidad para avanzar si quieren, pero siempre enfocados en los resultados, como practicamos en Crema.

Michael Luchen

Me encanta, y esa frase “sé claro antes que ingenioso”.

Es algo que llevaré siempre. Me recuerda lo que leí sobre cómo Stripe aborda la gestión de producto. Usan un término, también otras empresas, llamado shaping. Pero para Stripe, lo que resuena de lo que decías es que shaping existe fuera del diseño y los requisitos.

La metáfora que obtuve es como el escritorio desordenado de un arquitecto: hay de todo, incluso bocetos de edificios futuristas y fuentes de inspiración. Pero cuando el arquitecto termina, todo está limpio y solo hay el diseño final.

Quizás es algo que encaja con lo que existe y el precio del presente. Así que, ser claro primero, sí absolutmaente. Pero no dejes que tu ingeniosidad te guíe. No dejes que los sueños arquitectónicos y no probados sean la recomendación.

Chanel Maddox

Sí, totalmente. Y odiaría que la innovación dirija todo el tiempo. No digo que no lo haga cuando es parte de una estrategia intencional, pero hay que tener cautela.

Como dices, asegurémonos de que es la solución correcta, que invertimos bien para lograr el resultado deseado y no solo buscamos innovar. No debe ser lo único que perseguimos.

Michael Luchen

Muy bien dicho. Hablamos de cómo hay superposición estratégica entre el rol del product manager y los stakeholders o clientes, según el caso.

¿Deberían los product managers, o los stakeholders, manejar la estrategia y el roadmap del producto? ¿Quién hace qué?

Chanel Maddox

Buena pregunta. Por mi experiencia, la respuesta es ambos. Ambos deben ser responsables y rendir cuentas entre sí. Los equipos fuertes, en mi opinión, son los que tienen líderes que pueden definir y comunicar claramente el problema.

Así que stakeholders y dueños de producto. Pero esos mismos equipos necesitan stakeholders y dueños de producto que den espacio para que los miembros brinden las mejores soluciones para esos problemas, en vez de solo delegar tareas. Lo mencioné antes. No queremos una relación basada en transacciones. Hay que definir el problema, pero permitir al equipo encontrar la solución y no prescribirla.

Así que esencialmente, los PMs y los stakeholders tienen que trabajar de la mano para definir la estrategia y luego empoderar al equipo para materializarla.

Michael Luchen

Eso es increíble.

Sí, estaba hablando justo hoy con alguien sobre los roles en nuestro equipo de producto. Y uno de los términos que usé fue: “la división de roles, especialmente sobre el producto en sí, no es blanco y negro”. Como PMs puede que tengamos tareas y cosas, pero siempre hay superposición sana, aunque no seamos responsables de todo.

Creo que la estrategia de producto es la definición crucial. Y por cierto, eso explica que nuestro rol a veces sienta síndrome del impostor. Eres responsable de todo, pero no de nada en concreto. Muy bien. Antes de terminar, ¿algún pensamiento final sobre estrategia de producto que quieras compartir con la audiencia?

Chanel Maddox

Creo que lo único que añadiría es reiterar lo que mencionaste de Empowered, el libro de Marty Cagan y Chris Jones. Si debo resaltar algunos enfoques clave respecto al descubrimiento que los equipos deben priorizar serían: los insights cuantitativos, los cualitativos, los tecnológicos y los de industria. Sin entrar en detalles, diría que hay que apoyarse en ellos.

Puedes volverte muy granular dentro de esos tipos de insights, pero no hay trampa en explorarlos todos.

Además, al desarrollar tu estrategia, no temas buscar oportunidades de asociación para conseguir o recolectar esos insights. Relación a largo plazo con alguien, porque el mercado es muy extenso y robusto. Así que en la etapa de descubrimiento, no sientas que recae todo en tus hombros como equipo de producto. Haz que formar alianzas sea parte de la estrategia: “mientras preparamos y aprendemos sobre el problema, evaluemos en quién apoyarnos para avanzar”.

Nunca sabes cómo puede beneficiarte eso.

Michael Luchen

Y como mencionamos, no es solo trabajo inicial. Es continuo. Hay mucha inversión al inicio, pero debe ser revisada e iterada siempre.

Chanel Maddox

Descubrir y validar continuamente, diría yo. Sí.

Michael Luchen

Genial. Antes de terminar, me gustaría hacerte unas preguntas personales en modo “ronda relámpago”, ¿de acuerdo?

Chanel Maddox

Adelante.

Michael Luchen

¿Cuál de tus hábitos personales ha contribuido más a tu éxito?

Chanel Maddox

Pregunta difícil, lo haré corto. Al principio de mi carrera alguien me dijo:

Aprende el poder de observar. Así que me he propuesto reservar espacio para la observación cuando sea necesario, pero también aprender a fallar rápido cuando actúo y no acierto. Son hábitos que he adoptado, no tan tácticos sino más blandos, y me han aparecido en muchas situaciones.

También han favorecido mi capacidad para ser buena gestora de producto. Y por último, tener mentalidad de pensar en el futuro sería un hábito que muchos PMs deberían cultivar.

Michael Luchen

Genial. ¿Cuál es tu herramienta favorita que usas habitualmente?

Chanel Maddox

Sin duda, Miro.

No recuerdo una reunión o contexto en que no haya recurrido a Miro en mi vida profesional o personal.

Michael Luchen

Igual que yo. Y por último, para quien inicia su camino en gestión de productos, ¿qué único consejo le darías?

Chanel Maddox

Lo mencionamos antes: el síndrome del impostor es normal.

Y de hecho, es algo bueno. Tema de otra conversación donde tú y yo profundicemos, Michael, pero animaría a quien empieza a abrazar ese sentimiento y usarlo a su favor. Algo que he oído es que el síndrome del impostor ayuda a los product managers porque cuando no sabes, puedes aportar ideas frescas. Así que déjalo jugar a tu favor. Si tienes ese sentimiento, es totalmente normal y esperado.

Michael Luchen

Sí, totalmente. Bien, Chanel, muchas gracias por acompañarnos hoy y por iluminarnos sobre estrategia de producto.

Chanel Maddox

Gracias a ti, Michael.

Michael Luchen

Para quienes nos escuchan, si quieren saber más de Chanel, pueden encontrarla en crema.us o buscarla en LinkedIn. Chanel, de nuevo gracias por participar. Gracias a todos por escuchar y asegúrense de dejar una reseña del podcast. Su feedback nos ayuda a dirigir futuros episodios.

Por favor sígannos y únanse a nuestra comunidad en theproductmanager.com. Gracias a todos y que tengan un gran día.

Chanel Maddox

Gracias.