Cómo controlar el caos de un portafolio multiproducto

Hannah Clark: Después de que mi mejor amiga tuvo su segundo hijo, me dijo algo que nunca olvidaré: "Tener un hijo se siente como tener uno, tener dos hijos se siente como tener cien". Y tengo que decir que el episodio que estás a punto de escuchar tiene mucha de esa misma energía. Resulta que cuando una organización de un solo producto decide lanzar un segundo, tercer o cuarto producto, protegiendo a la vez todo lo que el primero ya ha conseguido, la complejidad no solo se duplica, sino que se multiplica exponencialmente. Y es ahí donde muchos líderes de producto reciben un baño de realidad: cuándo apostar, dónde poner los recursos y cómo saber si estás construyendo hacia algo transformador o, silenciosamente, alejándote de lo que ya funciona.

Mi invitada de hoy es Anneka Gupta, Directora de Producto en Rubrik, donde los últimos cinco años ha dirigido un portafolio que abarca protección de datos, recuperación cibernética y resiliencia de identidad. Antes de eso, ayudó a escalar LiveRamp de una startup de 11 personas a convertirse en una potencia en conectividad de datos. Y en esta conversación, comparte los marcos que realmente utiliza para priorizar productos, el verdadero costo de dejar de invertir en lo principal para financiar la innovación y la adquisición de Rubrik que no salió como esperaban, pero de la que, aun así, sacaron mucho. Vamos allá.

Bienvenidos de nuevo a El podcast de Product Manager. Hoy me acompaña Anneka Gupta. Ella es la Directora de Producto (CPO) de Rubrik. Muchísimas gracias, Anneka, por tu tiempo para hablar con nosotros hoy.

Anneka Gupta: Gracias por invitarme.

Hannah Clark: Vamos a empezar como siempre. ¿Puedes contarnos un poco sobre tu trayectoria y cómo llegaste a ser la CPO de una compañía tan grande?

Anneka Gupta: Llevo casi cinco años como directora de producto de Rubrik. El tiempo ha pasado volando, no esperaba que fuera tan rápido. Antes de Rubrik, estuve en una empresa del sector tecnológico de marketing llamada LiveRamp durante 11 años, desde que era una startup de 11 personas sin encaje producto-mercado. Empecé como ingeniera de software y luego pasé a la gestión de producto.

Cuando me fui, dirigía producto, ingeniería, seguridad y también atención al cliente. Así que fue una experiencia increíble. Muy diferente al producto de Rubrik, pero el hilo conductor en todo esto son los datos, que han sido fundamentales tanto en la estrategia y portafolio de Rubrik como en la de LiveRamp.

Hannah Clark: Me alegra que hayas mencionado el portafolio, porque es justamente lo que vamos a tratar hoy: qué implica liderar un portafolio multiproducto. Sorprendentemente, nunca habíamos tratado este tema en el programa. Para comenzar, ¿qué hace que este reto sea fundamentalmente diferente a, digamos, tener un solo producto en el que todos están concentrados?

¿Y qué te gustaría que más líderes de producto entendieran sobre este desafío?

Anneka Gupta: Pasar de un producto a dos o tres no solo lo hace dos o tres veces más complejo. Realmente se vuelve exponencialmente más complejo ejecutar una estrategia multiproducto, y creo que a menudo...

Cuando intentas lanzar un segundo o tercer producto, tienes que preguntarte como líder de producto por qué para la compañía es el momento adecuado de lanzar ese nuevo producto. Y ojalá esa razón sea algo existencial para el futuro de la empresa.

Quizás no sea para este año o el siguiente, pero desde luego debería ser así si piensas en un horizonte de entre cinco y diez años. Creo que esto se suele malinterpretar. Muchas compañías intentan hacerse multiproducto demasiado pronto porque piensan "hay una gran oportunidad y debemos hacerlo". Pero no reconocen que probablemente será muy difícil de ejecutar, los compromisos que implicará y si realmente el momento en el mercado y para la empresa es el adecuado para lanzarse a algo nuevo.

Por supuesto, elegir qué será ese siguiente producto también es muy complicado. Pero lo que realmente se suele malinterpretar es que no es como añadir algo más a tu portafolio y duplicar la complejidad. Puede ser realmente exponencial. Piensa en cómo irás al mercado, cómo ejecutas internamente y cómo transmites el mensaje externamente para vender varios productos a la vez.

Hannah Clark: Totalmente; supongo que es casi como decidir si tener otro hijo: hablas del ciclo de vida de algo que, idealmente, acompañará a la empresa por toda su existencia. Brevemente, sólo por curiosidad, ya que lo planteas como algo existencial para la compañía en el futuro, ¿cómo es el proceso de evaluación? ¿Cuáles son, a grandes rasgos, los tipos de preguntas que hay que hacerse para tomar una decisión de esa magnitud?

Anneka Gupta: Creo que hay un par de maneras de verlo. Una es desde dentro hacia fuera: toda empresa aspira a ser de alto crecimiento.

Hay que poner las bases lo suficientemente pronto, entender cuál es el mercado total disponible (TAM) para el producto actual, cuán rápido puedes venderlo, si puedes seguir escalándolo, y cuándo necesitas añadir otro vector de crecimiento para alcanzar las metas de crecimiento. Eso hay que hacerlo con suficiente antelación.

Porque lleva tiempo escalar un nuevo producto. Rara vez tienes un éxito de la noche a la mañana que alcance la escala del producto principal en uno, dos o tres años. Así que esas bases hay que prepararlas pronto. Hay otra perspectiva más externa: cómo es el mercado, cómo evoluciona la competencia. Por supuesto, con la IA surgen muchas preguntas sobre amenazas existenciales para los negocios. Si no se adaptan o añaden nuevas líneas de producto, puede ser otro factor más que haga que pienses: "Ahora es el momento de lanzar el siguiente producto".

Hannah Clark: Hay muchos hilos interesantes sobre este tema, así que iremos dividiendo en partes más pequeñas, empezando por la organizacional. Cuando gestionas múltiples pilares de producto, ¿cómo piensas el compromiso transversal y la dedicación para cada uno? ¿Cómo es esa estructura en la práctica?

Anneka Gupta: Lo difícil de un portafolio multiproducto, especialmente cuando pasas de tener sólo tu producto principal, es que si no tienes a alguien que despierte cada día pensando en el éxito de ese nuevo producto, te estás condenando al fracaso porque es muy difícil mantener el foco en dos cosas a la vez.

Estoy tratando de ejecutar o de escalar, ya tengo encaje producto-mercado, ojalá, y tengo que superar los siguientes desafíos de escalado, mientras trato de lanzar algo totalmente desde cero para alcanzar el encaje producto-mercado y llevarlo de cero a uno.

Obviamente, cuando aún no te has comprometido del todo con ese segundo producto, tal vez haya dentro del equipo de producto o de ingeniería quien dedique algo de tiempo a experimentos, validaciones o investigación con espacio dedicado del calendario.

Pero cuando dices "vamos a hacerlo". En mi experiencia, contar con una persona de producto dedicada y con gente a su alrededor, ya sea completamente dedicada o al menos disponible un 50% para ese nuevo proyecto, es clave para sacarlo adelante. En Rubrik, cuando incubamos un producto, solemos montar equipo de producto dedicado, también equipo de ingeniería dedicado. Luego sumamos ventas y sales engineering también volcados en incubar el producto y ver hasta dónde llegamos para esa fase cero a uno, hasta el encaje producto-mercado.

Y eso es especialmente eficaz en B2B enterprise, porque no se trata solo de construir la mejor tecnología para el cliente, sino de cómo la vendes, la propuesta de valor, el posicionamiento... todo lo que hará que resulte exitosa.

Hannah Clark: Me alegra que hayas hablado de la distribución de recursos y equipos, porque algo que me interesa mucho es cómo pensamos la asignación de recursos cuando hay que estar suficientemente pronto en el mercado para cumplir los objetivos de ingresos a tiempo, pero eso implica asignar recursos que, durante un tiempo, no generarán rentabilidad y aun así se debe cuidar el producto principal. Pensando en Rubrik, que es una empresa con buenos recursos, pero quizás hay oyentes que están justo comenzando ese camino hacia el segundo producto, ¿cómo deben enfocar esos líderes el desglose de recursos entre productos que ahora generan dinero y los que serán esenciales luego?

Anneka Gupta: No hay una respuesta en blanco y negro. Como lo veo yo, y así lo aconsejo a mis equipos, es que en cada área de producto, especialmente en las innovadoras (donde buscas mercado para el segundo producto), hay que saber qué hipótesis toca validar en ese momento y cuál es el roadmap concreto de producto versus la validación de mercado: mensajes, ICP, y si es un problema suficientemente urgente para que la gente esté dispuesta a pagar.

Seguramente ya investigaste eso antes de desarrollar, pero sigues afinando hipótesis. A menudo no necesitas un gran equipo para lanzar la primera versión y comprobar cuán grande puede ser el mercado y cuál es el siguiente paso.

Eso se acentúa si entras en mercados donde otros ya ofrecen algo parecido; ojalá tú entres con algo único y diferenciado (en Rubrik solemos entrar donde ya hay competencia: tradicional o nueva). Nos preguntamos: ¿cuál es esa capacidad clave que hará que algunas empresas sí quieran comprar, aunque no tengamos todos los detalles del resto? Que tengas una funcionalidad que a nadie se le da tan bien como a ti da claridad sobre lo que toca construir para validar esa hipótesis y ese encaje producto-mercado.

En vez de pensar "mi competidor tiene cien funciones y yo sólo cinco, ¿cómo competiré?", tienes una ruta estructurada y una propuesta de valor en la que apuestas fuerte. Eso facilita la asignación de recursos, sobre todo en producto e ingeniería.

Hannah Clark: También me gustaría hablar del área financiera y de las operaciones de ventas en la planificación de recursos del portafolio. Mencionabas la frase "apostar por", y es cierto que desarrollar productos implica muchas apuestas, sobre todo si quieres ir por delante y estar preparado para el futuro. Pero ¿cómo piensas el ROI y las decisiones de inversión, especialmente en un ambiente tan cambiante e incierto como el que vivimos ahora, por el desarrollo y la IA, donde es difícil hacer planificación a largo plazo?

Anneka Gupta: En cuanto a la asignación de recursos y la planificación conjunto con finanzas y otras áreas, que ayudan a decidir cuál es tu bolsa total de recursos y de dónde puedes obtener más, es clave ver que los recursos son intercambiables (fungibles). Un líder técnico puede disentir, por las afinidades técnicas, pero en cierto sentido sí lo son: cuánto pones en cada área puede moverse. No conviene estar cambiando gente de ojos de un lado a otro constantemente, pero tienes la opción de reasignar recursos existentes según la estrategia y el pulso del mercado.

Eso es poderoso antes de pedir más recursos: suma pedir a finanzas y a la compañía apostar fuerte por algo. Lo primero es ver si puedes darle mejor destino a la bolsa de recursos con las prioridades estratégicas actuales.

Decisión dura, pues afecta a personas reales y proyectos reales. Pero puedes acertar restando aquí y allá; sobre todo al lanzar algo nuevo, no necesitas 50 personas: cinco personas 100% dedicadas pueden lograr mucho, las puedes detraer de cada área a costa de ir más lento en ciertas partes para acelerar la investigación de producto nuevo.

Si sí necesitas pedir más recursos, entonces se trata de entender: primero, qué tan probable es que la inversión sea aprobada; cuán existencial es el proyecto para la empresa y la voluntad de invertir ahora según el contexto. Una empresa privada a punto de levantar ronda, tal vez deba esperar a completar esa ronda antes de pedir. O siendo empresa pública, se monitoriza flujo de caja y rentabilidad y todo eso pesa al pedir recursos.

De nuevo, puedes empezar en pequeño y crecer desde ahí. Aporta argumentos tener indicadores de tracción. Si empiezas con cinco personas y ves que va bien, será más fácil atraer más recursos. Así puedes moverte rápido sin planificar a cinco años: para hardware sí tienes que planificar más a largo plazo, pero en la mayoría de decisiones, puedes decidir "micro" y ajustarlo cuando ciertos logros o hitos se cumplan.

Hannah Clark: Tiene sentido, y creo que esa mentalidad flexible es muy importante. Me gustaría hablar ahora de los marcos de decisión que tú usas a la hora de hacer grandes apuestas o decisiones relacionadas con el portafolio: ¿hay algún framework al que recurras recurrentemente cuando tomas decisiones que afectan a más de un producto?

Anneka Gupta: Uno de los retos de gestionar un portafolio multiproducto es lo fácil que es decidir sacrificar el core (el principal) para financiar la innovación, o al contrario, asfixiar la innovación por apostar solo por el ROI más visible. Es una trampa muy común. Muchas veces no sabes en el momento si estás asfixiando lo principal o lo nuevo.

Una de las cosas en las que pienso es: ¿cuál es el ritmo de innovación que cada parte de nuestro portafolio necesita en este momento para alcanzar la siguiente etapa? Además, en mi mente, realmente priorizo/rankeando los productos no tanto según su importancia absoluta (porque no puedes decir que el core no es importante), sino detectando en qué áreas hay más incógnitas desconocidas: ahí hay que invertir más, porque hay que aprender rápido para poder avanzar. Si no descifras esas incógnitas, puedes crear un gran riesgo futuro para la compañía.

Así que hago ese ranking real del portafolio y eso me ayuda: si solo pudiera invertir en un área, ¿cuál sería? A eso sumo la velocidad necesaria y me ayuda a decidir en qué gasto mi propio tiempo, dónde necesitamos discovery y UX, dónde marketing debe arrimar el hombro haciendo campañas o afinando mensaje, etc. Lo hacemos en todo el portafolio, pero como líder, esa claridad de "esto es lo que más importa ahora mismo, al menos este trimestre" ayuda mucho a decidir y priorizar en qué invertir el foco y la energía.

Hannah Clark: Me gusta mucho esa filosofía. ¿Puedes compartir alguna anécdota donde hayas usado ese tipo de framework? ¿Alguna vez tuviste que evaluar esas incógnitas y cómo se aplicó y resultó esto en la práctica?

Anneka Gupta: Te doy un ejemplo de Rubrik de hace años. Cuando llegué a Rubrik, estábamos en el proceso de reconvertir el negocio: de ser una plataforma moderna de backup y recuperación a ser una plataforma de recuperación cibernética, asumiendo nueva identidad como empresa de ciberseguridad, no solo de infraestructura. Fue una apuesta grande, pero veíamos mucha demanda en el mercado por organizaciones que usaban el producto para recuperarse de ataques de ransomware. Teníamos muchos productos de ciberrecuperación.

Pero al llegar, vi que en el equipo de producto casi nadie tenía experiencia previa en seguridad. Tampoco yo, venía del mundo de datos, no de la seguridad. Y me di cuenta de que necesitábamos al menos un líder de producto con background en seguridad para definir la estrategia. Antes de decidirlo, dediqué mucho tiempo a explorar el sector, consultando con founders y entendiendo hasta dónde queríamos llegar, pero también vi que todos aprendíamos sobre la marcha y necesitábamos ese expertise dentro. Se hizo esa contratación y eso ayudó mucho a enmarcar la estrategia. Tomamos apuestas y decisiones que no salieron como pensábamos —construimos productos sin tracción—, pero iniciamos ese viaje de aprendizaje. Tras varios años y muchas pruebas, dimos finalmente con un producto muy relevante y cercano a seguridad, que ha resultado exitoso, pero nos llevó tres o cuatro años de aprender, probar y errar, y buscar nuestro encaje en el mercado. En su momento fue atrevido contratar sin tener el negocio definido, pero valió la pena empezar así.

Hannah Clark: Veo cómo eso multiplicó los esfuerzos. Tener una persona con ese conocimiento puede iluminar oportunidades que de otra forma ni verías, ¿no?

Anneka Gupta: Exacto. Sí.

Hannah Clark: Cambiando ahora a métricas y medición —ya que hablamos de datos—: en un portafolio de varios productos, cada uno estará en una fase distinta y el éxito será distinto según múltiples factores. ¿Cómo determinas qué medir y cómo comparar el desempeño entre productos, especialmente si están en etapas muy diferentes?

Anneka Gupta: Es más fácil definir métricas para el core o los maduros: miramos ingresos, nuevos negocios, churn, muchos indicadores de negocio a escala. Los planeas, los pronosticas y evalúas si alcanzas lo esperado. Pero cuando el producto apenas empieza, la cuestión es cómo mides el encaje producto-mercado.

Parte de ese encaje es numérico, pero mucho también es por sensaciones: ¿notas que el producto tira? ¿Es de lo que todos quieren hablar? ¿El equipo comercial lo busca vender? Hay mil señales cualitativas que indican encaje producto-mercado.

Y también cuantitativas: ¿cuántos clientes firmados? ¿Por cuánto lo vendes? ¿Tienes betas llenas o te cuesta encontrar testers? ¿Ciclo de venta largo o corto? Todo eso ayuda a saber si debes invertir más o no.

Estén como estén tus productos, planteas hipótesis, proyectas a uno o dos trimestres, y ves si superas o no esas metas: así puedes contrastar tu hipótesis y ajustar. Y mientras tanto, no estás esperando a ver qué pasa, sino haciendo lo posible para empujar y activar esas métricas: observando pipeline, indicadores adelantados... todo lo que te dice si lograrás los objetivos atrasados.

Hannah Clark: Muy interesante, gracias por compartir esa visión sobre los matices; muchos pensamos solo en métricas para un producto o portafolio limitado, pero ya veo cómo la complejidad crece exponencialmente, como decías.

Dando un giro: piensa en algún momento donde una decisión sobre el portafolio desafió supuestos o resultó crucial en Rubrik o cambió tu visión sobre la estrategia multiplataforma.

Anneka Gupta: Hay muchos ejemplos, porque estamos siempre aprendiendo de lo que funcionó y más de lo que no. Hace unos cuatro años hicimos una adquisición en el espacio de gestión de posturas de seguridad de datos (Data Security Posture Management), que quedaba bajo la sombrilla de seguridad de datos. Pensamos que podríamos vender este producto por separado a seguridad y traccionar nuestro core, e igualmente que la tecnología sería útil en todo el portafolio y con un equipo valioso.

Tras adquirir y tratar de vender ese producto autónomo, vimos que no era sencillo encontrar mercado como solución independiente: estaba demasiado lejos de nuestro core y de nuestro usuario clave como para poder vender lo suficiente. El mercado todavía estaba muy verde, nadie necesitaba "comprar ya"; algunos clientes existentes lo probaban, pero era difícil venderlo solo.

Debatimos si insistir por separado o integrarlo a la plataforma e ir buscando cómo repaquetar esos componentes; optamos por integrarlo, aunque aun así tuvimos que iterar mucho para identificar el valor. Aprendimos que teníamos que ofrecer visibilidad y remediación conjuntamente para que hubiera valor (no solo visibilidad), y que era clave definir para qué perfil de usuario de los muchos que hay en seguridad iba nuestro producto.

Todo ese proceso nos agudizó el pensamiento sobre cómo saltar a adyacencias del producto, nuevos perfiles y qué grado de integración debemos mantener con nuestra propuesta central. Hoy lanzamos un producto de resiliencia de identidad, muy alineado con nuestro core de resiliencia de datos, que ha triunfado exitosamente como puente hacia la seguridad y funciona mejor porque encaja bien con nuestro core aunque va a otro perfil de usuario. La adquisición aportó valor —muchas tecnologías nutrieron casos de uso nuevos—, pero como producto independiente no tenía recorrido propio.

Hannah Clark: Me encanta oír casos concretos, porque las lecciones de casos reales suelen valer mucho más de lo que uno lee como teoría.

Ya que hablamos de errores comunes o mitos, ¿qué otros tropiezos o aprendizajes duros crees que es clave compartir con líderes que están a las puertas de pasar a un modelo multiproducto?

Anneka Gupta: Una cosa que comenté antes es lo fácil que es sacrificar el core para financiar innovación, o al revés, ni siquiera darle opción a la innovación por priorizar solo lo principal. En LiveRamp, por ejemplo, hubo un tiempo en que, por la presión de buscar nuevas vías de crecimiento ante el frenazo del core, invertimos demasiado en áreas nuevas y lo hicimos en muchas a la vez. Aprendimos la importancia de no perder el foco, pero también echamos tanta energía fuera que dejamos de cuidar la experiencia del core y vimos más churn y clientes menos satisfechos, porque desatendimos la experiencia del usuario principal.

Si empieza a haber churn en el core, los nuevos productos no cubrirán ese hueco a tiempo. Así aprendimos lo importante que es cuidar el core mientras exploras apuestas nuevas y no quitarle demasiado. Por otra parte, si no inviertes en la innovación, tampoco respirarás. Cuando entré en Rubrik, teníamos producto (no negocio aún) de protección para Microsoft 365 y costó sacarlo adelante; el equipo principal no conseguía hacerlo despegar, competidores tenían docenas de funciones y nosotros no, así que costaba encontrar mercado.

Cuando armamos un grupo focalizado (producto, ingeniería, ventas) para incubar el producto, y pusimos a la persona adecuada, un perfil dispuesto a vender "productos a medio cocer" y afinar propuesta de valor, conseguimos encaje producto-mercado y empezar a escalar. No hizo falta mucha inversión: unas 10 personas en total. Lo esencial es el equipo dedicado y el DNA correcto para empujar, y así sí arrancamos el negocio y encontramos tracción.

Hannah Clark: Percibo que la clave está en equipos pequeños pero entregados totalmente para impulsar las cosas. Es muy revelador para calibrar realmente los recursos requeridos. Para concluir: de cara al futuro y con tu visión de mercado, ¿qué mentalidades y habilidades deberían cultivar hoy los líderes de producto para saber anticipar riesgos existenciales y decidir bien sobre cuándo y cómo expandirse?

Anneka Gupta: Hoy en día, la habilidad clave para un líder de producto es competencia en IA: usar herramientas, entender las capacidades y el arte de lo posible, tanto para operar internamente como para pensar cómo la IA revolucionará el producto y la experiencia del cliente.

Eso es clave por dos razones: primero, porque hacia ahí va el mundo; todos los productos serán nativos de IA eventualmente. Segundo, porque el ritmo de cambio se ha vuelto exponencial: las expectativas de hacer mucho con pocos recursos han cambiado completamente —ahora una empresa nueva puede escalar con una centésima parte de lo que se necesitaba hace una década. Reconocer eso implica que lo existencial para todos es cuán rápido puedes innovar (siempre con disciplina), entregar y escalar tu negocio. La velocidad es esencial y existencial: todos debemos aprender a hacer más con menos, y rápido.

Hannah Clark: Anneka, ha sido una conversación fascinante, muchísimas gracias. Nos has dado una visión valiosísima de tu rol.

¿Dónde pueden seguir más de tu trabajo online?

Anneka Gupta: Pueden seguirme en LinkedIn, Anneka Gupta.

Hannah Clark: Genial. Muchísimas gracias por estar aquí.

Anneka Gupta: Gracias a ti.

Hannah Clark: Ah, y antes de que te vayas, asegúrate de suscribirte para escuchar más grandes conversaciones en El podcast de Product Manager, presentado por The CPO Club.