El proceso de pensamiento sistémico utilizado por los líderes de producto más adaptables

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Hannah Clark: Imagina que tienes una canica en la mano y hay un vaso de papel aproximadamente a tres brazos de distancia. Tu misión es lanzar la canica dentro del vaso y, si lo logras, ganas. Pero, ¿qué probabilidad tienes de encestar la canica en el vaso cada vez que la lanzas? Incluso en el primer intento te darías cuenta de que intervienen muchos factores para un lanzamiento exitoso, como la fuerza con la que lanzas y cuán bien apuntas.

Esto se llama pensamiento sistémico, y es un proceso mental que toma en cuenta la complejidad que rodea un desafío específico, a diferencia del pensamiento lineal, que es como decir: "ah, es fácil, simplemente lanza la canica y caerá en el vaso". Y aunque esta metáfora evidentemente es una gran simplificación, la clave es que las circunstancias complejas requieren un enfoque más holístico para resolver problemas.

Mi invitada de hoy es Sheryl Cababa, autora de "Closing the Loop: Systems Thinking for Designers", y fundadora de Optimistic Design. En esta conversación, Sheryl aplica los principios del pensamiento sistémico al cambio organizacional. En otras palabras, tomar decisiones de liderazgo basadas en los matices y complejidades de personas reales en una época de cambios vertiginosos, y no en suposiciones reduccionistas o excesivamente optimistas. Además, comparte algunas herramientas útiles para que líderes y diseñadores desarrollen sistemas mejores y más funcionales—ya sea una función de producto, un equipo o incluso toda una organización. Vamos a sumergirnos.

Por cierto, tenemos conversaciones como esta todas las semanas. Así que, si esto te interesa, ¿por qué no te suscribes? Bien, ahora sí, vamos a ello.

Bienvenidos de nuevo al pódcast de The CPO Club. Estoy aquí con Sheryl Cababa.

Sheryl, muchísimas gracias por acompañarnos hoy.

Sheryl Cababa: Sí, gracias por invitarme.

Hannah Clark: Para empezar, ¿puedes contarnos un poco sobre tu trayectoria y cómo desarrollaste tu enfoque en el pensamiento sistémico?

Sheryl Cababa: Sí, mi formación es como diseñadora de producto, investigadora de diseño y estratega.

Creo que cuando pasé del diseño de producto a la estrategia de diseño, descubrí que hacía mucho trabajo en la etapa inicial para las organizaciones. He sido consultora de diseño por unos 15 años. Hubo un momento en que trabajaba mucho con empresas de tecnología en innovaciones como VR, AR y cosas así.

Pero también hacía proyectos en desarrollo global, por ejemplo en salud global. Se ve a muchas filantropías desarrollando o financiando esfuerzos en lugares del sur global para resolver problemas como erradicar la malaria y cosas por el estilo. Sentía que, de distintas maneras, el proceso de diseño no era suficiente.

Siempre lo describí como diseño centrado en el ser humano, es decir, el enfoque de diseñar principalmente para los usuarios finales y asegurarte de trabajar iterativamente para involucrarlos a lo largo del proceso, ahorra mucho tiempo y dinero. Especialmente cuando desarrollas cosas costosas y quieres asegurarte de hacer lo correcto antes de construirlo.

Pero notaba que faltaba pensamiento alrededor de, por ejemplo, tecnologías que todavía no están integradas en la sociedad. Es importante pensar en las consecuencias no intencionadas. También es crucial pensar intencionadamente en los casos de uso y para qué deberían servir esas tecnologías.

Aunque sea un mundo amplio y solo quieras descubrir para qué sirve una tecnología nueva. Y en el desarrollo global a veces faltaba conocimiento cultural o personas de países occidentales llegaban al sur global sin entender cómo funcionan realmente las comunidades. Así, muchas intervenciones fracasan por no comprender bien el funcionamiento cultural o económico del lugar. Empecé a leer mucho sobre pensamiento sistémico, especialmente el libro de Donella Meadows, "Thinking in Systems". Me inspiró cómo expandes tu perspectiva para pensar más ampliamente sobre el mundo y los problemas inherentes.

Y cómo puedes analizar todo eso desde la perspectiva sistémica para pensar cómo las soluciones o los cambios podrían afectar el sistema en general. Eso implica ampliar la noción de quiénes son tus partes interesadas y pensar en las fuerzas e incentivos de personas y grupos.

En resumen, ahí fue donde comencé a pensar seriamente en el pensamiento sistémico. Pero como diseñadora, no sabía cómo integrarlo realmente en mi trabajo de forma práctica. Empecé a experimentar con distintos marcos y metodologías, y el resultado es el libro que escribí. Es un reflejo de mi propio camino en la intersección entre el diseño y el pensamiento sistémico.

Es el libro que me hubiera gustado tener cuando empecé este viaje. Así que espero que también sea útil para otros.

Hannah Clark: Sin duda. Creo que hay conceptos muy interesantes. Vamos a adentrarnos en varios a medida que avancemos y pondremos el enlace a tu libro al final en la descripción.

Creo que verdaderamente vale la pena consultarlo. Hoy nos centraremos en aplicar el pensamiento sistémico específicamente en el contexto del cambio organizacional, especialmente en este panorama tecnológico cambiante. Para empezar, ¿cuáles han sido los mayores retos para las organizaciones que intentan implementar pensamiento sistémico durante cambios organizacionales?

Sheryl Cababa: Sí, creo que de entrada, el pensamiento sistémico y el cambio organizacional van de la mano desde hace décadas. Profundicé en los orígenes y hay libros fundamentales como "La quinta disciplina" de Peter Senge. La relación es muy fuerte porque las organizaciones son un conjunto dinámico de participantes y fuerzas.

Muchos tienen distintos incentivos, formas de trabajar y hay cultura involucrada. En realidad, todo aspecto que puedas imaginar al hacer un análisis STEEP (social, tecnológico, económico, ambiental y político). Si una organización se plantea usar métodos de pensamiento sistémico para crear cambio organizacional, existen principios y marcos clave para comprometerse. Uno de los que más cito es Peter Senge. Tiene un principio que siempre digo al revés, pero la idea esencial es: las soluciones de hoy son los problemas de mañana.

Pensar constantemente en la dinámica de la resolución de problemas significa tener que anticipar o amortiguar los problemas que surgen de intentar resolver otros. Es importante. La causalidad es un concepto fundamental para quienes aplican pensamiento sistémico: ¿qué sucede como consecuencia de las decisiones o soluciones que pueden requerir atención futura?

Así que si se piensa en el pensamiento sistémico como método, hay que tener esa idea en mente. Respecto al panorama tecnológico cambiante, se trata de cuestionar nuestras suposiciones sobre nuevas tecnologías. Sé que tu audiencia está centrada en el diseño y desarrollo de producto.

Creo que el liderazgo muchas veces solo ve el lado bueno o malo según qué tipo de organización sea. Si desarrollan la tecnología, solo ven el potencial positivo. Si es una tecnología que planean usar o que deben adoptar a la fuerza, hay mucho escepticismo: "¿cómo podría esto dañar nuestra organización?" Eso ocurre hoy con la IA, ¿verdad? Si una empresa no desarrolla IA, busca usarla, pero otras dicen "no queremos esto".

Parece que hay poca sensación de control, mientras que quienes la desarrollan creen que es un cambio de paradigma global. Se trata de plantearse intencionadamente cuáles serán los resultados de usar o desarrollar tecnología, ¿no?

Si tu organización usa tecnologías nuevas, como la IA, doy muchos ejemplos en educación. Hace poco EdWeek publicó una encuesta a distritos escolares de primaria y secundaria en la que la mayoría de los maestros decía no conocer las políticas de IA de su distrito.

Esto es relevante porque muchos estudiantes y maestros ya usan IA. En casos así, la IA o el pensamiento sistémico sirven como enfoque para desmenuzar intencionadamente los problemas que la IA pretende resolver. Así puedes crear una teoría de cambio:

¿Cómo va a afectar esta tecnología a tu organización? ¿Cuáles son los problemas actuales de tu organización, si diriges un distrito escolar, por ejemplo, y dónde están los puntos de intervención donde la IA impactaría?

Luego se pueden crear principios para el uso. Además de eso, se pueden emplear métodos de pensamiento sistémico como la rueda de futuros para analizar las consecuencias esperadas e inesperadas. Creo que ayuda a tomar decisiones organizacionales con intención, y no solo reaccionando.

Hannah Clark: Tengo tantas reacciones porque esto coincide mucho con ideas que me rondan y conversaciones recientes con colegas sobre cómo...

Estamos en una fase de descubrimiento y mucha emoción por la IA, una época de cambios extremos en la que las nuevas soluciones crean nuevos problemas. No es que sean una panacea, sólo mueven el punto de mira y nos obligan a corregir cosas que mutan al hacer avances. Esto me recuerda mucho a una conversación que tuvimos hace tiempo con Samantha González sobre estrategias de producto ético y la necesidad de auditar el enfoque.

Por cierto, aquello se grabó antes de que la IA fuera tan popular. Hablábamos de la importancia para los líderes de producto de evaluar los impactos (deseados e indeseados) de su estrategia. Y a estas alturas dependemos de la iniciativa propia de los líderes de producto para adoptar ese enfoque.

Sí, es un momento muy interesante para estar en este espacio. Me gustaría profundizar más porque, como dices, es muy relevante para nuestro contexto. En "Closing the Loop" mencionas ampliar las consideraciones de partes interesadas más allá de los usuarios finales.

¿Podrías explicar cómo los líderes de diseño pueden identificar y mapear el ecosistema de partes interesadas cuando planifican el cambio organizacional? ¿Qué significa ir más allá del simple usuario final?

Sheryl Cababa: Me encanta que menciones lo de esperar que los líderes de producto hagan todo esto por propia iniciativa; es mucho peso para quienes solo buscan que funcione lo que crean.

Crear algo es fundamentalmente una disciplina de construcción. Solo quieren que funcione. De repente les dices: debes pensar en consecuencias no intencionadas, en todos estos interesados, más allá del usuario. Reconozco que no es nada fácil. Es mucha carga, por eso busco hacer que estas actividades sean accesibles. Por ejemplo, hacer un taller de una hora donde se analizan estos temas y buscar conclusiones.

Cuando hablo de mapear partes interesadas, el primer paso es la consciencia. Especialmente en organizaciones de producto, se piensa que el usuario final es lo principal. Se analiza ese momento de uso del producto.

Así probamos también, ver si es usable, si la experiencia tiene calidad, etc. Pero hay repercusiones más allá. Por ejemplo, en mi trabajo en educación y en Optimistic, hay equipos desarrollando software educativo para que lo empleen profesores o alumnos, pero no siempre piensan explícitamente en todas las partes interesadas del sistema con diferentes incentivos. Incluso a veces olvidan a los propios estudiantes porque quizás no sean el usuario principal, sino secundario.

Un modo de que los equipos de producto se comprometan con esto es: coloca a tu usuario final en el centro de un mapa ecológico irradiado y piensa en relaciones primarias, secundarias y terciarias. ¿Quiénes influyen sobre la experiencia de ese estudiante? Lo mismo aplica al equipo: ¿cuáles son las partes interesadas clave, secundarias y terciarias de las que deberíamos ocuparnos? Puede que el comprador no sea el usuario; que haya enorme intersección e impacto de la regulación y políticas.

Y muchas veces, eso significa incluirlos: entrevistas con responsables políticos, involucrarlos en talleres, etc. Nosotros hacemos mucho de eso. Ayuda a conseguir alineación sobre el panorama general donde opera tu producto e impacto en el mundo, no solo en el usuario.

Hannah Clark: Quiero profundizar más en el tema de los incentivos. Si hablamos de ecosistemas de partes interesadas, hay dinámicas de poder. ¿Cómo ves que los equipos de diseño analicen y naveguen estas dinámicas, especialmente ahora con cambios rápidos y dinámicos?

Sheryl Cababa: Es entender que si diseñas experiencias para usuarios, debes analizar no solo qué les motiva respecto a tu producto, sino qué les afecta en cuanto a incentivos ajenos.

Por ejemplo, si un estudiante usa un software, quiere aprender, pero no es quien compra el producto. El comprador tiene incentivo en costos o integración tecnológica. Luego hay profesores, que priorizan que les facilite su trabajo. ¿Estos incentivos cuadran con los resultados que buscamos en los estudiantes?

Y además, la dirección organiza incentivos muy distintos. Hay que entender dónde quieren estar los distintos actores. No siempre habrá un gana-gana y ahí se complica, pero al menos puedes reconocerlo. También surgen otras dinámicas de poder. Hacemos mucha auto-reflexión con los equipos: ¿qué poder tienen ellos como eslabón del sistema? No son sólo observadores externos. Tienen sus propios incentivos: beneficios trimestrales, financiación, demandas de inversores...

Recientemente hicimos un proyecto llamado "Modernizing Math" (modernizando las matemáticas). Lo puedes ver en modernizingmath.com, trata sobre el futuro de la educación matemática. Lo interesante era que trabajamos con estudiantes de secundaria sobre cómo imaginan la educación de matemáticas dentro de 20 años, con tecnologías y posibles escenarios. Siempre surgía lo mismo sobre la IA: no quieren sólo usar la IA, quieren aprender a crear esa tecnología, quieren estar en el cuarto para diseñarla. Observan que quienes hacen IA hoy no los representan. ¿Cómo cambiamos eso para que puedan ser parte no solo como usuarios? Quieren ser creadores, no dejar el diseño a un grupo reducido de empresas. Me pareció muy aguda su observación, y demuestra que los chicos piensan en sistemas de modo inherente. Fue revelador.

Hannah Clark: Creo que el gran aprendizaje es desafiar el supuesto de que los recursos o usuarios actuales permanecen estáticos. ¿Cómo diseñar un sistema donde empoderas a las partes interesadas para que evolucionen dinámicamente dentro de la organización? El usuario actual tal vez aspire a mucho más que ser usuario en el futuro. Podríamos profundizar mucho más, pero sigamos. Pongamos el caso de adopción de IA y cambios de plataforma.

¿Cómo sirve el pensamiento sistémico para evitar trampas comunes? En el libro describes el arquetipo sistémico "éxito para los exitosos" y otras trampas sistémicas. Si puedes resumir qué es ese arquetipo y cómo el pensamiento sistémico ayuda a controlar tendencias que llevan a consecuencias imprevistas.

Sheryl Cababa: Me encanta que menciones los arquetipos de sistemas. A veces yo misma los olvido; Danella Meadows habla mucho de ellos. Son útiles para entender dinámicas de sistemas reales.

Los arquetipos son patrones de dinámica sistémica. "Éxito para los exitosos" es uno de los más comentados, y básicamente refleja el dicho: el rico se hace más rico y el pobre más pobre. Es un ciclo vicioso.

Sirve para preguntarse si existen en nuestra forma de operar ciclos viciosos en los que incentivamos comportamientos equivocados, o incluso incentivos perversos, donde recompensamos acciones que llevan a resultados no deseados.

Hannah Clark: Tengo un ejemplo perfecto.

Sheryl Cababa: Adelante.

Hannah Clark: Las comisiones por sobregiro bancario: penalizar a quienes ya no tienen dinero cobrando aún más, lo que impide que sean mejores clientes en el futuro. Es pensamiento a corto plazo, pero termina en un ciclo negativo para todos.

Sheryl Cababa: Es un gran ejemplo. En los marcos de pensamiento sistémico se crean bucles causales para mostrar por qué algo es insostenible. Al final, se trata de ver si las fuerzas que creamos son sostenibles.

Sí, las comisiones por sobregiro llevan a una espiral descendente insostenible. Hay que pensar en soluciones alternativas. Otro ejemplo que uso es el de las bolsas plásticas a nivel de políticas urbanas. No hay respuesta única, pero ayuda a las organizaciones a pensar sobre los resultados finales. Cuando se prohíben bolsas, muchas personas compran bolsas plásticas más grandes para su basura, lo que puede generar mayor uso total de plástico que el original. ¿El objetivo es reducir las bolsas gratuitas o el uso total de plástico? Hay que definir el objetivo a largo plazo para tomar mejores decisiones.

Hannah Clark: Qué bien que lo mencionas, porque alguna vez lo he pensado al olvidar la bolsa ecológica al ir de compras y acabar comprando otra, que en realidad no sirve para más nada... y a la larga son hasta menos reutilizables. Me parece que las de papel tienen más sentido ahora. Es la opción obvia si se plantea desde el principio.

Sheryl Cababa: Sí, es muy interesante ver qué surge cuando analizas intencionadamente estas decisiones usando marcos de pensamiento sistémico. Te ayuda a preguntarte cuál es la teoría de cambio en cuestión, y puedes analizar si la política llevará al impacto deseado; así puedes trabajar hacia atrás desde el resultado a definir. ¿Es minimizar el uso total de plástico? ¿Reducir solo los de un solo uso? Te obliga a reflexionar también sobre las métricas: siento que en mi libro debería haber escrito más sobre ellas para una próxima edición. Muchas veces medimos lo incorrecto y eso nos pasa factura. Hay que definir bien los resultados que buscamos y mantenerlos presentes incluso en las decisiones diarias.

Hannah Clark: Esto es muy relevante actualmente, sobre todo con la IA. Trabajo mucho en el campo de contenidos y aquí también ocurre: viejas métricas, como el volumen de producción, de repente se vuelven obsoletas. Antes eso era sinónimo de productividad, pero ahora se prioriza la calidad y el impacto real sobre la cantidad. Hay que preguntarse: ¿para qué estamos haciendo esto? Ser intencionales con nuestras inversiones y el camino para alcanzar los objetivos verdaderos.

Sobre esto, mencionas en tu libro a los diseñadores como facilitadores más que creadores de soluciones. ¿Puedes explicar esa diferencia y algunos procesos para apoyar ese cambio de mentalidad en organizaciones?

Sheryl Cababa: Es interesante porque la mitad de mi carrera fui diseñadora de producto y luego pasé a la investigación y estrategia de diseño. Creo que hoy el diseño de producto o UX tiende a ser cada vez más un commodity, sobre todo en roles de producción o junior. También influye la IA y los sistemas de diseño: están hechos para facilitar el trabajo, pero todo se sistematiza. ¿Qué significa eso para los diseñadores?

Pensando en la formación de futuras generaciones, creo que desarrollar una mirada estratégica sobre la toma de decisiones, y sobre cómo educar o pensar en lo que se construye, es clave a largo plazo. Es en lo que me especializo: unir a los interesados para resolver problemas y facilitar explícitamente la toma de decisiones o abrir la mirada que el diseño puede potenciar: por ejemplo, explicitar teorías de cambio, crear mapas sistémicos sobre el presente y puntos de intervención, imaginar futuros posibles a través del diseño...

En mi libro escribo (poco, pero lo menciono al final) acerca del diseño especulativo porque hay una intersección con el pensamiento sistémico y sirve para crear provocaciones sobre el futuro. Así, facilitar es ayudar a que las ideas del grupo tomen forma, ya sea a nivel de organizaciones, partes interesadas, filantropías... El diseño es una herramienta poderosa para facilitar esas conversaciones, usando habilidades de comunicación visual para crear marcos, principios, conceptos. Aunque no se construya un producto final, se pueden diseñar artefactos, pantallas, o recorridos de usuarios de cara a posibles futuros.

Eso me entusiasma porque sirve para la toma de decisiones a alto nivel. Animo a cualquier diseñador de producto a incorporar estos enfoques: facilitar talleres, sesiones estratégicas con el equipo... ayuda a pensar a lo grande sobre el papel de su trabajo en el panorama general.

Hannah Clark: Quiero enlazar esto con lo que decíamos antes sobre las técnicas de mapeo de sistemas.

A la hora de anticipar consecuencias no intencionadas, a menudo se necesita voluntad para identificar consecuencias poco deseables, que es algo que puede ignorarse por optimismo. Si tienes una anécdota, sería útil. ¿Cómo aconsejarías a los equipos de diseño mapear consecuencias no deseadas antes de implementar tecnologías u organizaciones nuevas?

Sheryl Cababa: Es curioso porque a la hora de hablar de consecuencias inadvertidas, especialmente ante empresas tecnológicas, hay que "colarlo" como una actividad divertida. Recuerdo hace años haciendo un ejercicio sobre perjuicios o daños y un cliente nos dijo: "qué aguafiestas, por qué tenemos que hacer esto". Es que no es divertido, y a veces pone a la defensiva porque sienten que los estás acusando de ignorar el daño.

Así que hace unos años inventé las "Tarot Cards of Tech" en mi empresa anterior. Son cartas al estilo tarot con personajes y preguntas como: ¿y si la Madre Naturaleza fuera tu cliente? Otra carta era "el olvidado": ¿a quién dejas fuera en tu solución? Es curioso, la gente las sigue usando en estrategia, educación y diseño porque quitan el peso personal y lo ponen en la dinámica del juego. Así puedes hablar de riesgos y consecuencias sin que sea acusador.

Otra herramienta es la "rueda de futuros": planteas una acción y analizas efectos primarios, secundarios, terciarios... pueden surgir consecuencias buenas y malas. Por ejemplo, trabajando con una empresa evaluando políticas de teletrabajo o regreso a oficina, hicimos ejercicios de rueda de futuros para ambas opciones. Lo interesante es que los equipos suelen empezar pensando en los efectos positivos y acaban viendo problemas: aislamiento por teletrabajo permanente, pérdida de autonomía al volver a la oficina, etc. Así amplían la perspectiva más allá de las reglas y tácticas iniciales, enfocándose en la filosofía y visión antes de concretar la política.

Muchas empresas con IA hoy no reflexionan filosóficamente antes de hacer las reglas. Me gusta el ejemplo de la Office of Educational Technology que sugiere ver la IA como una bicicleta eléctrica, no como una rumba: una ayuda que potencia, no sólo reemplaza. Puede sonar abstracto, pero orienta la política organizacional.

Hannah Clark: Me gustaría terminar aquí, aunque podríamos seguir mucho más, porque hay muchos temas fascinantes. Para cerrar, respecto a los procesos como la rueda de futuros y el ejemplo de política de regreso a oficina, a menudo se recurre a entrevistas y talleres con interesados para no operar solo con las suposiciones de quienes deciden. Tradicionalmente, entrevistamos interesados/producto como metodología de diseño. ¿Cómo cambia este proceso cuando el propósito es cambio y diseño organizativo?

Sheryl Cababa: Lo trato como un proyecto de investigación en diseño: entrevistar y hacer talleres, co-diseño, imaginar futuros posibles con los interesados internos. La diferencia respecto a la investigación tradicional es que es ideal co-diseñar, porque las decisiones les afectarán directamente y pueden contribuir. Esto genera alineación para las decisiones futuras, los hace parte en vez de dejarles fuera y sólo "informarles" después.

También es clave empoderar a quienes normalmente quedan fuera del proceso. A veces sólo con entrevistarlos ya se siente participación, y aunque luego no se haga exactamente lo que proponen, se valora ser consultados.

Todos estos ejercicios de mapeo sirven mucho. He hecho mapas iceberg, que llevan de los problemas visibles a los patrones subyacentes, infraestructuras sistémicas y modelos mentales. Los miembros de la organización suelen tener grandes reflexiones sobre lo que no se ve, y puedes explorar si políticas existentes causan problemas no deseados sin buscarlo. Todo para decir que poner estos marcos frente a la gente ayuda a tener conversaciones valiosas que quizá no surgirían sólo charlando, pues hacerlo visual y explícito propicia otro tipo de diálogo.

Hannah Clark: Y seguramente el contraste en el compromiso de quienes participan en el proceso es enorme, comparado con simplemente informarles de una decisión sin involucrarlos. En organizaciones en crecimiento este enfoque ayuda a gestionar que todos entiendan los motivos tras los cambios de prioridades. El pensamiento sistémico es valioso para muchas disciplinas y, en el diseño organizacional, veo muy clara la conexión entre tu trabajo y el resultado.

Gracias por conversar de esto hoy, Sheryl. Para quienes quieran seguir aprendiendo, ¿dónde pueden ver tu trabajo online?

Sheryl Cababa: Puedes ver el trabajo de mi estudio en optimistic.design. Allí encontrarás ejemplos, casos y nuestro enfoque.

Mi libro "Closing the Loop: Systems Thinking for Designers" está en la web de mi editorial, Rosenfeld Media. Espero que te haya resultado interesante. A veces siento que es obvio, pero conectar los puntos sí es útil y espero que todos experimenten con estos métodos en sus organizaciones.

Hannah Clark: Eso espero. Muchas gracias por acompañarnos.

Sheryl Cababa: Gracias a ti por invitarme.

Hannah Clark: Gracias por escucharnos. Para más ideas, guías y reseñas de herramientas, suscríbete a nuestro boletín en theproductmanager.com/subscribe. Puedes escuchar más conversaciones como esta suscribiéndote a The CPO Club dondequiera que escuches pódcast.

sher