Ein aktualisierter Ansatz für den Produktlebenszyklus
1931 entwickelte sich die Rolle des Produktmanagers aufgrund eines 800-Wörter-Memos von Neil H. McElroy, damals ein Junior-Manager bei Procter & Gamble. Von ihm beeinflusst, formten Bill Hewlett und Dave Packard den Produktmanager zur internen Ansprechperson des Kunden, die sicherstellte, dass der Kunde eng mit den Entscheidungsprozessen in der Produktentwicklung verbunden war. So begann das Zusammenspiel zwischen Produktentwicklung, Produktlebenszyklus und Produktmanager.
Heute sind Produktmanager wichtiger denn je im Business-Umfeld. Und der Produktlebenszyklus ist das bevorzugte Vehikel, das das Produkt von der Idee bis zum (hoffentlich) erfolgreichen Abschluss führt. Dennoch ist das Verhältnis von Erfolgsgeschichten zu Produkteinführungen eher gering.
In diesem Artikel möchten wir den Status des Produktlebenszyklus als den besten Weg zum Erfolg in der Produktentwicklung hinterfragen und einen alternativen Ansatz vorschlagen.
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- Warum sollten Sie den traditionellen Produktlebenszyklus überdenken?
- Die Alternative: Agil werden mit der Lean Startup-Methodik
- Warum der Lean Startup-Ansatz besser ist als der traditionelle Produktlebenszyklus
- The CPO Club – Der pragmatische Querdenker
- Das Lean Startup-Modell in der Praxis – Erfolgsgeschichten
Der Produktlebenszyklus – Deckstühle auf der Titanic zurechtrücken?
Der Produktlebenszyklus ist die Bibel der Produktentwicklungswelt. Seine Phasen sind für uns genauso unumstößlich wie die Stadien im Lebenszyklus eines Schmetterlings.
- Einführung: Das Produkt wird eingeführt und die Nutzerreaktion überprüft.
- Wachstum: Das Produkt wird gut angenommen und die Verkaufszahlen steigen.
- Reife: Die Verkäufe des Produkts erreichen ein Hoch und stagnieren anschließend.
- Rückgang: Das Produkt stirbt einen natürlichen Tod.
1, 2, 3, 4…
Zahllose Produktmanager auf der ganzen Welt zollen diesem Produktlebenszyklus Respekt, indem sie jeden seiner Schritte befolgen, nachdem sie all ihre Design-, Forschungs- und Entwicklungsarbeiten sowie Produkt-Erfolgsmessungen und Prognosen abgeschlossen haben.
Dann führen sie das Produkt ein und hoffen auf ein Wunder. „Mögen sich alle Sterne ausrichten und mein Produkt zum erfolgreichsten seit geschnittenem Brot machen.“ Kommt Ihnen das bekannt vor?
Wenn Sie berücksichtigen, dass ungefähr 80 % aller neuen Produkte jedes Jahr scheitern (die Zahlen variieren hier recht stark), bedeutet das, dass irgendetwas im gesamten Prozess nicht stimmt. Und alles, was Sie während des Produktlebenszyklus für das Produkt tun, entspricht nur dem Zurechtrücken der Deckstühle auf der Titanic.
„Irgendwann müssen wir aufhören, Menschen immer nur aus dem Fluss zu ziehen. Wir müssen flussaufwärts gehen und herausfinden, warum sie hineinfallen.“ – Desmond Tutu
Dieses schöne Zitat von Desmond Tutu lässt sich auch auf die Produktentwicklung übertragen. Wenn Produkte scheitern, muss man zum Anfang zurückkehren und das beheben, was nicht funktioniert. Kehren Sie in der Zeit zurück und verbessern Sie die Design- und Forschungsphase. Vielleicht erfindet ja jemand für Sie eine Zeitmaschine, um genau das zu tun.
Warum sollten Sie den traditionellen Produktlebenszyklus überdenken?
Denken Sie zunächst daran, dass der Produktlebenszyklus ursprünglich nur eine Beschreibung des beobachteten Verlaufs eines Produkts auf dem Markt war. Er war nie als Methode für die Produktentwicklung gedacht. Und das Produktlebenszyklus-Management hat sich als Ansatz entwickelt, um Wachstum und Profitabilität in jeder Phase des Produktlebenszyklus zu optimieren. Doch dies war nie in Stein gemeißelt.
Zweitens sollte das ultimative Ziel von Produktentwicklung und Produktlebenszyklus-Management nicht vergessen werden: ein erfolgreiches Produkt. So einfach ist das.
Nachdem diese beiden Realitäten nun feststehen, wie gibt man sich selbst die bestmögliche Chance, den Heiligen Gral – ein erfolgreiches Produkt – zu finden? Wahrscheinlich denken Sie jetzt an die Entwicklungsphase, die vor der Einführungsphase des Produktlebenszyklus liegt.
Erfolgreiche Produkte hinterlassen glückliche und zufriedene Nutzer. Dies ist das offensichtlichste Anzeichen für den Erfolg und das Wachstum eines Produkts. Doch wie viele echte Nutzer kommen bereits in der Entwicklungsphase mit dem Produkt in Berührung – gerade dann, wenn Sie am dringendsten wissen wollen, wie Nutzer Ihr Produkt einschätzen? VOR dem Launch?
Häufige Herausforderungen im Produktlebenszyklus
Es gibt viele Gründe, warum Produkte scheitern, und darüber finden sich zahlreiche Artikel. Doch ein paar Herausforderungen tauchen immer wieder auf:
- Ansprache der falschen Zielgruppe oder des falschen Marktes
- Unzureichendes Verständnis oder Erkennen der Kundenbedürfnisse
- Unzureichende Marktforschung, die meist zu den beiden vorher genannten Fehlern führt
Wenn überhaupt, werden diese Herausforderungen durch das rasante Tempo von Leben und Technologie heute noch verstärkt – Trends und Bedürfnisse ändern sich in atemberaubender Geschwindigkeit. Was wäre, wenn Sie dafür sorgen könnten, dass diese typischen Stolperfallen gar nicht oder nur noch kaum auftreten?
Das Problem bei der klassischen Produktlebenszyklus-Methodik ist ihre Linearität. Ihr Fortschritt in der Produktentwicklung muss aber nicht linear sein. Der Produktlebenszyklus besagt, dass die Markteinführung nach Abschluss der Entwicklung erfolgt. Doch das ist kontraintuitiv: Woher wissen Sie mit Sicherheit, dass das fertige Produkt erfolgreich sein wird?
Wenn Sie sich an die Formel erfolgreiche Produkte = zufriedene Nutzer erinnern, können Sie alles tun, was dafür erforderlich ist. Die Antwort ist Agile Produktentwicklung, die noch einen Schritt weitergeht und zu einem Prozess verfeinert wurde, der sicherstellt, dass Sie von Anfang an auf der Gewinnerseite stehen. Zeit, auf Lean umzusteigen!
Die Alternative: Agil mit der Lean Startup-Methode durchstarten
Wenn Sie in der Produktentwicklung tätig sind, haben Sie vermutlich bereits von „The Lean Startup“ von Eris Ries gelesen oder mindestens davon gehört. Dieses Buch, so glaube ich, liefert den Schlüssel zu einer Produktentwicklung, die sowohl Manager als auch Kunden zufriedenstellt.
„Aber das ist doch eine Methode für Startups!“ Ja und nein.
Das führt uns zu einem der fünf Grundprinzipien der Lean Startup-Methodik: Unternehmer gibt es überall. Der Produktmanager oder Geschäftsinhaber jedes Unternehmens (egal ob Startup oder etabliert) im heutigen schnelllebigen, sich rasant entwickelnden und hochgradig unsicheren Markt arbeitet unter den Bedingungen eines Startups. Die einzigen Unterschiede, die ein etabliertes Unternehmen von einem Startup abheben, sind der Ruf, vorhandene Ressourcen und die Infrastruktur.
Das Risiko ist für ein etabliertes Unternehmen genauso hoch wie für ein Startup, denn alles, was es braucht, ist ein Misserfolg, ein Flop-Produkt, ein Moment der Unachtsamkeit – und das ganze Geschäft kann scheitern. Die Geschichte zeigt, dass selbst Reputation, Ressourcen und Infrastruktur weltweit keinen Produkterfolg garantieren. Paradebeispiel: Nokia und Blackberry verschwanden von der Bildfläche, als Apple 2007 mit dem iPhone einen Volltreffer landete. Wer schläft, verliert.
Der Build-Measure-Learn-Zyklus
Die Lean Startup-Methode zielt darauf ab, in möglichst kurzer Zeit und mit möglichst wenig Ressourcen messbaren Mehrwert zu schaffen. Dies gelingt durch den BUILD-MEASURE-LEARN-Zyklus. In diesem Zyklus entwickelt man ein Minimum Viable Product (MVP), misst die Reaktion der Kunden darauf, lernt aus diesen Daten und verbessert danach das MVP, indem man die Erkenntnisse der Vorversion einfließen lässt.
Die Säulen des Build-Measure-Learn-Zyklus:
Validiertes Lernen
Mit jedem MVP wird der Aufwand darauf verwendet, nur zu lernen, was die Nutzer wirklich wollen. Dieses Lernen wird anhand empirischer Daten gewonnen, die von echten Nutzern gesammelt werden, indem ihre Reaktionen auf das MVP beobachtet werden. So ist jedes Lernen aus dem MVP validiert. Dies wird als validiertes Lernen bezeichnet.
Innovationsbilanzierung
Rechenschaftspflicht ist eine notwendige Komponente jeder geschäftlichen Unternehmung. Innovation hingegen, die auf Annahmen basiert, lässt sich nicht von Natur aus mit Verantwortung verknüpfen. Der Build-Measure-Learn-Zyklus liefert die Daten, die Sie benötigen, um die Tragfähigkeit dieser Innovationen mithilfe eines Rahmens namens Innovationsbilanzierung zu testen.
Dieser Rahmen besteht aus drei Schritten:
- Zuerst wird mithilfe von Daten aus dem MVP eine Ausgangsbasis erstellt, um den aktuellen Stand zu ermitteln.
- Dann wird der "Motor" angepasst, indem Änderungen am MVP vorgenommen werden, die darauf abzielen, die Ausgangsbasis näher an das ideale Produkt zu bringen.
- Schließlich wird anhand der Daten aus jedem Build-Measure-Learn-Feedback-Zyklus festgestellt, ob ausreichender Fortschritt in Richtung Ideal erfolgt. Falls ja, weitermachen. Falls nicht, einen Kurswechsel (Pivot) in Betracht ziehen.
Wenn Sie den Build-Measure-Learn-Feedback-Zyklus in den Produktlebenszyklus einbinden, würde das wie folgt aussehen: Die Entwicklungsphase vor der Markteinführung würde durch den Build-Measure-Learn-Ansatz ersetzt, wodurch das Produkt so oft wie nötig durch die Schleife geschoben wird, um die beste Version dieses Produkts zu erreichen.
Warum ist der Lean Startup-Ansatz besser als der traditionelle Produktlebenszyklus?
Verabschieden Sie sich vom Perfektionismus.
Das erste MVP muss nicht spektakulär aussehen und braucht keine aufwendigen Extras. Es muss nur genau das enthalten, was notwendig ist, um jede Annahme zu Ihrem Produkt zu testen.
Kunden ist egal, wie lange es dauert, etwas zu entwickeln. Sie interessiert nur, ob es ihren Bedürfnissen entspricht.
Eric Ries
Dieser Ansatz ist weitaus besser, als Monate und Jahre in die Ideenfindung, Entwicklung und Tests zu investieren, nur um nach dem Launch festzustellen, dass es niemand haben wollte. Nutzen Sie den Build-Measure-Learn-Feedback-Zyklus, um schnell alle Annahmen zur Attraktivität Ihres Produkts für Kunden zu testen und den Fortschritt des Produkts hinsichtlich Ihrer Wachstumsmeilensteine im Blick zu behalten.
Weiterführend: 10 beste Tools für Nutzerfeedback zur Steigerung der Kundenzufriedenheit
Messen Sie tatsächliches Nutzerverhalten und nicht bloße Meinungen.
Eine Umfrage reicht nicht. „Ja, ich würde so ein Produkt gerne kaufen!“ – Das zählt nicht. Testen Sie, was die Nutzer tatsächlich tun, indem Sie ihnen das MVP zur Verfügung stellen. Lassen Sie sie mit ihrer Entscheidung Taten sprechen – das wird Ihnen unmissverständlich zeigen, ob Ihr Produkt verkauft wird oder nicht.
Verwenden Sie Innovationsbilanzierung, um Innovation an echten Fortschritt zu koppeln.
Produktmanager stehen Innovationen in der Produktentwicklung häufig skeptisch gegenüber, da es für Neuentwicklungen keine historischen Daten gibt, anhand derer sich das Nutzerinteresse und das Engagement prognostizieren lassen. Wenn Sie dem traditionellen Produktlebenszyklus folgen, wird diese Skepsis zu einem eingebauten Hemmschuh für echte Innovation und große Ideen im Produktdesign.
Durch den Build-Measure-Learn-Zyklus hingegen nutzen Sie Innovationsbilanzierung, um sicherzustellen, dass Ihre Innovation auch tatsächlich etwas einbringt. Dazu wird mit dem MVP eine Ausgangsbasis festgelegt, die dann anhand validierten Lernens und der Messung der im Wachstumsmodell definierten Treiber verfeinert wird. So können Sie sofort erkennen, ob Ihre neue Idee auf Erfolgskurs ist.
Entscheiden Sie, ob Sie einen Kurswechsel vornehmen oder Ihren Kurs beibehalten.
Wenn Sie das richtige Produkt bauen, steigen die Kennzahlen aus Ihrer Innovationsbilanzierung kontinuierlich – ausgehend von der Ausgangsbasis des ersten MVP. Bleibt dieser Anstieg jedoch aus, ist das ein deutliches Zeichen dafür, dass ein Kurswechsel notwendig sein könnte. Der Build-Measure-Learn-Zyklus gibt Ihnen die Daten, das Lernen und die Freiheit, zu entscheiden, ob Sie Ihren Kurs fortsetzen oder ändern möchten.
Der CPO Club – Der pragmatische Querdenker
Als Produktmanager verschafft Ihnen die Lean Startup-Methodik Werkzeuge für nachhaltigen Erfolg und die Chance, neue Ideen und Möglichkeiten zu ergreifen. Die Build-Measure-Learn-Schleife begegnet effektiv den gängigen Herausforderungen bei der Schaffung eines erfolgreichen Produkts, die ich weiter oben im Artikel aufgeführt habe:
- Durch die Nutzung des validierten Lernens aus den MVPs kannst du dir sicher sein, welche Zielgruppe und welchen Markt du ansprechen musst.
- Validiertes Lernen und Innovationsbuchhaltung helfen dir dabei, deine Annahmen über Nutzerbedürfnisse zu belegen – oder vielleicht Bedürfnisse zu entdecken, an die du vorher nicht gedacht hast. Sobald du neue Bedürfnisse identifiziert hast, kannst du dein Produktangebot entsprechend anpassen.
- Und du hast immer genügend Forschung, um deine Wahl von Zielgruppe, Markt und Bedürfnissen zu untermauern.
Mit diesen Erfolgen im Rücken kannst du offen für neue Möglichkeiten oder neue Wege sein – und dabei immer im Blick behalten, was nötig ist, um dein Produkt in der realen Welt profitabel zu machen. Du kannst innovativ sein, weil du weißt, dass du die Chance hast, deine Innovationen frühzeitig zu testen und bei Bedarf die Richtung zu ändern, ohne den Unmut deiner Stakeholder auf dich zu ziehen.
Das Lean-Startup-Modell in der Praxis – Erfolgsbeispiele
Zappos.com
Als Nick Swinmurn, der Gründer von Zappos, dem weltweit größten Online-Schuhgeschäft, seine Plattform entwickelte, konnte er keinen zentralen Online-Shop mit einer großen Schuhauswahl finden. Aber er wollte seine Hypothese bestätigen, dass Kunden bereit wären, Schuhe online zu kaufen. Anstatt mühsam ein eigenes Lager aufzubauen, eine Website zu entwerfen, Lagerhäuser zu organisieren und Vertriebspartner zu suchen, bevor er Schuhe online verkaufte, probierte er sein eigenes MVP aus.
Nick bat lokale Schuhgeschäfte, ihm zu erlauben, einige ihrer Schuhe zu fotografieren. Im Gegenzug stellte er die Schuhe online und ging selbst in den Laden, um die Schuhe zu kaufen, wenn ein Kunde sie online bestellte. Er verschickte die Schuhe selbst an die Kunden. Das tat er so lange, bis die Kundennachfrage zu groß wurde, um die Auslieferungen noch manuell zu bewältigen.
Mit diesem sehr einfachen Experiment konnte er das Interesse der Kunden an seinem Angebot einschätzen und sammelte dabei auch unerwartete Erkenntnisse über Zahlungsabwicklung, Retourenmanagement und Kundensupport. Mit diesem Wissen konnte Zappos zu einem äußerst profitablen Unternehmen werden.
General Electric
General Electric (GE) nutzte die Prinzipien des Lean Startup, um sein eigenes Innovationsprogramm – FastWorks – zu etablieren. Im Rahmen dieses Programms leitete GE einen Kulturwandel im Unternehmen ein und führte unter anderem Schulungen für Führungskräfte durch, um das Bewusstsein für die Lean-Startup-Methodik zu stärken. 2013 brachte das FastWorks-Programm einen Kühlschrank hervor, der mit 50 % der üblichen Kosten und Zeit entwickelt wurde.
GE ging noch einen Schritt weiter und stellte ein Team von Coaches zusammen, die im FastWorks-Programm ausgebildet waren. Dieses Team setzte das Wachstum des Programms nachhaltig fort und unterstützte die Entwicklung von Fachwissen innerhalb des Unternehmens.
Fazit
Die Lean-Startup-Methodik mit ihrem Build-Measure-Learn-Zyklus löst einige der grundlegendsten Probleme, mit denen die meisten Produktmanager beim Launch eines erfolgreichen Produkts konfrontiert sind. Wenn du dem Prozess treu bleibst, hast du das Rezept für ein Produkt, das Kunden wirklich wollen, das den richtigen Markt bedient und das über eine Fülle von validiertem Lernen verfügt, um dies zu untermauern. Ein Gewinn für dich, für den Unternehmenseigner und vor allem für deine Kunden.
Es ist definitiv eine Abweichung von der Norm – eine Weiterentwicklung des Produktlebenszyklus. Die Frage ist: Möchtest du es ausprobieren? Bist du bereit, den Perfektionisten in dir zu zügeln und ein unvollkommenes MVP den Anwendern zu präsentieren?
Welche Art von Produktmanager möchtest du sein? Hast du jetzt schon Ideen, wie du den Build-Measure-Learn-Zyklus in deinem nächsten Produkt einsetzen könntest?
Teile uns deine Gedanken zu diesem Thema gerne in den Kommentaren mit. Wie praktikabel findest du den Einsatz des Build-Measure-Learn-Zyklus? Hast du es schon einmal ausprobiert? Welche besonderen Herausforderungen hast du beim Produktmanagement mit dem traditionellen Produktlebenszyklus erlebt?
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