Growth PM vs Traditioneller PM: Zentrale Unterschiede
Mit der zunehmenden Beliebtheit des Produktmanagements haben sich auch die Zahl der Spezialgebiete und Sub-Disziplinen innerhalb dieses Bereichs vermehrt. Viele dieser Spezialisierungen sind Ihnen wahrscheinlich bereits begegnet, darunter Technisches Produktmanagement, Plattform-Produktmanagement, Daten-Produktmanagement usw.
Eine aufstrebende Spezialisierung in der Welt des Produktmanagements ist der Growth Product Manager, der sich gezielt auf die Verbesserung bestimmter Geschäftskennzahlen wie Umsatz, Kundengewinnung oder -aktivierung, Kundenbindung usw. konzentriert. Häufig werden diese Ziele im Rahmen von Experimenten – mit anderen Worten: dem Start von etwas Neuem – verfolgt.
Ich habe schnell festgestellt, dass viele Fähigkeiten, die ich im Umgang mit etablierten Produkten erworben und angewandt hatte, im unbekannten Feld „Growth“ deutlich weniger effektiv waren.
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Wie stark unterscheidet sich die Rolle des Growth Product Managers vom traditionellen Produktmanagement und worauf sollten Sie achten, wenn Sie in eine solche Rolle wechseln? Bleiben Sie dran, um es herauszufinden.
Warum all der Wirbel um „Growth Product Management“?
(Es dreht sich alles um produktgetriebenes Wachstum.)
Wenn eine neue berufliche Spezialisierung zum Mainstream wird, stecken dahinter meist Marktkräfte. Die Rolle des Growth Product Managers ist parallel zum produktgetriebenen Wachstum populärer geworden, einer Strategie, die oft von Start-ups und einigen großen Unternehmen insbesondere im SaaS-Bereich verfolgt wird, wie Uber, Airbnb, Square und Twilio.
Produktgetriebenes Wachstum bedeutet, dass sich ein Produkt „von selbst verkauft“, anstatt ausschließlich auf vertriebsorientiertes Wachstum zu setzen. Das heißt, die Produktfunktionen stehen im Zentrum der Kundengewinnung und -erweiterung. Kostenlose Testversionen, ein DIY-Onboarding-Prozess, Anreize zur Freundeseinladung und Content-Marketing sind Beispiele für produktgetriebene Wachstumsstrategien.
Sowohl in kleinen als auch in großen Unternehmen sind Teams für produktgetriebenes Wachstum typischerweise damit beauftragt, bestimmte Ziele oder zentrale PLG-Metriken zu verbessern, was häufig auf die Einführung neuer oder experimenteller Funktionen innerhalb bestehender Produkte hinausläuft.
So kann beispielsweise ein Unternehmen, das in eine neue Zielgruppe expandieren möchte, ein Growth Product Team damit beauftragen, neue Funktionen oder Produkte zu identifizieren, die den Markteintritt erleichtern sollen.
Wenn Sie als traditioneller Product Manager eine neue Herausforderung suchen, könnten Sie plötzlich an einem „Growth“-Produkt arbeiten. Aber bereiten Sie sich vor: Die Fähigkeiten des traditionellen Produktmanagements sind zwar grundsätzlich übertragbar, Sie werden jedoch wahrscheinlich mit ganz neuen Herausforderungen konfrontiert.
Wie kann also ein traditioneller Product Manager – auch bekannt als Core Product Manager – den Wandel zu einem „product-led“ Ansatz meistern? Lesen Sie weiter, um die wichtigsten Unterschiede zwischen Growth Product Management und traditionellem Produktmanagement kennenzulernen.
Was sind die wichtigsten Unterschiede zwischen traditionellem Produktmanagement und Growth Product Management?
Der Wandel vom „Kunden“- zum „Geschäftswert“
Die größte Herausforderung beim Wechsel vom traditionellen Produktmanagement in das Growth Product Management war für mich nicht der Mangel an Fähigkeiten (obwohl ich sicher dazulernen musste). Viel schwieriger fiel es mir, die Denkweise zu ändern: statt den Endnutzer als wichtigsten Stakeholder zu sehen, plötzlich das Unternehmen in den Mittelpunkt zu stellen.
Im Grunde bedeutete das, geschäftliche Probleme durch die Lösung von Kundenproblemen zu lösen – eine anspruchsvolle Balance.
Als traditioneller Product Manager liegt Ihr Fokus auf der Wertschöpfung für den Kunden. Es wird fast vorausgesetzt, dass dies auch dem Unternehmen zugutekommt. Als Growth Product Manager dagegen ist das Unternehmen Ihr wichtigster Stakeholder und Ihr Ziel ist es, den Kundennutzen mit dem Geschäftsnutzen in Einklang zu bringen.
Unternehmen, die gezielt nach Growth Product Managern suchen, haben möglicherweise festgestellt, dass das reine Schaffen von Mehrwert für ihre Kunden nicht mehr die wirtschaftlichen Ergebnisse bringt, die sie sich erhoffen. Hier kommt der Growth PM ins Spiel.
Ein Growth PM muss darauf abzielen, Kunden- und Geschäftsnutzen wieder in Einklang zu bringen, indem er Methoden identifiziert, die beiden Seiten zugutekommen.
Go-to-Market-Strategie
Als produktgetriebener Product Manager, der für die Einführung experimenteller Funktionen und Produkte verantwortlich ist, werden Sie enger mit der Go-to-Market-Strategie Ihres Unternehmens zusammenarbeiten. Das liegt daran, dass Ihr Fokus klar darauf liegt, Ihrem Unternehmen dabei zu helfen, seine wirtschaftlichen Ziele zu erreichen.
Die Rolle eines Growth Product Managers beinhaltet häufiger die Markteinführung von Minimum-Viable-Products, das Testen von Preisstrategien und A/B-Tests verschiedener Messaging-Taktiken, anstatt einen langfristigen Produktfahrplan für ein etabliertes Produkt auszuarbeiten.
Wenn Sie neu in der Welt des Marketings und der Kommerzialisierung sind, kann das richtige Tool den entscheidenden Unterschied machen. Eine Liste der besten Tools für das Product Marketing finden Sie hier.
Datenanalyse-Kompetenzen
Falls Sie es noch nicht bemerkt haben: Datengetriebenes Arbeiten und ausgeprägte quantitative Fähigkeiten sind entscheidend für den Erfolg von Growth Product Managern. Ähnlich wie bei "Growth Marketing"- oder "Growth Hacking"-Rollen besteht die Aufgabe von Growth Product Managern oft darin, bestimmte Geschäftsmetriken zu verbessern und Produkte zu optimieren, um Organisationen beim Erreichen spezifischer Ziele zu unterstützen.
Diese können ein breites Spektrum abdecken, beinhalten jedoch häufig Kennzahlen wie Umsatz, Neukundengewinnung, Kundenbindung, erhöhten Web-Traffic oder die Erweiterung des Marktanteils auf andere Weise.
Dies erfordert, dass Growth Product Manager tief in die Produktdaten eintauchen, um zu verstehen, welche Maßnahmen die gewünschten kommerziellen Ziele voranbringen – und welche nicht.
In Fällen, in denen Growth-PMs damit beauftragt werden, etwas Neues auf den Markt zu bringen, muss diese Kompetenz möglicherweise auch das Erstellen einer "Daten-Baseline" für ein neues Produkt, Feature oder eine neue Kundensegmentierung beinhalten. Das ist eine anspruchsvolle Aufgabe, da Daten erst mit einem historischen Datensatz wirklich wertvoll werden, gegen den Vergleiche angestellt werden können.
Growth PMs befinden sich häufig in der unklaren Situation, kreative Wege zu finden, um aussagekräftige Erkenntnisse aus Daten zu gewinnen, während sie gleichzeitig einen statistisch relevanten historischen Datensatz aufbauen.
Experimentierfreude
Experimentieren steht im Mittelpunkt der Arbeit eines jeden Growth PMs. Tatsächlich ist die Möglichkeit, mit Experimenten zu arbeiten, einer der Hauptgründe, warum viele Product Manager überhaupt ins Growth Product Management wechseln.
Die Tage eines Growth Product Managers sind geprägt von den Ergebnissen, die in ihren A/B-Testing-Tools eintrudeln, dem Feedback aus der letzten durchgeführten Umfrage und den Klickzahlen des zuletzt veröffentlichten Features.
Alle diese Maßnahmen liefern Einblicke, welche Strategien wertschöpfend für das Unternehmen sind und welche nicht. Personen, die in dieser Rolle erfolgreich sind, haben eine hohe Toleranz für Unklarheiten und gedeihen in einer Umgebung mit vielen Unbekannten.
Fehlertoleranz
Ein weiterer herausfordernder Aspekt der Rolle des Growth Product Managers ist die hohe Fehlerrate, mit der PMs im Alltag konfrontiert sein können.
Ein großer Teil der Arbeit besteht darin, Hypothesen durch "Trial-and-Error"-Initiativen zu testen, um herauszufinden, was funktioniert und was nicht. Growth Product Manager sollten sich daher darauf einstellen, häufig falsch zu liegen.
Neben der eigenen Fehlertoleranz ist es wichtig, dass Growth PMs erkennen, ob das Unternehmen, in dem sie arbeiten, eine hohe oder geringe Fehlertoleranz hat.
Die Arbeit an experimentellen Projekten in einem Unternehmen mit einer risikoarmen Kultur kann die Rolle entsprechend anspruchsvoller machen.
Aus diesem Grund ist es wichtig, sich vor der Annahme der Stelle mit dem Führungsteam auf die Erwartungen Ihrer Position abzustimmen.
Welche übertragbaren Kompetenzen sind relevant beim Wechsel vom traditionellen Product Manager zum Growth Product Manager?
Kundenverständnis
Nur weil der primäre Stakeholder des Growth PMs das Unternehmen ist, heißt das nicht, dass Nutzererfahrung und Produktdesign vernachlässigt werden dürfen.
Wenn Unternehmensziele ohne Rücksicht auf Kundenbedürfnisse erreicht werden, verliert ein Unternehmen schnell all seine Kunden. Deshalb konzentriert sich der Growth PM darauf, Kundennutzen und Unternehmenswert in Einklang zu bringen.
Das kann eine schwierige Gratwanderung sein und sich gelegentlich wie ein Bruch mit den eigenen, kundenorientierten Produktwurzeln anfühlen.
Für alle traditionellen PMs, die in eine Growth-Rolle wechseln wollen, gilt jedoch: Wahrscheinlich sind Sie bereits Experte in Sachen Kundenerkenntnisse und Design-Thinking-Best-Practices.
Ein großartiger Startpunkt ist es, diese Design-Frameworks zur Durchführung von Produkt-Ideations-Workshops zu nutzen.
Storytelling
Kommunikationsfähigkeiten sind eine Schlüsselzutat für die Leitung erfolgreicher, funktionsübergreifender Teams. Darüber hinaus sind inspirierende Storytelling-Techniken inzwischen ein zentrales Element im Kompetenzspektrum eines effektiven Product Managers.
Als ehemalige(r) Autor:in und Kommunikationsprofi freue ich mich, bestätigen zu können, dass Storytelling-Kompetenzen für Growth Product Manager genauso wichtig, wenn nicht sogar noch wichtiger sind.
Die Natur von "Growth"-Projekten bedeutet, dass Growth PMs ständig Unterstützung für ihre Initiativen einwerben. Diese kontinuierliche Lobbyarbeit erfordert häufig, dass sie ihr Team und ihre Führungskräfte für ihre Produktvision begeistern.
Qualitatives Feedback
Schließlich passiert es Wachstum-Produktmanagern oft, dass sie sich so sehr darauf konzentrieren, in den Daten zu wühlen, dass sie vergessen, wie wertvoll es ist, einfach zum Hörer zu greifen und tatsächlich mit den Kunden zu sprechen.
Verlieren Sie sich nicht so sehr in der Jagd nach Datenpunkten, dass Sie vergessen, dass Ihre Kunden echte Menschen mit echten Schmerzpunkten sind, die ebenso gern über ihre Probleme sprechen wie jeder andere auch.
Denken Sie daran: Quantitative Daten sagen Ihnen, „was“ Sie zu lösen versuchen, aber nur qualitative Daten können tatsächlich das „Warum“ enthüllen.
Wenn es schwierig ist, echte Kunden zu erreichen, gibt es viele Möglichkeiten, hochwertiges qualitatives Feedback über Kundenvertreter zu erhalten.
Einige Ihrer besten Feedbackquellen sind oft die Support- und Kundenerfahrungsteams, die Vertriebsteams, Marketingteams und andere Beteiligte, die direkt mit Kunden zusammenarbeiten.
Werden alle Produktmanager irgendwann zu „Wachstum“-Produktmanagern?
Es gibt viele Gründe, warum eine Organisation einen Growth Product Manager einstellen könnte, einschließlich, aber nicht beschränkt auf:
- Das Scheitern bei der Erreichung von Umsatzzielen
- Schwierigkeiten bei der Gewinnung und Bindung neuer Nutzer oder Kundensegmente
- Die Unfähigkeit, Schlüsselerfolgsmessgrößen auf andere Weise zu erreichen.
Es ist erwähnenswert, dass mit dem Wandel hin zu produktgetriebenem Wachstum und der schrittweisen Abkehr von großen Vertriebsteams viele sich fragen, ob die Aufgabenbereiche des Growth Product Managers letztlich von traditionellen Produktmanagern oder „Kern-PMs“ übernommen werden. Während dies noch nicht abschließend geklärt ist, ist meine persönliche Meinung, dass dies bereits geschieht.
Es gibt dafür mehrere Gründe. Erstens hat der Wandel zur agilen Produktentwicklung die PMs gezwungen, von einer Wasserfallmethode abzuweichen. Stattdessen priorisieren Unternehmen eine schnelle Markteinführung, MVPs, Experimente und Datenanalyse — viele der Kernkompetenzen des Growth Product Managers.
Außerdem erkennen viele Unternehmen in einer digitalen Welt, in der Monetarisierung komplexer und vielfältiger geworden ist, dass die Zufriedenheit des Kunden um jeden Preis nicht automatisch dem eigenen Unternehmen zugutekommt.
Infolgedessen haben Organisationen damit begonnen, ihre Produktentwicklungsbereiche nicht nur für kundenorientierte Initiativen, sondern auch für die Geschäftsergebnisse verantwortlich zu machen.
Daher kann es nicht schaden, sich einige der grundlegenden Fähigkeiten dieses jungen Produktbereichs anzueignen – egal, ob Sie sich bewusst für das Growth Product Management entscheiden oder wie ich eher aus der Notwendigkeit dorthin zurückkehren.
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