Jonathan Bartlett von Exclaimer über die 5 besten Wege, das Nutzererlebnis Ihres Produkts zu verbessern

Das war eine großartige Lernerfahrung, da ich neu in der Branche war, und es hat mich letztlich zu einem weiteren Job als Produktmanager bei Solbright (von Operative übernommen) in New York geführt. Damals wusste ich nicht einmal, was ein Produktmanager ist, denn es gab damals nur sehr wenige mit diesem Titel. Ich habe bereits eine Mischung aus Geschäftsentwicklung und Produktdesign gemacht, Marktbedürfnisse analysiert und sie in die technische Umsetzung überführt, um Lösungen zu finden. Diese Firma hat dem Ganzen aber mehr Struktur, mehr Systematik und mehr Denkprozesse verliehen. Seitdem bin ich im Produktmanagement tätig, habe verschiedene Plattformen für Mimeo, Contently, Monetate, Troops und jetzt Exclaimer aufgebaut und mich nach oben gearbeitet. Ich leite Teams, habe in unterschiedlichsten Unternehmen gearbeitet und liebe, was ich tue. Ich liebe, dass es im Produktmanagement um Innovationen für das Unternehmenswachstum und die Ausrichtung der Organisation geht, dass man darauf schaut, was das Unternehmen erreichen möchte und letztlich das Umsatzwachstum vorantreibt.

In meiner aktuellen Rolle als Chief Product Officer bei Exclaimer beschäftige ich mich damit, welche Probleme wir für unsere Kunden lösen können und werfe einen Blick auf die Zukunft – darauf, wo das Unternehmen hin will und wie mein Team dabei helfen kann. Ich leite Produktmanager, Product Owner und Produktdesigner und konzentriere mich darauf, in welche Bereiche wir für unsere Kunden investieren sollten, um sicherzustellen, dass sie das beste Nutzererlebnis haben – was wiederum dem Unternehmen hilft, stetig weiter zu wachsen.

Hatten Sie Mentoren oder Erfahrungen, die Ihren Ansatz bei der Produktentwicklung und im Nutzererlebnis besonders geprägt haben?

Es gibt mehrere Branchenkenner und Blogs, die ich bei den Themen Produktmanagement, innovatives Denken und Design im Allgemeinen sehr hilfreich finde. Dazu gehören The Product Guy, Sachin Rekhis Blog und der Product Management Newsletter. SVPG, Product Talk und Pendo bieten ebenfalls großartige Inhalte, und ich bin ein großer Fan von Product School. Nicht zuletzt darf ich Pragmatic Institute nicht unerwähnt lassen – eines der ältesten Ausbildungszentren für großartige Produktmanager. 

Das Buch „The Design of Everyday Things“ von Don Norman ist ebenfalls fantastisch und hat mich und meinen Ansatz bei der Produktentwicklung beeinflusst. Am Anfang des Buches erzählt der Autor, dass er jeden Tag einen Raum betritt und einen Lichtschalter betätigt, das Licht aber nicht ausgeht. Zunächst hat er das gar nicht bemerkt, aber der Grund war, dass er den Schalter falsch bedient hat. Eines Tages merkte er, dass nicht er das Problem war, sondern der Schalter – denn der Schalter sollte intuitiv sein, und wenn er nicht funktioniert, dann liegt es am Design. Genau so muss man über Produkte denken. Wenn die Leute nicht herausfinden, wie man dein Produkt benutzt, hast du es noch nicht richtig gemacht. Man muss es so mühelos und nahtlos gestalten, dass es jeder durchschauen kann. Du musst sicherstellen, dass du den Nutzerweg wirklich durchdenkst – und solche Bücher und Autoren, die tief in diese intuitiven Themen eintauchen, haben mich auf meinen Karriereweg gebracht. 

Wenn ich an meine persönlichen Mentoren denke, zitiere ich immer Matt Wise, der früh in meiner Karriere mein Chef war. Er war Head of Marketing und ich berichtete in einer technischen Rolle an ihn, in der ich eine große Präsentation halten musste. Ich verbrachte viel Zeit mit der Vorbereitung und kaum hatte ich angefangen zu präsentieren, unterbrach er mich nach fünf Minuten und sagte: „Ich arbeite mit dir, weil du mehr über das Thema weißt als ich. Und in dem Moment, in dem das nicht mehr so ist, werden wir ein langes Gespräch führen – aber bis dahin geh raus und tu, was du für richtig hältst. Solange du keinen großen Fehler machst, stehe ich hinter dir.“ Menschen in ihrer Rolle zu stärken, ist wichtig und ich habe versucht, diesen Ansatz seither selbst zu verfolgen. 

Key Compton war ein weiterer großartiger Mentor – unsere Wege haben sich während unserer Karrieren oft gekreuzt und seine Herangehensweise an das Geschäft war sehr interessant, da er sich darauf konzentrierte, wie man Wachstum und Entwicklung erkennen kann. Dan Reich, Mitbegründer und CEO von Troops, war ebenfalls inspirierend und jemand, zu dem ich aufgesehen habe. Besonders beeindruckt hat mich, wie gut er Projekte im Team anging und wie respektvoll er jeden behandelte. 

Es heißt, unsere Fehler seien manchmal unsere besten Lehrer. Können Sie uns eine Geschichte über den lustigsten Fehler erzählen, den Sie zu Beginn Ihrer Karriere gemacht haben? Welche Lektion haben Sie daraus gezogen?

Einmal hatte ich einen Vertriebstermin bei Condé Nast und war dafür zuständig, Produktpräsentationen vorzuführen. Der Raum war voll besetzt und ich kam extrem spät an. Unser COO sagte mir, ich solle an der Tür stehen bleiben und tadelte mich dafür, so spät gekommen zu sein. Das war für mich ein wichtiger Moment zu verstehen, dass es Dinge gibt, zu denen man einfach nicht zu spät kommt (Aufsichtsratssitzungen, wichtige Kundentermine usw.). Es spielt keine Rolle, welche Ausrede man hat, man sorgt einfach dafür, dass man pünktlich ist. Die Erkenntnis, präsent und vorbereitet zu sein, begleitet mich bis heute. 

Ein weiteres prägendes Erlebnis liegt etwa 15 Jahre zurück: Ich arbeitete an einem Projekt, bei dem Kunden schon länger ein Problem hatten – sie konnten bestimmte Kapitel aus einem Dokument nicht für Schulungen extrahieren. Eines Nachts hatte ich eine Eingebung und wusste plötzlich, wie die Lösung aussehen sollte. Sie war so einfach, dass ich mich fragte, wieso wir sie nicht schon früher erkannt hatten. Mein Team und ich entwickelten dann das Produkt und warteten ab, aber nach einigen Monaten nutzte niemand die neue Funktion, obwohl alle vorher die fehlende Funktionalität beklagt hatten. Wir hatten ein Produkt entwickelt, das Dokumente in einzelne Kapitel für Schulungen aufteilte – aber das kleine Detail, das mir fehlte: die Angabe der Seitenzahlen. Wenn ich vor der Umsetzung mit den Kunden gesprochen hätte, wäre mir das aufgefallen. Es ist extrem wichtig, mit den Kunden zu sprechen und ihre Probleme und Bedürfnisse zu verstehen, denn das hilft einem letztlich weiter. So kann man ihnen ein Produkt liefern, das sie wirklich brauchen und nutzen werden. 

Was war für Sie der „karriereprägende“ Moment? Wir würden gern von der Vorgeschichte, dem Ereignis selbst und seinem Einfluss auf Ihr Leben erfahren.

Es gibt einige Schlüsselmomente, die meine Karriere geprägt haben. Bei einer Firma, für die ich arbeitete, wurde befürchtet, dass der Wandel von Print zu Digital das Geschäft beeinträchtigen würde. Also recherchierte ich umfangreich, sammelte alle Statistiken, schaute mir andere Unternehmen an, die bereits digital arbeiteten, und hielt eine zweistündige, detaillierte Präsentation vor dem gesamten Executive Team. Ich empfahl, komplett auf digital umzustellen und das Printgeschäft bewusst zu kannibalisieren. Für ein großes Unternehmen war das schwer zu verkraften, sie fanden es interessant, entschieden sich aber zunächst dagegen und machten mit den laufenden Projekten weiter. Neun bis zwölf Monate später baten sie mich, die genau gleiche Präsentation erneut zu halten – diesmal waren sie voll dabei und wollten wissen, wieviel Budget ich dafür benötige. Sie erkannten den Bedarf für eine digitale Lösung Monate später, als ich die Nachfrage bereits vorhergesehen hatte, und bis heute ist dieses Produkt Teil ihres Geschäfts und wächst weiter, um der Nachfrage gerecht zu werden und sich neuen technologischen Entwicklungen anzupassen. Die wichtige Lektion ist hier, immer vorauszuschauen und zu erkennen, wohin man sich entwickeln kann, um den Bedürfnissen der Kunden und dem ständigen technologischen Wandel gerecht zu werden. 

Bei meinem letzten Unternehmen, Troops, habe ich angefangen, als sie bereits viele Kunden (etwa 300) hatten, einige davon investierten sechs- bis siebenstellige Beträge. Sie hatten ein solides Geschäft, aber das Wachstum entsprach bei weitem nicht den Vorstellungen, und sie hatten Schwierigkeiten, ihre Ziele zu erreichen. Die Führungskräfte wollten einen kompletten Branchenwechsel und praktisch von vorne anfangen. Aber ich überzeugte sie von einem Mittelweg, der es uns ermöglichte, vieles von dem, was wir schon aufgebaut hatten, weiter zu nutzen. Ich schlug vor, die Plattform zu wechseln, erklärte der Entwicklung, was gemacht werden musste, und wir erarbeiteten einen Plan, wie wir das Ganze angehen, was wir für den Erfolg brauchten und wie viel es kosten würde. Ich präsentierte das Konzept den Führungskräften, sie stimmten zu und in etwa 12 Monaten war das ganze Projekt umgesetzt. Dieser Übergang eröffnete dem Unternehmen Dutzende neuer Partnerschaften und führte schließlich zur Übernahme durch Salesforce. Manchmal muss man auf sein Bauchgefühl hören und tun, was man für richtig hält, selbst wenn andere (noch) nicht überzeugt sind, um wirkliche Ergebnisse zu erzielen.

Wie priorisieren Sie die Nutzererfahrung bei der Entwicklung eines neuen Produkts? Welche Schritte unternehmen Sie, um sicherzustellen, dass das Endprodukt die Erwartungen und Anforderungen der Zielnutzer erfüllt?

Die Bedürfnisse und Probleme der Kunden zu verstehen, ist entscheidend. Manche Probleme betreffen nur wenige Kunden, deshalb muss man eine große Zahl an Kunden betrachten und herausfinden, was die gemeinsamen Nenner sind. Was das Nutzererlebnis betrifft, muss man es so einfach wie möglich halten und die Komplexität erst später hinzufügen. Die meisten möchten von Anfang an alles einbauen, aber das geht einfach nicht. Weniger ist manchmal mehr. Google ist hierfür ein gutes Beispiel: Sie haben einen E-Mail-Dienst herausgebracht, der viel weniger Funktionen hatte als andere Anbieter, weil sie die Nutzererfahrung optimieren wollten, ohne sie zu überladen. Weitere Optionen kann man immer später hinzufügen – aber es ist schwierig, Funktionen zu entfernen, wenn sie einmal eingeführt sind. 

Im B2C-Bereich möchte man in der Regel, dass das eigene Produkt oder Angebot cool und einzigartig ist, um Nutzer für sich zu gewinnen. Bei B2B-Unternehmen hingegen sollte die Bedienbarkeit über alle Plattformen oder Websites hinweg einfach und reibungslos funktionieren – das heißt, das Produkt sollte anderen Produkten ähneln, die sie bereits verwenden. Ihre Kunden haben keine Zeit, sich stundenlang mit neuer Technik auseinanderzusetzen. Sie möchten Ihre Plattform möglichst effizient und effektiv nutzen können, um dann mit dem nächsten Punkt auf ihrer To-Do-Liste weitermachen zu können. Sie wissen, dass Ihr Produkt erfolgreich ist, wenn Sie es so optimiert haben, dass Nutzer schnell ein- und wieder aussteigen können. Am Beispiel von Exclaimer wollen wir, dass unsere Kunden unsere E-Mail-Signatur-Angebote so nahtlos wie möglich nutzen können, ohne viel Zeit darauf verwenden zu müssen, wie das funktioniert. Wir sorgen dafür, dass wir unseren Kunden die wichtigsten Optionen bieten, sie aber nicht mit unzähligen Funktionen überfordern, die die Plattform nur unnötig verkomplizieren würden. Während man im B2C-Bereich in der Regel versucht, Kunden so lange wie möglich auf einer Plattform oder Website zu halten, ist im B2B das Gegenteil der Fall. Deshalb überlege ich ständig, wie ich die Nutzer so schnell wie möglich wieder von meiner Plattform bekomme – um damit den Wert unserer Dienstleistung zu steigern.

Können Sie einige Strategien nennen, wie Sie effektiv Nutzerfeedback sammeln und auswerten?

Das ist in jedem Unternehmen unterschiedlich und abhängig davon, wer Ihre Kunden sind, aber Messen und Veranstaltungen sind großartige Möglichkeiten, um mehr über Kunden zu erfahren, da man dort persönlichen Kontakt hat. Gespräche und Begegnungen vor Ort sind entscheidend. Falls Messen für Ihre Organisation nicht in Frage kommen, setzen Sie sich zu Verkaufsgesprächen dazu oder nehmen Sie an Kundenbesuchen teil und sprechen Sie mit ihnen, um zu verstehen, was sie brauchen und was sie sich von der Zusammenarbeit mit Ihnen erwarten. Diese persönlichen Interaktionen sind sehr lehrreich und helfen, eine stärkere Verbindung und bessere Beziehung aufzubauen. Dies ist besonders dann ideal, wenn Sie große Aufträge in Höhe von sechs bis siebenstelligen Beträgen abschließen – dann steht viel auf dem Spiel. Auch regelmäßige Kundengespräche sind hilfreich, um deren Interessen und Anforderungen an den Service besser einzuschätzen. 

Können Sie ein Beispiel nennen für eine Situation, in der Nutzerfeedback dazu geführt hat, dass Sie signifikante Änderungen an der Nutzererfahrung eines Produkts vorgenommen haben? Wie sind Sie bei der Einbindung dieses Feedbacks in den Entwicklungsprozess vorgegangen?

Ich habe früher für eine sichere Dokumentenplattform gearbeitet und die Kunden haben immer wieder nach einer Funktion gefragt, weil die Konkurrenz sie anbot, obwohl sie eigentlich keinen Sinn machte. Da das Dokument sicher war, wurde die Häufigkeit eingeschränkt, wie oft man das Dokument auf einem Drucker ausdrucken konnte. Die Wahrheit ist aber: Sobald man ein Dokument auch nur einmal ausdrucken lässt, ist der gesamte Sicherheitsmechanismus hinfällig, weil ich zum Beispiel eine PDF-Datei ausdrucken, kopieren und dann wieder digitalisieren kann – ab diesem Moment ist sie nicht mehr geschützt.  

Dennoch wollten die Kunden unbedingt eine Funktion, mit der sie beispielsweise drei Ausdrucke erlauben konnten – aber nach dem ersten Ausdruck war die Sicherheit ohnehin nicht mehr gegeben. Sie verstanden nicht, dass die Anbieter, die solch eine Funktion anbieten, ihre Kunden eigentlich täuschen, weil diese Sicherheit gar nicht wirklich existiert. Ich habe mich lange dagegen gewehrt, aber irgendwann habe ich erkannt, dass mein Widerstand dem Vertrieb und unserem Geschäft schadete. Schließlich habe ich nachgegeben und die Funktion genauso eingebaut wie die Konkurrenz – und habe damit den Kundenwunsch erfüllt. Manchmal muss man Kunden einfach geben, was sie sich wünschen, auch wenn es für einen selbst nicht sinnvoll erscheint. 

Wie balancieren Sie den Bedarf nach Einfachheit und Benutzerfreundlichkeit mit komplexeren oder fortgeschrittenen Funktionen in einem Produkt? Welche Strategien setzen Sie ein, damit Nutzer sich nicht von diesen Funktionen überwältigt fühlen?

Das ist ein schwieriges Problem, mit dem viele Unternehmen konfrontiert sind. Sie müssen Ihr Publikum aufteilen und herausfinden, ob tatsächlich alle Nutzer ein komplexeres Produkt benötigen oder nur eine kleine Gruppe. Normalerweise gibt es nur eine kleine Untergruppe von Power-Usern, die sich ein komplexes Webangebot mit vielen Features wünschen. Der Großteil der Nutzer möchte es einfach halten. Sie sollten also sicherstellen, dass die meisten Nutzer sich einfach zurechtfinden und die „Super-Admins“ Zugang zu erweiterten, komplexeren Optionen erhalten. Wenn man die Komplexität allen Nutzern präsentiert, werden die meisten ausgebremst – nur wegen der Anforderungen weniger. Finden Sie deshalb eine Möglichkeit, die Komplexität in einen separaten Bereich auszugliedern, den die meisten ohnehin nie betreten. Das kann zum Beispiel ein versteckter Link sein, auf den nur die Nutzer klicken, die wissen, dass er existiert. 

Welche Strategien haben Sie eingesetzt, um Ihr Produkt „unverzichtbarer“ zu machen und die Nutzerbindung zu erhöhen?

Auch dies kann in jedem Unternehmen unterschiedlich sein, je nach Produkt und Kundenstamm. Im B2B-Bereich müssen Sie sich immer bewusst sein, dass Sie einerseits betriebliche Anforderungen erfüllen und andererseits Ihren Kunden helfen möchten, intern gut dazustehen. Es ist wichtig, dass Sie den Wert, den Sie und Ihr Produkt liefern, klar belegen können – und Unternehmen verlangen dafür einen Nachweis in Form von Daten. Sie möchten Berichte, die zeigen, welchen tatsächlichen Nutzen sie durch Ihr Produkt haben. Sparen sie Zeit? Steigert es die Produktivität? Senkt es die Kosten? Wie sieht der ROI aus? Sie müssen diese Werte intern quantifizieren können, um Ihren Kunden nachzuweisen, dass Ihre Lösung die beste für sie ist – das macht Ihr Produkt „sticky“ und schwer ersetzbar. 

Eine weitere wichtige Strategie besteht darin, unverzichtbar zu werden. Ich habe bei einem Unternehmen namens Monetate gearbeitet, das KI-gestützte Personalisierung für den E-Commerce angeboten hat. Das bedeutete, dass die Nutzer eine stark auf sie zugeschnittene Experience erhielten. Unternehmen, die das umgesetzt haben, sahen in der Regel unmittelbar einen Umsatzanstieg, weil ihre Kunden das relevante Einkaufserlebnis sehr geschätzt haben. Wenn ein Unternehmen direkt nach der Einführung einer neuen Technologie ein messbares Wachstum erlebt, fällt es ihm sehr schwer, dieses Produkt wieder abzuschaffen. 

Wenn ich mir mein aktuelles Unternehmen Exclaimer ansehe, beobachten wir dasselbe Phänomen bei unseren Kunden. Sobald unsere Plattform implementiert ist, erkennen die Kunden den unmittelbaren Nutzen und verstehen, dass sie etwas Wichtiges bietet. Wir schaffen Kontrolle und ermöglichen Regulierung und Standardisierung von E-Mail-Signaturen im gesamten Unternehmen – ganz zu schweigen von der Chance, mit den Empfängern der E-Mails besser in Kontakt zu treten. Wenn sich unsere Kunden vorstellen, ihre E-Mail-Signaturen ohne uns zu verwalten, wird ihnen unser Wert so richtig deutlich und sie erkennen, dass eine Alternative nicht besser ist oder überhaupt in Frage kommt. Wird man als unverzichtbare Voraussetzung anerkannt, ist ein steigender Kundenbindungsgrad garantiert.  

Aus Ihrer Erfahrung: Was sind einige der effektivsten Methoden, um den Erfolg der Nutzererfahrung eines Produkts zu messen, und wie lässt sich dieses Wissen nutzen, um das Produkt kontinuierlich zu verbessern?

Für die Nutzererfahrung verwende ich gern Heatmap-Software wie Hotjar, mit der man Nutzer beim Durchlaufen der eigenen Plattform aufzeichnen und das Video danach abspielen kann, um zu sehen, wie sie sich auf der Website oder im Tool bewegen. Das ist eines der wertvollsten Tools überhaupt, weil man genau sehen kann, was sie tun, sich vorstellen kann, was ihnen gerade durch den Kopf geht und welche nächsten Schritte sie unternehmen wollen. Wenn sie jedoch steckenbleiben oder nicht finden, was sie suchen, erkennt man sofort, wo es im Design hakt, und kann gezielt Verbesserungen vornehmen. Zum Beispiel hatte ich bei Solbright MTV als Kunden und habe dort Nutzer beobachtet, wie sie das Produkt testeten und auf merkwürdige Weise versucht haben, über Umwege ans Ziel zu kommen, weil die Funktion nicht leicht auffindbar war. Durch die Beobachtung wussten wir, was wir ergänzen mussten. Menschen zu beobachten hilft, die Plattform zu verstehen. Man kann beispielsweise aufzeichnen, wie viel Zeit die Nutzer auf der Plattform verbringen und an jeder Stelle Daten sammeln, um Schwachstellen aufzudecken und diese gezielt zu verbessern. Bei Exclaimer integrieren wir Technologie und KI, um zu analysieren, wie effektiv unsere Plattform für die Kunden ist, und betrachten die Nutzerstimmung und ob es Dinge gibt, die uns Sorgen bereiten sollten. Wir arbeiten laufend an weitergehenden Analysen und Tests, um unseren Kunden die bestmögliche Erfahrung und das beste Produkt bieten zu können. 

Basierend auf Ihren Erfahrungen: Was sind Ihre "5 besten Wege, die Nutzererfahrung Ihres Produkts zu steigern"?

1. Treffen Sie Ihre Kunden, idealerweise persönlich und vis-à-vis. Um die Nutzererfahrung des Produkts wirklich auf ein neues Level zu heben, muss man zunächst verstehen, wer der Kunde ist und was dessen Schmerzpunkte und Anforderungen sind. Sprechen Sie mit ihnen, interagieren Sie direkt, lernen Sie deren Rolle im Unternehmen kennen. Führen Sie Gespräche darüber, wie Sie ihnen helfen, welches Budget sie haben, und bauen Sie eine gute Beziehung auf, damit Sie ein Produkt anbieten können, das genau auf ihre Bedürfnisse zugeschnitten ist.

2. Halten Sie es so einfach wie möglich, insbesondere am Anfang. Kunden suchen nach einer Dienstleistung und möchten möglichst schnell mit der Plattform vertraut gemacht werden, damit sie rasch an ihr Ziel kommen und weiterarbeiten können. Die meisten Menschen wünschen sich ein simples Design, das extrem einfach zu bedienen ist, und nur eine kleine Minderheit wünscht komplexe Lösungen. Starten Sie also mit etwas Einfachem – Funktionen kann man später immer noch ergänzen. Es ist wesentlich schwieriger, Funktionen nachträglich wieder zu entfernen, daher ist Einfachheit entscheidend.

3. Besonders im B2B-Bereich: Seien Sie nicht so einzigartig, dass Ihr Produkt kompliziert oder fremd wirkt. Orientieren Sie sich an der Nutzerfreundlichkeit anderer Marktteilnehmer. Kunden möchten nicht den ganzen Tag auf einer Plattform verbringen, sondern rasch ans Ziel kommen. Verkomplizieren Sie also nichts, wenn es nicht nötig ist.

4. Verstehen Sie, wer Ihre tatsächliche Zielgruppe ist. Beispielsweise kann es sein, dass Sie mit dem Kunden Ihres eigenen Kunden interagieren, das sollten Sie von Anfang an berücksichtigen. Sie vertreten die Marke Ihres Kunden und wollen eine Benutzeroberfläche bieten, die dessen Kunde beeindruckt. Es mag keine direkte Interaktion zwischen ihnen geben, aber klären Sie unbedingt, wer die Plattform oder das Produkt am Ende tatsächlich nutzt. 

5. Sehen Sie sich Videos zur Nutzererfahrung an, um aus erster Hand zu erfahren, wie Nutzer die Plattform wahrnehmen und wo Probleme oder Fehler auftreten.

Für mehr Inhalte wie diesen abonnieren Sie den Newsletter des CPO Clubs.