Wie man „Wachstumsschmerzen“ beim Skalieren von Organisationen meistert

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Hannah Clark: Ach, Wachstumsschmerzen. Sicherlich haben wir alle schon einmal gehört, wie Eltern untereinander sagen: „Wenn du denkst, es ist hart, wenn sie klein sind, warte erst, bis sie Teenager sind.“ Und ehrlich gesagt gilt das genauso für Startups wie für Kinder. Die Herausforderungen werden nicht leichter, sondern lediglich komplexer. Tatsächlich haben Scale-ups vieles gemeinsam mit Teenagern. Sie wachsen ständig über sich hinaus, wissen noch nicht genau, wer sie sind, und sind noch nicht reif genug, um Dinge wie realistische Ziele und den Weg dorthin fest im Griff zu haben.

Und nicht falsch verstehen, ich will das gar nicht schlechtreden, denn letztlich ist diese Phase kein Scheitern, sondern ein Initiationsritus. Das Erreichen dieses Teenagerstadiums an Reife signalisiert, dass alles seinen Gang nimmt. Aber für das Wachstum einer Organisation verantwortlich zu sein, ist nichts für schwache Nerven.

Mein heutiger Gast ist Matt Wensing, Head of Product und Design bei Customer.io. Bevor er zu Customer.io kam, hatte Matt so ziemlich jede Rolle im Kosmos der Product Leader inne. Er hat zwei Startups gegründet und Führungspositionen bei mehreren anderen Unternehmen bekleidet, also hatte er reichlich Gelegenheit, die Wege zu beobachten und zu analysieren, wie skalierende Organisationen die lange und oft unbeholfene Übergangszeit vom Early Stage zum etablierten Unternehmen meistern.

Sie werden hören, was Matt aus Erfahrung über die Verbindung von High-Level-Strategie und Führungsarbeit an der Front gelernt hat, warum das eigentliche Potenzial einer Organisation vermutlich viel größer ist, als man annimmt, und wie sich aus einem endlosen Zyklus gescheiterter Experimente tatsächlich ein Motor für nachhaltiges Wachstum machen lässt. Los geht’s.

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Matt, danke, dass du dir am Freitag die Zeit genommen hast, mit mir zu sprechen.

Matthew Wensing: Vielen Dank für die Einladung.

Hannah Clark: Kannst du uns ein bisschen etwas über deinen Hintergrund erzählen und wie du dahin gekommen bist, wo du jetzt bei Customer.io bist?

Matthew Wensing: Gerne. Ich bin jetzt seit acht Monaten bei Customer.io. Als ich angefangen habe, war meine Position Technical Director im Engineering-Team.

Ich war Teil eines kleinen Teams mit dem CTO und einem weiteren Technical Director, in dem wir untersucht haben, wie KI im gesamten Produkt und in der Plattform eingesetzt werden kann. Also wirklich KI-Innovation. Davor hatte ich ein Startup gegründet, habe das fünf Jahre lang geführt, Geld eingesammelt. Es war ein Low-Code/No-Code-Startup und drehte sich viel um Marketingautomatisierung.

Und davor, in den 15 Jahren zuvor, habe ich nach meinem ersten oder zweiten Job nach der Uni ein Startup gegründet. Ich wollte eines von diesen Web-2.0-Dingern machen und habe ein Startup gegründet, das die ersten interaktiven Wetterkarten im Internet gemacht hat.

Das war eine wirklich interessante Reise. Wir sind dann auf den Markt gegangen und haben – wie es der Zufall wollte – B2B-SaaS für Supply Chain verkauft, und das habe ich eine ganze Weile gemacht und als Gründer eigentlich jede Rolle übernommen, von Technik bis Vertrieb.

Hannah Clark: Ich erinnere mich noch, als das rauskam. Das war verrückt.

Wow. Okay. Was für eine Ehre. Ich lerne nebenbei und werde immer beeindruckter, je mehr wir reden. Aber wir sprechen heute nicht über Wetter und Karten, sondern darüber, wie es ist, Produkte in dieser sehr kniffligen Phase zu führen und zu managen. Ich glaube, wir kennen alle diese Zwischenphase, in der ein Startup zum Scale-up wird, wenn die Dinge richtig Fahrt aufnehmen und gleichzeitig Gefahr laufen, aus dem Ruder zu laufen.

In einem früheren Gespräch hast du Customer.io beschrieben als eine Art Grenzstadt, die die wilden Startup-Tage hinter sich hat, aber noch keine vollständig etablierte Stadt ist. Was sind in deiner Erfahrung die wichtigsten Führungs­herausforderungen, die genau in dieser Reifephase entstehen?

Matthew Wensing: Ich glaube, das hängt ein wenig davon ab, wie man an diesen Punkt gelangt ist. Welche Unternehmenskultur bringt man mit? Sind alle auf demselben Stand? Verstehen alle, dass wir uns jetzt in dieser Phase befinden? Wir sind noch keine „Stadt“, und um die Metapher weiterzuführen: In einer Stadt weiß jeder wo er seine Post abholt, alles läuft geregelt. Was ich intern gern zu den Leuten sage, mit denen ich direkt arbeite: In dieser Zwischenphase hast du zwei Jobs. Einerseits deinen eigentlichen Job, also die Funktion, mit der du Wert für das Unternehmen stiftest.

Der andere Teil deiner Aufgabe besteht aber darin, den besten Weg herauszufinden, wie du diesen Job erledigst. Man könnte auch sagen herauszufinden, was der eigene Job überhaupt ist, denn der Titel ist wahrscheinlich nur ein Überbau für deinen eigentlichen Fokus. Diese Übergangsphase: Wenn man, wie in der Frühphase, im Grunde täglich improvisiert, macht das meistens über 95% des Jobs aus.

Man stellt Leute ein, die das Wilde-Westen-Gefühl gewohnt sind, wo sie sich jeden Tag aufs Neue orientieren. Und dann gibt es Leute, die das Gegenteil suchen: Je geregelter es wird, desto wohler fühlen sie sich.

Es ist wichtig zu erkennen und jedem klarzumachen: Das Gefühl, nicht genau zu wissen, ob das, was du gerade tust, richtig ist, gehört dazu – das ist normal. Wir wollen, dass du mithilfst, deine Rolle und Verantwortung mitzugestalten. So baust du mit an dem Unternehmen, für das du gern arbeitest.

Hannah Clark: Interessante Perspektive. Das ist oft eine Frage, die im Verhältnis zwischen Führung und Mitarbeitenden im Raum steht, aber selten ausgesprochen wird. Lass mich da noch etwas weiter einsteigen, wenn das okay ist. Wie gehst du vor, wenn ein neues Teammitglied in dieser Phase dazu kommt – beispielsweise wenn ihr gerade seine Stellenbeschreibung noch ausarbeitet oder herausfinden wollt, wo er den größten Beitrag leisten kann? Wie sollte idealerweise das Zusammenspiel laufen – also wie viel sollte der Mitarbeitende selbst bestimmen und wie viel das Management?

Matthew Wensing: Wenn du noch ein weiteres Bild verträgst ...

Hannah Clark: Ich liebe Metaphern!

Matthew Wensing: Ja. Für mich sind frühe Mitarbeitende – und mit früh meine ich bis ca. 500 Leute, also so, dass jede Abteilung problemlos in eine große Halle passen würde und jeder noch jeden beim Namen kennt, noch unterhalb der Dunbar-Zahl. Noch recht klein verglichen mit großen Unternehmen. In solchen Situationen, wenn ich eine Gruppe führe, versuche ich, sehr wenig über die Zukunft und Verantwortungsbereiche vorzugeben.

Wir wollen letztlich möglichst viel Beitrag und Chancen für jede:n Einzelne:n schaffen. Es gibt natürlich eine Stellenbeschreibung, damit man sich überhaupt beworben hat, aber danach geht es schnell darum zu verstehen, wie diese Person arbeitet, worin sie gut ist.

Am Anfang will ich wissen: Wie viel Unklarheit kann jemand aushalten und trotzdem gut arbeiten? Das muss man nicht monatelang beobachten, manchmal reichen Tage. Je nach Reaktion lernt man sehr schnell, wie jemand mit Ungewissheit oder offenen Aufgaben umgeht.

Es geht nicht darum, Unklarheit zu erzeugen, sondern darum zu sehen: Wer kann mit viel Eigenverantwortung umgehen? Wer braucht stattdessen enge Führung? Beide Typen braucht es – aber man sollte testen, was wem entspricht, sonst macht es entweder unglücklich oder frustriert.

Hannah Clark: Das erscheint mir sinnvoll. Eigentlich ein gutes Zeichen für Führungskompetenz, die emotionale Intelligenz zu haben, um einschätzen zu können, wie viel Unsicherheit jemand verträgt und wie er oder sie damit umgeht.

Ich möchte nochmal einen Schritt zurück machen. Mir fällt ein anderer Aspekt ein, der mir gerade einfällt: die Rolle der Strategie und wie sie sich entwickelt, wenn man vom kleinen Startup zum reiferen Unternehmen wird. Im kleinen Team ist eine Strategie oft eher ein Aktionsplan. Später, mit wachsender Komplexität und dezentralen Teams, wird sie diffus und es wird schwieriger, auf unterer Ebene klar zu erkennen, was zu tun ist – besonders im Remote-Setting. Welche Erfahrungen hast du beim Vermitteln und Umsetzen von Strategie gemacht?

Matthew Wensing: Was ich gelernt habe: Man kann es sich nicht leisten, Strategie wie ein Stille-Post-Spiel zu behandeln. Was ich meine ist: Es muss eine durchgehende, zusammenhängende Linie durchs Unternehmen geben, von der untersten Führungsebene bis zum CEO – wo echtes Verständnis für Strategie geschaffen wird.

Das Anti-Beispiel wäre: Oben gibt es eine Vision, diese wird von der Geschäftsleitung einmal im Kreis verteilt und dann soll jeder loslegen. So entsteht ein Verständnisloch, und auf dem Weg nach unten werden Dinge immer wieder uminterpretiert – aus Rücksicht auf lokale Realitäten („Wir können Bill nicht verärgern…“). Am Ende bleibt von der eigentlichen Verbindlichkeit und den nötigen Kompromissen der Strategie wenig übrig.

Strategie zwingt zu Abstrichen: Das machen wir mit voller Konsequenz, das andere nicht! Wenn jemand in der Kette das nicht akzeptiert, wird die ganze Strategie verwässert. Besonders Remote kann man da leicht einen Bruch bekommen. Nur das wirklich deutliche Gespräch auf allen Ebenen hilft, den Fokus sicherzustellen.

Hannah Clark: Verstehe. Gerade da, wo Leute ihren Beitrag möglichst sinnvoll gestalten wollen, und wenn hier etwas schiefgeht, wird oft Arbeit verdoppelt, und die Wertstiftung bleibt unklar, wenn das große Bild nicht klar ist. Wann sollte man Prozesse einführen statt Startup-Agilität zu erhalten?

Matthew Wensing: Prozesse führe ich am liebsten direkt nach einem Erfolg ein: Etwas hat funktioniert und man schreibt sozusagen die Erfolgsstory auf, damit sie wiederholbar wird – ohne das Wort „Prozess“ überhaupt zu verwenden. Eine Geschichte über das, was funktioniert hat, erzählt man dem Team und daraus entsteht fast nebenbei ein Prozess, dem alle folgen wollen. „Ops“ hilft dann dabei, diesen Ablauf zu strukturieren und regelmäßig sicherzustellen. So wird ein Prozess organisch aus dem, was schon funktioniert hat – das hilft bei Akzeptanz und Skalierung, z. B. wenn neue Leute ins Team kommen.

Hannah Clark: Mein Fazit ist hier: Prozesse sind mehr die „Schlaglichter“ oder Story-Beats des Erfolgs, und „Ops“ sorgt dann für die Nachvollziehbarkeit und die eigentliche Checkliste bzw. Skalierung, wenn das Team wächst.

Matthew Wensing: Genau – Ops macht den Prozess messbar und wiederholbar und sorgt für die nötige Struktur. Aber das alles muss nachvollziehbar und organisch entstehen und auf echten Erfolgsgeschichten beruhen, nicht auf Annahmen.

Hannah Clark: Und Erfolge schaffen natürlich auch neue Probleme. Wie vermeidet man, dass Prozesse zum Selbstzweck werden und hinterfragt, ob ein Prozess wirklich der Grund für den Erfolg war – oder vielleicht einfach Timing, Markt, Glück?

Matthew Wensing: Das ist eine grundlegende menschliche Schwäche: Wir schreiben Erfolg gern unpassenden Mechanismen zu. Das Wichtige ist Offenheit: Funktioniert der Prozess wirklich noch – oder haben sich die Bedingungen geändert? Je größer das Team, desto dringlicher ist regelmäßige Erneuerung und Re-Organisation, z. B. wenn sich Frust staut oder Prozesse keinen Erfolg mehr bringen. Die wirklich guten Teams hören nicht auf, diese Fragen radikal ehrlich zu stellen: Kommen wir mit dem, was wir jetzt tun, noch dorthin, wo wir hinwollen?

Wechsel birgt Risiko, aber ohne das geht es nicht weiter – gerade wenn die eigenen Ansprüche wachsen. Das kann niemand allein entscheiden, das ist Aufgabe der Führung, gemeinsam zu klären: Sind wir bereit für diesen Sprung?

Hannah Clark: Wenn man dann wächst und sich Prozesse und Methoden von großen Firmen anschauen will: Wie erkennt man, welche Playbook-Praktiken zu uns passen?

Matthew Wensing: Am sichersten ist, wenn man Führungskräfte einstellt, die ein bestimmtes Modell schon erfolgreich umgesetzt haben – sie wissen, wie die Substanz hinter den Prozessen aussieht. Die äußerliche Nachahmung reicht nicht, man braucht das Erfahrungswissen. Dabei ist es gefährlich, Dinge zu übernehmen, deren Gründe man nicht kennt. Am Ende experimentiert man und sollte alles, was man übernimmt, erst im kleinen Rahmen testen – und schnell wieder loslassen, wenn es nicht passt, statt am Ego festzuhalten.

Hannah Clark: Manchmal sehe ich das Gegenteil: Zu viel auf einmal, kein Durchhaltevermögen. Wie verhindert man, ewig im Experimentiermodus zu stecken?

Matthew Wensing: Ich bin ein Fan von OODA (Observe, Orient, Decide, Act). Das hilft, Beobachtung, Einordnung, Entscheidung und Handeln klar zu trennen. Viele Organisationen brechen schon früh ab – z. B. wird zu schnell neu entschieden, bevor man aus Experimenten wirklich lernt. Wichtig ist, diese Phasen diszipliniert zu gestalten und die Beobachtungen streng von Bewertungen zu unterscheiden. Wer so argumentiert, erhöht die Akzeptanz für nötige Entscheidungen und kann Experimente wissenschaftlich steuern, statt im Gerangel zwischen Führung und Team zu versanden.

Hannah Clark: Am Ende klingt es einfach, aber oft behandelt man Experimente wie Coaching oder vage Anweisungen. Was du forderst, sind echte Experimente mit klaren Hypothesen, Benchmarks, Zeitlinien. Daran scheitert es oft.

Matthew Wensing: Wir benutzen den Begriff „Experiment“ oft inflationär, ohne ihn wirklich zu leben. Viele Tests sind gar keine Tests, sondern dienen eher dazu, die eigene Meinung bestätigt zu bekommen. Wirkliche Experimente hinterfragen die eigenen Erwartungen und verlangen intellektuelle Ehrlichkeit. Wissenschaft und Ego passen da nicht zusammen.

Hannah Clark: Das ist ein Zitat. Viele dieser Themen führen zur Frage des Entscheidens. Wie gelingt der Übergang von Gründer-geführten zu dezentralen Entscheidungen? Wie findest du das richtige Maß und stellst sicher, dass alle das nötige Kontextwissen für gute Entscheidungen haben?

Matthew Wensing: Es fängt mit Beobachtung an: Wie viel Kontext kann jemand aufnehmen? Wie geht er oder sie mit Autonomie um? Ich habe früher Entwickler gemanagt und unterschiedlich getestet, wie eigenständig sie Probleme lösen. Wer Ungereimtheiten im Kontext erkennt oder autonom Rückfragen stellt, zeigt, dass er/sie auf hohem Niveau arbeiten kann. Dadurch weiß ich, wem ich lokal Entscheidungen delegieren kann. Wenn man Mitarbeitende konsequent auf höherem Niveau herausfordert, entdeckt man Kapazitäten, die sonst unsichtbar bleiben. Nur so wird dezentrale Entscheidungsfindung auch wirklich tragfähig.

Hannah Clark: Mein Eindruck ist: Die meisten Teams hätten deutlich mehr Kapazität, wenn sie ihre eigenen Talente besser kennen würden…

Matthew Wensing: Absolut.

Hannah Clark: ...weil man selten tatsächlich herausfindet, wer wie viel leisten könnte. Für alle, die dazu mehr lernen wollen: Wir hatten kürzlich eine tolle Episode mit Sheryl Cababa zum Thema Systems Thinking, das da wunderbar dazu passt.

Hast du vielleicht ein Beispiel für jemanden, der dieses Denken perfekt verkörpert hat?

Matthew Wensing: Ich nehme einen Freund von mir: Als ich mein erstes Unternehmen gründete, suchte ich einen Marketing-Direktor. Er kam von Deloitte, war als Berater sehr erfolgreich. Ich bat ihn im Bewerbungsgespräch, einen Go-to-Market-Plan zu schreiben, und zurück kam ein 15-seitiges Dokument. Wir haben fast nichts davon genutzt, weil wir es nicht gemeinsam erarbeitet hatten und es ein Startup war. Später wurde er darin sehr gut, vorher zu hinterfragen, was ich eigentlich wirklich meinte, und solche Aufgaben im Dialog zu klären. Nach zwölf Jahren Zusammenarbeit konnten wir komplett auf High-Level arbeiten und hatten ein großes Vertrauen. Kleiner Tipp: Testet Mitarbeitende ruhig mit Aufgaben, die über ihre aktuelle Rolle hinausgehen – lieber in einem kleinen, risikoarmen Setting. So entdeckt man schnell, wo verborgene Superkräfte liegen – und verhindert, dass Top-Talente unentdeckt abwandern.

Hannah Clark: Absolut. So ermöglicht man Entwicklung und Wachstum. Matt, das war ein großartiges Gespräch. Ich habe viel gelernt. Wo kann man dich online finden?

Matthew Wensing: Online findet man mich unter mattwensing.com, dort gibt es viele meiner Essays. Auf LinkedIn einfach nach Matt Wensing suchen oder @wensing – ich freue mich auf Kontakt.

Hannah Clark: Super. Vielen Dank für deine Zeit – hoffentlich bis bald!

Matthew Wensing: Danke, dass ich dabei sein durfte.

Hannah Clark: Vielen Dank fürs Zuhören. Für weitere Insights, How-to-Guides und Tool-Reviews abonnieren Sie unseren Newsletter unter theproductmanager.com/subscribe. Sie finden weitere Episoden wie diese, indem Sie den CPO Club überall dort abonnieren, wo es Podcasts gibt.