Wie man das Chaos eines Multi-Produkt-Portfolios bändigt

Hannah Clark: Nachdem meine beste Freundin ihr zweites Kind bekommen hatte, sagte sie etwas, das ich nie vergessen werde – „Ein Kind fühlt sich an wie eins, zwei Kinder fühlen sich an wie hundert.“ Und ich muss sagen, die Folge, die Sie gleich hören werden, hat genau diese Energie. Es stellt sich heraus, wenn eine Organisation mit nur einem Produkt beschließt, ein zweites, drittes oder viertes Produkt einzuführen – und dabei alles schützt, was das erste schon erreicht hat – dann verdoppelt sich die Komplexität nicht einfach, sie vervielfacht sich. Und genau an diesem Punkt bekommen viele Produktverantwortliche einen Realitätscheck: Wann soll man den nächsten Schritt wagen, wo investiert man Ressourcen und wie erkennt man, ob man an etwas Bahnbrechendem baut oder sich leise von dem entfernt, was schon funktioniert.

Mein heutiger Gast ist Anneka Gupta, Chief Product Officer bei Rubrik, wo sie in den letzten fünf Jahren ein Portfolio geleitet hat, das Daten­schutz, Cyber- Wiederherstellung und Identitäts­resilienz abdeckt. Davor half sie, LiveRamp von einem 11-köpfigen Startup zu einer Größe im Bereich Daten­verbindung zu skalieren. In diesem Gespräch teilt sie die Frameworks, die sie tatsächlich nutzt, um Produkte zu priorisieren, spricht über die realen Kosten, wenn man den Kern verhungern lässt, um Innovationen zu finanzieren, und über eine Rubrik-Übernahme, die anders lief als geplant – und dennoch zu neuen Erkenntnissen führte. Los geht’s.

Willkommen zurück zum The Product Manager Podcast. Heute habe ich Anneka Gupta zu Gast. Sie ist CPO bei Rubrik. Vielen Dank, Anneka, dass du dir Zeit für uns nimmst.

Anneka Gupta: Danke, dass ich dabei sein darf.

Hannah Clark: Wir beginnen, wie wir immer beginnen. Kannst du uns etwas über deinen Hintergrund erzählen und wie du zu deiner jetzigen Position als CPO eines so großen Unternehmens gekommen bist?

Anneka Gupta: Ich bin seit bald fünf Jahren Chief Product Officer bei Rubrik. Die Zeit ist rasend schnell vergangen. Davor war ich elf Jahre lang bei einem Unternehmen in der Marketingtechnologie namens LiveRamp, von 11 Leuten im Startup-Modus vor Product-Market-Fit. Ich habe als Softwareentwicklerin begonnen und bin später ins Produktmanagement gewechselt.

Als ich gegangen bin, habe ich die Leitung von Produkt, Engineering, Security sowie Kundenservice übernommen. Es war eine unglaubliche Reise. Sehr unterschiedlich zum Produkt von Rubrik, aber der gemeinsame rote Faden war immer: Daten. Das stand und steht sowohl bei Rubrik als auch bei der Strategie und Portfolio­strategie – und damals bei LiveRamp – im Zentrum.

Hannah Clark: Schön, dass du das Portfolio angesprochen hast – darauf werden wir uns heute fokussieren. Es geht um das Leiten eines Multi-Produkt-Portfolios. Überraschenderweise haben wir das Thema hier noch nie behandelt. Was macht diese Herausforderung grundsätzlich anders im Vergleich zu einem Produkt, das das gesamte Unternehmen vereint?

Und was sollten Produktverantwortliche deiner Meinung nach besser über diese Herausforderung verstehen?

Anneka Gupta: Ich denke, vom Ein-Produkt- auf das Zwei- oder Drei-Produkt-Unternehmen zu wechseln, macht es nicht einfach doppelt oder dreimal so komplex. Die Komplexität steigt exponentiell, wenn man eine Multi-Produkt-Strategie fährt, und das wird oft unterschätzt.

Wenn man versucht, ein zweites oder drittes Produkt zu launchen, muss man als Produktverantwortliche zurück auf die Frage: Warum ist jetzt für unser Unternehmen der richtige Zeitpunkt, dieses neue Produkt zu launchen? Und hoffentlich ist der Grund etwas, das existenziell für die Zukunft der Firma ist.

Vielleicht nicht in diesem oder dem nächsten Jahr, aber sicher, wenn man fünf oder zehn Jahre vorausdenkt. Das wird oft nicht erkannt. Viele Firmen gehen zu früh in Richtung Multi-Produkt, weil sie denken: Da ist jetzt eine große Chance, die müssen wir nutzen, ohne zu sehen, wie schwer die Umsetzung ist, welche Trade-Offs entstehen könnten und ob wirklich der richtige Zeitpunkt im Unternehmen und im Markt dafür ist.

Natürlich ist auch die Auswahl des nächsten Produkts eine große Herausforderung. Aber das wirklich Missverstandene ist: Man fügt dem Portfolio eben nicht einfach etwas hinzu, das die Komplexität verdoppelt. Es kann tatsächlich exponentiell komplexer werden – zum Beispiel im Go-to-Market, der internen Umsetzung und der Frage, wie man externe Botschaften für mehrere Produkte gleichzeitig platziert und verkauft.

Hannah Clark: Absolut. Es erinnert fast an die Strategie: Sollen wir ein weiteres Kind bekommen? Denn es geht um etwas, das idealerweise das ganze Firmenleben begleitet. Nur kurz: Du rahmst das als existenzielle Entscheidung für die Zukunft. Wie sieht so ein Evaluierungsprozess aus? Welche Fragen müssen abgewogen werden, um eine so weitreichende Entscheidung zu treffen?

Anneka Gupta: Es gibt mehrere Perspektiven. Eine ist die interne Sicht: Jedes Unternehmen will wachsen. Deshalb muss man früh genug die Weichen stellen, die Marktgröße (TAM) des Produkts, Vertriebspotenzial und Skalierbarkeit verstehen und wissen, wann eine weitere Wachstumssäule gebraucht wird, um die ehrgeizigen Ziele zu erreichen. Dieser Prozess braucht Zeit.

Neuprodukte skalieren selten über Nacht zur Größe des Kernprodukts. Oft dauert es ein, zwei oder drei Jahre, bis sie so weit sind. Also sollte man früh beginnen. Dann gibt es die externe Sicht: Wie entwickelt sich der Markt? Wie sieht die Konkurrenzsituation aus? Besonders jetzt mit KI, das viele neue existenzielle Fragen für Unternehmen aufwirft – etwa, wenn Anpassung oder neue Produktlinien nötig werden. Das kann ein Faktor sein, um zu sagen: Jetzt müssen wir ein weiteres Produkt launchen.

Hannah Clark: Da gibt es viele spannende Parallelen, die man besprechen könnte. Lassen wir uns auf kleinere Aspekte ein – beispielsweise die Organisationsstruktur. Wie organisierst du funktionsübergreifendes Engagement und Zuteilung bei mehreren Produktlinien, und wie sieht diese Struktur aus?

Anneka Gupta: Besonders schwer ist es im Multi-Produkt-Portfolio, wenn man gerade mit dem zweiten Produkt startet. Hat niemand, der täglich über den Erfolg dieses Produkts nachdenkt, stellt das ein großes Risiko dar. Es ist schwer, zwei Themen gleichzeitig im Kopf zu behalten – eins zu skalieren und dabei für das andere noch Marktfit zu finden (von null auf eins zu kommen).

Zu Beginn kann man Leute in Produkt- oder Engineering-Teams mit etwas abgezweigten Ressourcen für erste Konzepte, User Research und Prototypen einsetzen. Aber hat man sich für den Launch entschieden, halte ich es für unerlässlich, eine dedizierte Produktperson plus ein Kernteam zu haben – vielleicht erst 50 % gewidmet, aber mit klarer Ausrichtung.

So sind wir bei Rubrik oft vorgegangen: dediziertes Produkt-, Engineering-, Sales- und Sales-Engineering-Team zum „Inkubieren“ des Produkts (Null-zu-Eins, frühes Product-Market-Fit). Vor allem im B2B-Bereich ist das wichtig, weil nicht nur die Technik, sondern auch das Verkaufen, der Mehrwert und das Positionieren den Erfolg bestimmen.

Hannah Clark: Sehr gut, dass du Ressourcen und Teamaufteilung ansprichst. Mich interessiert insbesondere: Wie denkt man als Führungskraft über Ressourcenzuteilung nach, wenn man rechtzeitig neue Umsatzquellen erschließen, aber trotzdem die Kernprodukte pflegen will? Rubrik hat sicher viele Ressourcen – aber wie sollten Unternehmen, die gerade erst ein zweites Produkt launchen, die Verteilung zwischen bestehenden Cashcows und den hoffentlich künftigen Wachstumsträgern strukturieren?

Anneka Gupta: Dafür gibt es kein Schwarz-Weiß. Ich rate meinen Teams: In jedem Produktgebiet muss man, gerade bei Innovationsprojekten, die Hypothese definieren, die es jetzt zu validieren gilt, die Roadmap und Marktvalidierung (ist die Hypothese marktrelevant und zahlungsbereit?). Einiges davon sollte erledigt sein, bevor man baut, aber auch währenddessen muss man das fortlaufend überprüfen. Häufig braucht man für die erste Produktversion weniger Ressourcen, als man denkt.

Gerade wenn man in einen Markt mit etablierter Konkurrenz einsteigt, muss unser neuer Ansatz einzigartig und differenziert sein. Was ist das eine Killer-Feature, das Unternehmen zum Kauf bewegt – auch wenn wir noch nicht alle Funktionen bieten? Kennt man das, ergibt sich viel Klarheit, was wirklich ausgeliefert werden muss, um Product-Market-Fit nachzuweisen.

Das strukturiert auch die Ressourcenzuteilung, insbesondere für Produkt und Engineering.

Hannah Clark: Mich interessiert zudem die Finanz- und Vertriebs-Perspektive, gerade in unsicheren Märkten wie heute mit KI: Wie bewertest du ROI und Investitionsentscheidungen, wenn langfristige Planung besonders schwer ist?

Anneka Gupta: In der Planung mit Finance & Co. ist es wichtig, Ressourcen als weitgehend fungibel zu betrachten – auch wenn das ein Engineering-Leiter gern anders sieht. Aber letztlich kann man, sofern man nicht ständig hin- und herschiebt, Ressourcen gezielt neu zuweisen, bevor man neue anfordert oder einstellt. Das ist vor allem in unsicheren Zeiten oft sinnvoller.

Man kann beispielsweise einige Leute herausziehen, um mit kleinem, dediziertem Team Produktentdeckung in einem neuen Bereich zu beschleunigen, selbst wenn dafür andere Roadmap-Elemente langsamer vorankommen. Erst wenn das nicht reicht, lohnt sich eine Argumentation Richtung zusätzliche Ressourcen – die aber im Kontext der aktuellen Unternehmenssituation erfolgen muss (z. B. vor oder nach einer neuen Finanzierungsrunde).

Oft hilft es, mit wenigen Leuten zu starten und bei erkennbarem Momentum weiter zu investieren. Notwendige größere Langfristpläne (z. B. Hardware, Bundeszertifizierungen) sind die Ausnahme. In den meisten Fällen kann man mikro-basiert handeln und später anhand von Meilensteinen die Zuordnung neu bewerten.

Hannah Clark: Absolut nachvollziehbar – der flexible Ansatz wirkt sehr wichtig. Kommen wir zu Entscheidungsframeworks, gerade bei schwierigen Abwägungen über das Gesamtportfolio hinweg. Gibt es Frameworks oder Denkmodelle, zu denen du immer wieder zurückkommst?

Anneka Gupta: Eine große Gefahr beim Multi-Produkt-Portfolio: den Kern zu verhungern lassen, um Innovation zu finanzieren – oder andersherum, also Innovation zu kurz kommen lassen, weil das ROI im Kern klarer erscheint. Häufig erkennt man erst hinterher, welche Folgen die Entscheidung wirklich hatte. Deshalb denke ich viel über das erforderliche Innovationstempo jeder Portfolio-Komponente nach und priorisiere ausdrücklich nach den Bereichen, mit den größten unbekannten Unbekannten.

Wo ist der meiste Risiko, wenn wir uns nicht schnell genug weiterentwickeln? Wo könnten Versäumnisse das Unternehmen zukünftigen Risiken aussetzen? Ich priorisiere die Produkte danach – nicht absolut nach Unternehmenswert, aber nach Lern- und Innovationsbedarf. Das hilft bei Entscheidungen zur Ressourcenzuteilung, zur eigenen Zeiteinteilung, zu Discovery/UX-Research oder etwa, wo Marketing gezielt mitarbeiten muss.

Diese Führungs-Klarheit – zu wissen, was (zumindest in diesem Quartal) das Wichtigste ist – gibt die Grundlage für viele Entscheidungen.

Hannah Clark: Toller Ansatz! Gibt es ein praktisches Beispiel für solch ein Framework, etwa eine Situation mit besonders vielen unbekannten Faktoren und die Auswirkungen auf die Strategie heute?

Anneka Gupta: Ein Beispiel aus meinen frühen Tagen bei Rubrik: Wir haben damals das Geschäft von Backup & Recovery hin zu Cyber Recovery neu ausgerichtet, was tatsächlich eine Neupositionierung des Unternehmens bedeutete: von IT-Infrastruktur hin zu Cybersicherheit. Wir bemerkten im Markt eine große Nachfrage von Unternehmen, unser Produkt zur Wiederherstellung nach Ransomware-Attacken zu nutzen. Gleichzeitig gab es im Produktteam kaum Sicherheitsexpertise – auch ich hatte einen Daten-, aber keinen Security-Background.

Mir wurde klar, dass wir zumindest eine erfahrene Produktleitung mit Sicherheitshintergrund brauchen, um die Strategie besser zu entwickeln. Zuerst habe ich viel Zeit in eigene Recherche investiert, aber wir merkten, dass wir schneller vorankommen, wenn jemand mit „echtem“ Security-Background dabei ist. Diese Person half uns, unsere Denkweise zu schärfen – wir haben einiges ausprobiert und auch Rückschläge erlebt, aber das legte das Fundament für unser Wachstum in dem Bereich. Es hat aber drei bis vier Jahre, viele Learnings und Versuche gebraucht, bis wir ein wirklich relevantes Produkt für die Security-Personas fanden. Damals war es ein mutiger Schritt, ohne genaue Produktvision die strategische Person einzustellen – aber es hat sich ausgezahlt.

Hannah Clark: Das kann Prozesse sicher enorm beschleunigen – vor allem, wenn echte Expertise einfach neue Optionen aufzeigt.

Anneka Gupta: Genau.

Hannah Clark: Wechseln wir zu Metriken und Messung. Bei mehreren Produkten im Portfolio sind diese naturgemäß in unterschiedlichen Lebenszyklen, und Erfolg sieht für jedes Produkt anders aus. Wie entscheidest du, was gemessen und wie der Erfolg verglichen wird, gerade bei sehr unterschiedlichem Reifegrad?

Anneka Gupta: Für Kernprodukte ist es relativ einfach – Umsatz, Neukundengeschäft, Churn etc. Man prognostiziert diese Businesskennzahlen, vergleicht mit der Realität und passt an, falls nötig. Schwieriger ist es für sehr junge Produkte: Hier geht es zunächst darum, ob überhaupt Product-Market-Fit erreicht wird. Das erkennt man teils an Zahlen (Teilnehmerzahlen, Beta-Anmeldungen, Abschlüsse), teils am Marktgefühl – zieht das Produkt an, spricht jeder darüber, ist das Vertriebsteam motiviert?

Man kann viele qualitative und quantitative Indikatoren verbinden: Registrierung, Umsatz, Beta-Teilnahmen, Abschlusszyklen und so weiter. Zentral ist: Man schätzt Hypothesen voraus, beobachtet, ob Ziele verfehlt oder übertroffen werden und ist bereit, fortlaufend alles zu tun, um die Kennzahlen positiv zu beeinflussen – insbesondere über führende Indikatoren wie Pipeline.

Hannah Clark: Danke für die Einblicke – die Nuancen sind wirklich spannend. Die Komplexität ist offenbar rasch exponentiell steigend.

Kurze Richtungsänderung: Gab es Entscheidungen in puncto Portfolio, die Annahmen fundamental in Frage gestellt oder zum Durchbruch geführt haben? Beispiele für Schmetterlingseffekte?

Anneka Gupta: Da gibt es viele Beispiele, denn wir lernen kontinuierlich – vor allem aus dem, was nicht funktioniert hat. Vor rund drei, vier Jahren haben wir im Bereich Data Security Posture Management (unter dem größeren Dach „Datensicherheit“) ein Unternehmen übernommen. Wir hatten die Hypothese, ein separates Produkt für Security zu verkaufen und damit unser Kernprodukt hinterherzuziehen – und dass die Technologie das Gesamtportfolio stärken würde.

Nach Übernahme merkten wir allerdings: Der Weg zum Standalone-Produktverkauf war zu weit vom Kern entfernt, der Markt nicht weit genug, und IT-Security-Kunden waren (noch) nicht kaufbereit. Bestehende Kunden ließen sich zum Ausprobieren motivieren, weil sie uns schon kannten – aber der große Extraverkauf blieb aus.

Nach intensiver Diskussion haben wir dann entschieden, keine separate Lösung zu bauen, sondern die Technologie-Komponenten ins gesamte Portfolio zu integrieren. Dabei haben wir gelernt: Wert entsteht nur, wenn wir Sichtbarkeit und Behebung (Remediation) verbinden. Außerdem musste klarer werden, für welche Persona (Security ist ein großes Feld!) wir am besten Wert stiften können.

Diese Erfahrungen haben unser Denken für Produktadjazenz, neue Zielgruppen, Bindung an die Core-Story und Marktnähe geschärft. Das zahlte sich später beim Launch unserer Identitäts-Resilienz-Produkte massiv aus – enge Anbindung an die Kernbotschaft, neue Persona, stimmige Story. Auch wenn es kein Standalone-Produkt wurde, hat die Übernahme dennoch enormen Wert für unsere Plattform geliefert.

Hannah Clark: Sehr wertvoll, spezifische Learnings so detailliert zu hören. Bleiben wir dabei: Welche weiteren Fallstricke, Mythen oder harte Lektionen sollten Führungskräfte, die auf Multi-Produkt umstellen wollen, unbedingt hören?

Anneka Gupta: Wie schon erwähnt – eine große Falle ist, den Kern zu verhungern, um Innovation zu finanzieren, oder umgekehrt. Bei LiveRamp zum Beispiel haben wir mal zu viele Ressourcen auf neue Wachstumsfelder gelegt, weil wir im Core nachlassendes Wachstum gesehen haben. Das führte dazu, dass Kernkunden unzufrieden wurden, Churn und Komplexität stiegen – weil wir die Basis nicht gepflegt und Innovation überfokussiert haben. Neue Produkte konnten den Rückgang nicht schnell kompensieren. Das war für mich eine der wichtigsten Lektionen: Wie viel kann man wirklich vom Core abziehen, ohne ihn zu gefährden?

Umgekehrt: Bei Rubrik gab es den Fall, dass wir für Microsoft 365 ein Produkt und Engineering, aber kein tatsächliches Geschäft hatten. Das Core-Team verkaufte das Produkt „mit“, aber kein Schwung kam auf – viele Wettbewerber, keine 1000 Features. Der Durchbruch kam erst mit einem kleinen, dedizierten Team von etwa 10 Leuten, gezieltem Sales, und den richtigen Typen im Team (auch jemand, der ein noch unreifes Produkt verkaufen will). Erst so konnten wir Product-Market-Fit und Skalierung erreichen.

Hannah Clark: Insgesamt höre ich: Der Wert eines kleinen, aber bestimmten Teams kann für den Durchbruch entscheidend sein. Das verdeutlicht, wie viele Ressourcen wirklich notwendig sind. Abschließend: Welche Denkweisen und Fähigkeiten sollten Produktverantwortliche (gerade mit Blick auf Künstliche Intelligenz) jetzt entwickeln, um später die richtigen Expansionsentscheidungen treffen zu können?

Anneka Gupta: Heute ist für Produktverantwortliche AI-Kompetenz Pflicht: die Tools praktisch selbst nutzen und wirklich verstehen, was möglich ist – für das eigene Produkt, das Geschäft und die Kundenerfahrung. Aus zwei Gründen: weil alle Produkte künftig AI-nativ sein werden und weil die Veränderungsgeschwindigkeit exponentiell wächst. Märkte ändern sich, Erwartungen ans Wachstum wie Ressourcenbedarf ändern sich rapide – ein heute gegründetes Unternehmen braucht nur noch einen Bruchteil der Mittel von vor 10 Jahren.

Das bedeutet: Für jedes Unternehmen ist Innovationsgeschwindigkeit existenziell – in kontrolliertem, aber schnellem Tempo zu wachsen, zu lernen und effizienter zu werden. Jeder muss sich weiterbilden, um mit weniger mehr zu erreichen. Geschwindigkeit ist der entscheidende Erfolgsfaktor.

Hannah Clark: Anneka, vielen Dank – das war extrem spannend und erkenntnisreich. Wo kann man mehr über deine Arbeit online erfahren?

Anneka Gupta: Auf LinkedIn – Anneka Gupta.

Hannah Clark: Super, danke für das Gespräch.

Anneka Gupta: Danke.

Hannah Clark: Ach ja, bevor Sie gehen: Abonnieren Sie unbedingt den Podcast The Product Manager, präsentiert von The CPO Club, um weitere spannende Gespräche zu hören.