Der Systems Thinking-Prozess der anpassungsfähigsten Produktführer:innen

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Hannah Clark: Stellen Sie sich vor, Sie halten eine Murmel und etwa drei Armlängen entfernt steht ein Pappbecher. Ihre Aufgabe ist es, die Murmel in den Becher zu werfen – gelingt es Ihnen, haben Sie gewonnen. Wie wahrscheinlich ist es aber, dass die Murmel bei jedem Versuch im Becher landet? Schon beim ersten Versuch erkennen Sie, wie viele Faktoren einen erfolgreichen Wurf beeinflussen, etwa die Wurfstärke und Ihr Zielvermögen.

Das nennt man Systems Thinking – ein Denkprozess, der die Komplexität einer bestimmten Herausforderung einbezieht. Im Gegensatz dazu steht das lineare Denken, das etwa sagt: „Oh, das ist doch ganz einfach, wirf die Murmel, und sie landet im Becher.“ Dieses Bild ist natürlich stark vereinfacht, aber es zeigt: Komplexe Umstände erfordern einen ganzheitlichen Ansatz zur Problemlösung.

Mein heutiger Gast ist Sheryl Cababa, Autorin von „Closing the Loop: Systems Thinking for Designers“ und Gründerin von Optimistic Design. In diesem Gespräch wendet Sheryl die Prinzipien des Systems Thinking auf organisatorischen Wandel an. Anders gesagt: Führungskräfte treffen Entscheidungen auf Grundlage der Nuancen und Komplexitäten von echten Menschen in einem Zeitalter des rasanten Wandels – und nicht anhand reduktionistischer oder zu optimistischer Annahmen. Sie teilt zudem praktische Tools, mit denen Führungskräfte und Designer:innen funktionalere, bessere Systeme entwickeln können – egal ob für ein Produktfeature, ein Team oder eine ganze Organisation. Los geht’s.

Übrigens: Solche Gespräche führen wir jede Woche. Wenn Sie das spannend finden, abonnieren Sie uns doch! Nun aber direkt ins Gespräch.

Willkommen zurück beim The CPO Club Podcast. Ich bin hier mit Sheryl Cababa.

Sheryl, vielen Dank, dass Sie heute bei uns sind.

Sheryl Cababa: Ja, danke für die Einladung.

Hannah Clark: Erzählen Sie uns doch zunächst ein wenig über Ihren Hintergrund und wie Systems Thinking zu Ihrem Fokus wurde.

Sheryl Cababa: Ja, mein Hintergrund ist Produktdesignerin, Design-Researcherin und Strategin.

Als ich von Produktdesign zu Designstrategie wechselte, war ich oft ganz am Anfang des „Funnels“ bei Organisationen tätig. Seit etwa 15 Jahren arbeite ich als Designberaterin. Es gab einen Moment, da habe ich viel mit Tech-Firmen an neuen Technologien wie VR und AR gearbeitet.

Aber ich habe auch Projekte in der globalen Entwicklung gemacht, z. B. im Bereich Gesundheit weltweit, wo Stiftungen in Ländern des globalen Südens Projekte zur Lösung von Problemen unterstützen, etwa die Bekämpfung von Malaria. In beiden Bereichen hatte ich das Gefühl, dass der Designprozess oft zu kurz greift.

Bisher habe ich ihn immer als Human-Centered Design beschrieben – es geht also darum, vorrangig für die Endnutzer:innen zu gestalten und sie iterativ in den Designprozess einzubinden. Das spart Zeit und Geld, besonders wenn man teure Dinge entwickelt und sicherstellen möchte, dass das Produkt vor dem Bau „richtig“ gestaltet ist.

Ich bemerkte aber, dass zu wenig darüber nachgedacht wird, was etwa passiert, wenn Technologien noch nicht tief in die Gesellschaft integriert sind. Es ist wichtig, auch die unbeabsichtigten Folgen und konkreten Anwendungsfälle, die man mit diesen Technologien lösen möchte, zu bedenken.

Für neue Technologien muss man oft erst herausfinden, wofür sie gut sind. Und in der weltweiten Entwicklungsarbeit fehlte manchmal das kulturelle Verständnis – Akteure aus westlichen Ländern kamen in den globalen Süden und hatten kein wirkliches Gefühl dafür, wie Dinge dort funktionieren.

Darum scheiterten viele Interventionen, weil das Verständnis für die Funktionsweise der Communities – kulturell, wirtschaftlich oder anders – fehlte. Ich begann, viel über Systems Thinking zu lesen, besonders das Buch „Thinking in Systems“ von Donella Meadows hat mich inspiriert. Die Idee, die eigene Perspektive zu erweitern und die Welt und ihre Probleme aus systemischer Sicht analytisch zu betrachten, gefiel mir sehr.

So kann man abwägen, wie sich Lösungen auf das große Ganze auswirken und wer eigentlich aller zu den Stakeholdern zählt, welche Kräfte es gibt und was Gruppen antreibt.

So begann ich, mich intensiv mit Systems Thinking zu beschäftigen. Aber als Designerin war mir unklar, wie ich das ganz praktisch einbinden kann. Also begann ich mit verschiedenen Frameworks zu experimentieren. Mein Buch ist das Resultat einer Reise durch das Zusammenspiel von Design und Systems Thinking.

Es ist das Buch, das ich mir gewünscht hätte, als ich mit diesem Thema begonnen habe. Ich hoffe, dass es auch anderen nützt.

Hannah Clark: Absolut. Ich finde, es gibt viele spannende Ansätze darin. Wir greifen sicher gleich einige davon auf und werden Ihr Buch am Ende auch in der Beschreibung verlinken.

Denn es lohnt sich wirklich. Heute fokussieren wir uns also auf Systems Thinking im Kontext organisatorischen Wandels, gerade weil wir uns in einem Zeitalter sich wandelnder Technologielandschaften befinden. Was sind Ihrer Erfahrung nach die größten Herausforderungen für Organisationen, die Systems Thinking während Veränderungsprozessen einführen wollen?

Sheryl Cababa: Systems Thinking und organisatorischer Wandel sowie Organisationsdesign gehören seit Jahrzehnten zusammen. Ich habe recherchiert, wie Systems Thinking entstanden ist. Es gibt grundlegende Werke wie Peter Senges „Die Fünfte Disziplin“, und die Verbindung ist stark: Organisationen sind dynamische Systeme mit vielen verschiedenen Stakeholdern und Einflussgrößen.

Viele davon haben unterschiedliche Anreize, Arbeitsweisen und Kulturen. Im Grunde ist jeder Aspekt – sozial, technologisch, wirtschaftlich, ökologisch und politisch – betroffen. Wenn eine Organisation also Systems Thinking-Methoden für Veränderungen nutzen möchte…

…gibt es zentrale Prinzipien und Frameworks. Eines, auf das ich oft verweise, stammt von Peter Senge: „Die Lösungen von heute sind die Probleme von morgen.“ Ich sage das immer falsch herum, aber das Prinzip stimmt. Es bedeutet, dass dynamisches Problemlösen auch immer neue Herausforderungen mit sich bringt, und man muss sie antizipieren und für sie mitdenken.

Kausalität ist ein zentrales Konzept: Was passiert als Folge von Entscheidungen oder Problemlösungen, wofür wir später Verantwortung tragen?

Wenn man Systems Thinking als Methode betrachtet, sollte man das immer im Hinterkopf haben. Im technologischem Wandel geht es darum, unsere Annahmen über neue Technologien zu hinterfragen. Im Bereich Produktdesign und -entwicklung nehmen Führungskräfte neue Technologien oft entweder nur positiv oder skeptisch wahr – je nachdem, ob sie die Technologie selbst entwickeln oder von außen übernehmen müssen.

Wenn man Technologie selbst entwickelt, wird oft nur das Gute gesehen: Es wird bahnbrechend! Wenn die Organisation die Technologie nutzen oder übernehmen „muss“, gibt es oft Skepsis: Was kann das für uns bedeuten? Aktuell etwa bei KI: Unternehmen, die KI entwickeln, glauben an bahnbrechenden Impact. Andere haben Sorge um die Kontrolle. Es gilt, mit Absicht mögliche Auswirkungen des Einsatzes oder der Entwicklung einer Technologie zu betrachten.

Beispiel KI: Ich arbeite viel im Bildungsbereich. EdWeek hat kürzlich etwa eine Umfrage unter Schulbezirken in den USA veröffentlicht. Die meisten Lehrkräfte wissen nicht, welche KI-Politik ihr Bezirk fährt. Das ist ein großes Thema, wenn viele Schüler:innen und Lehrkräfte KI nutzen. Systems Thinking ist hier sinnvoll, um absichtsvolle Fragen zu stellen: Welche Probleme soll KI lösen, wie verändert das unsere Organisation?

Man analysiert den Status Quo: Welche Probleme gibt es heute? Wo sind Ansatzpunkte, an denen KI einen Unterschied machen könnte? Dann entwickelt man Prinzipien für den Einsatz. Methoden wie das Futures Wheel helfen dabei, intendierte und nicht intendierte Folgen zu analysieren. So trifft man bewusste Entscheidungen, statt die Entwicklung einfach passieren zu lassen und im Nachhinein die Konsequenzen tragen zu müssen.

Hannah Clark: Ja, ich habe so viele Gedanken hierzu… Das entspricht auch meiner aktuellen Erfahrung. Viele Organisationen sind in einer Entdeckungsphase, es herrscht regelrecht KI-Euphorie und neue Lösungen ziehen neue Probleme nach sich. Es gibt keine Allheilmittel – wir müssen permanent unsere Aufmerksamkeit verlagern und neue Herausforderungen adressieren. Das erinnert mich an ein Gespräch mit Samantha Gonzalez über ethische Produktstrategie. Auch ohne KI war schon damals klar: Produktverantwortliche müssen unbeabsichtigte wie beabsichtigte Auswirkungen ihrer Strategie evaluieren.

Das muss eigenständig passieren – und das ist derzeit besonders spannend. Lassen Sie uns das vertiefen, denn das ist extrem relevant für das, was wir tun. Sie schreiben in Ihrem Buch über die Erweiterung der Stakeholder-Betrachtung über Endnutzer:innen hinaus. Wie können Designleiter:innen ein umfassendes Stakeholder-Ökosystem identifizieren und abbilden, wenn sie organisatorische Veränderungen planen? Was meinen Sie mit „außerhalb der Endnutzer:innen“?

Sheryl Cababa: Es ist bezeichnend, dass Produktleiter:innen all diese Aufgaben eigenverantwortlich erledigen sollen. Das ist viel verlangt: Sie wollen einfach, dass die Dinge funktionieren – ihr Bereich ist schließlich „Build“. Plötzlich heißt es: Denkt an nicht intendierte Folgen! Bedenkt alle Stakeholder! Das ist nicht trivial.

Deshalb versuche ich, diese Herangehensweise zugänglich zu machen. Zum Beispiel mit einstündigen Workshops zur Stakeholder-Analyse, aus denen man konkrete Erkenntnisse gewinnen kann.

Stakeholder-Mapping ist für mich zuallererst Bewusstmachung: Wer sind die zentralen, sekundären und tertiären Beziehungen um den Endnutzer herum, welche Einflüsse gibt es? Oft denkt man im Produktmanagement nur an die Endnutzer:innen und ihre Experience. Produkte werden auf Usability getestet – aber welche Folgen entstehen noch?

Ein Beispiel aus dem Bildungsbereich: Teams entwickeln Software für Lehrkräfte oder Schüler:innen, denken aber nicht an alle relevanten Stakeholder, etwa an politische Entscheidungsträger, Käufer:innen (z. B. Schulen), Regulator:innen etc.

Ein Tool: Setzen Sie die Endnutzer:innen ins Zentrum einer radianten Ökosystemkarte. Drumherum ordnen Sie primäre, sekundäre und tertiäre Beziehungen an – wer beeinflusst das Erlebnis der/des Schülers/Schülerin? Für Ihr Produktteam: Wer sind Ihre Stakeholder? Vielleicht stellen Sie fest, dass Einkäufer:innen ganz andere Interessen haben als Endnutzer:innen, dass Sie von Regulatoren beeinflusst werden. Dann empfiehlt sich, diese in Workshops oder Interviews einzubinden. Das hilft, ein übergeordnetes Verständnis zu entwickeln, wie das Produkt die Welt beeinflusst, nicht nur den einzelnen Nutzer.

Hannah Clark: Vertiefen wir das Thema Anreize. In einem Stakeholder-Ökosystem gibt es auch Machtkonstellationen. Wie erleben Sie, dass Designteams mit solchen Dynamiken umgehen, besonders vor dem Hintergrund dynamischen Wandels?

Sheryl Cababa: Es geht darum, zu verstehen, was Endnutzer:innen motiviert – und auch: Welche Anreize haben andere Beteiligte?

Beim Beispiel Schul-Software: Schüler:innen wollen durch die Software lernen. Aber sie sind nicht diejenigen, die sie kaufen. Käufer:innen der Software haben andere Interessen (Preis, Integration…). Lehrkräfte denken an Arbeitserleichterung. Organisationale Führung denkt an ganz andere Ziele. Hier gibt es selten „Win-win“-Situationen, aber man sollte die Dynamiken anerkennen. Mit Teams reflektieren wir auch ihre eigene Rolle und ihre Anreize (z. B. Umsatz, Finanzierung), die von externen Anforderungen beeinflusst werden können.

Ein Beispiel: Bei „Modernizing Math“ (modernizingmath.com) haben wir mit Mittelstufenschüler:innen Gedanken zur Mathematikbildung der Zukunft entwickelt. Wiederkehrendes Thema war dort: Schüler:innen möchten nicht nur Anwender:innen von KI sein, sondern die Technologie selbst mitgestalten – und beklagen, dass Menschen wie sie nicht „im Raum“ sitzen, wo Entscheidungen getroffen werden. Das wurde besonders von PoC-Schüler:innen betont. Ziel sollte sein, Teilhabe zu ermöglichen und nicht einseitig zentralisierte Lösungen für alle zu schaffen. Das hat mir gezeigt: Kinder denken systemisch und bringen wertvolle Perspektiven ein.

Hannah Clark: Ich nehme mit: Es geht darum, zu erkennen, dass Ressourcen und Zielgruppen nicht statisch sind. Wie kann ein System gestaltet werden, das die Entwicklung und Dynamik von Stakeholdern innerhalb einer Organisation fördert? Wer heute „User“ ist, will vielleicht morgen mitgestalten. Lassen Sie uns weitermachen: Beim Thema KI-Einführung und Plattformwandel – wie hilft Systems Thinking, typische Fallen zu umgehen? Sie beschreiben im Buch das System-Archetyp „Success to the Successful“ („Erfolg dem Erfolgreichen“) und andere Fallen. Können Sie das kurz beschreiben? Wie hilft Systems Thinking, solche Organisationsdynamiken zu vermeiden?

Sheryl Cababa: Systems-Archetypen sind wiederkehrende Dynamiken, die Donella Meadows ausführlich beschreibt. „Success to the Successful“ ist das Prinzip: Die Reichen werden reicher, die Armen ärmer – ein Teufelskreis. Solche „Perverse Incentives“ können sich einschleichen, indem die falschen Dinge belohnt werden und so unerwünschte Folgen verstärkt werden.

Hannah Clark: Ein gutes Beispiel dafür sind Überziehungsgebühren: Menschen ohne Geld werden mit Gebühren belegt, die sie weiter zurückwerfen – für Banken kurzfristig sinnvoll, langfristig aber ein Verlustgeschäft, weil sie Kund:innen verlieren.

Sheryl Cababa: Genau. Kausal-Loops zeigen, warum solche Systeme nicht nachhaltig sind. Wir müssen uns fragen: Fördern wir mit unseren Maßnahmen gewünschte oder unerwünschte Entwicklungen?

Anderes Beispiel: Plastiktütenverbote. Viele Menschen kaufen dann größere Müllbeutel aus stärkerem Kunststoff, was dem Ziel – Plastikvermeidung – sogar entgegenwirken kann. Es ist wichtig zu klären, was unser eigentliches Ziel ist und dafür die richtigen Maßnahmen und Kennzahlen zu bestimmen.

Hannah Clark: Ich erkenne das auch beim Thema „wiederverwendbare Taschen“ im Alltag – die meisten lassen sich kaum für andere Zwecke verwenden und landen irgendwann im Müll. Papier wäre hier oft sinnvoller. Es bringt viel, systematisch zu reflektieren, welche langfristigen Wirkungen eine Maßnahme wirklich hat.

Sheryl Cababa: Richtig, es geht darum, die gewünschten Outcomes und deren Messung klar zu definieren und auch kleine Entscheidungen immer am größeren Ziel zu spiegeln. In meinem Buch könnte ich dieses Thema „Metriken“ noch weiter vertiefen. Zu oft messen Organisationen noch die falschen Dinge.

Hannah Clark: Gerade beim Thema KI passiert das: Früher war Content-Volumen das Maß der Dinge, heute rückt Qualität und Impact mehr in den Mittelpunkt. Es ist entscheidend, Intent und Zielbild zu klären und vom Ergebnis her zu denken. Kommen wir zu Ihrer Aussage im Buch: Designer:innen sollten eher als Facilitator:innen (Moderierende) denn als Lösungsanbieter:innen agieren. Was meinen Sie mit dieser Rollenverschiebung und wie kann die Organisation das fördern?

Sheryl Cababa: Früher war ich Produktdesignerin, jetzt bin ich eher Researcherin und Strategin. Die Rolle der Produktdesigner:innen wird – auch durch KI und Designsysteme – immer stärker standardisiert. Gerade für Junior-Designer:innen kann das herausfordernd werden. Wertvoll ist die Fähigkeit, strategisch zu denken und verschiedene Stakeholder:innen zusammenzubringen, um Probleme zu reflektieren und zu lösen.

Designer:innen können über Visualisierung, Mapping, Workshops eine „Theorie des Wandels“, Systemmaps oder Zukunftsszenarien explizit machen. Das ist die „Facilitator“-Rolle: Wir helfen, Perspektiven und Entscheidungswege sichtbar zu machen, auch für Philanthropien bei der Mittelvergabe zum Beispiel. Mit Design können so auch noch nicht „fertige“ Produkte visualisiert werden, um Zukunftsbilder gemeinsam zu entwickeln.

Ich empfehle Produktdesigner:innen, solche Moderationsaufgaben (Workshops, Visualisierungen, Frameworks) stärker zu übernehmen – das erweitert nicht nur die Rolle, sondern gibt dem Team neue Impulse für die strategische Zusammenarbeit.

Hannah Clark: Lassen Sie uns zu System-Mapping-Techniken zurückkommen. Wie helfen diese, unbeabsichtigte Folgen zu antizipieren? Es braucht oft Mut, solche Nebenwirkungen ehrlich zu betrachten, besonders wenn große Hoffnung und Investments an einer Lösung hängen. Haben Sie ein Beispiel oder Rat, wie Teams das im Entwicklungsprozess praktisch angehen können?

Sheryl Cababa: Manchmal muss man das Thema „unbeabsichtigte Folgen“ kreativ „unterjubeln“, z. B. als spielerische Aktivität, weil es schnell abwehrend aufgenommen wird („Jetzt verderben Sie uns die Stimmung“). Vor einigen Jahren habe ich die „Tarot Cards of Tech“ mitentwickelt: Sie regen mit humorvollen Charakteren (z. B. „Mother Nature“ oder „the forgotten“) dazu an, Perspektiven zu wechseln und auch an „das, was fehlt“ zu denken. So verlagert sich der Fokus von individueller Schuld an den Erkenntnisgewinn – und es entsteht Raum für offene Diskussionen.

Ein weiteres Tool: Das Futures Wheel. Hier stellt man die Entscheidung/das Feature ins Zentrum und erkundet erste, zweite, dritte Ordnungen von Effekten – positive wie negative. Bei einer Organisation, die zwischen Rückkehr ins Büro und Home-Office abwägen wollte, haben wir mit der Methode beide Seiten visualisiert. Sehr optimistische Teams entdecken dabei irgendwann für beide Varianten Probleme (Isolation, Autonomieverlust…). So werden tiefergehende Diskussionen über Philosophie, Prinzipien, Policies angestoßen – jenseits vom Regelkatalog. Das Futures Wheel ist sehr wertvoll, um wirklich fundierte Grundsatzentscheidungen zu treffen, bevor Policies und Regeln formuliert werden.

Ich schätze auch die Analogie des Office of Educational Technology sehr: KI eher wie ein E-Bike denn wie einen Staubsauger-Roboter zu betrachten – also als Unterstützung, nicht als Ersatz. Solche Bilder helfen, abstrahiert, aber klar über Prinzipien und Ethik zu sprechen, bevor man konkrete Policies entwickelt.

Hannah Clark: Ich möchte zum Schluss noch auf Prozesse rund um das Stakeholder-Interviewen und Workshop-Moderation kommen, etwa beim Design von „Back to Work“-Policies. Wie unterscheidet sich das Nutzungsinterview, wenn es nicht um Produkt-, sondern um Organisationsentwicklung und Change Management geht?

Sheryl Cababa: Ich behandle das wie ein Design-Research-Projekt: interne Stakeholder werden interviewt, in Workshops eingebunden, co-designiert, Zukunftsszenarien entwickelt. Stakeholder-Interviews bei organisatorischem Wandel sollten mehr als nur Meinungsabfrage sein – gutes Co-Design steigert Akzeptanz und Alignment, weil alle Beteiligten eingebunden werden. Besonders wichtig ist dabei auch, bisher „stille“ Mitarbeitende zu hören und zu aktivieren. Selbst wenn nicht komplett nach ihren Wünschen entschieden wird, entsteht Wertschätzung und bessere Entscheidungen.

System-Mapping-Methoden wie das Eisbergmodell helfen, sichtbar zu machen, welches Systemverhalten, Muster oder gar Mentalitätsmodelle unter der Oberfläche wirken. Werfen Sie z. B. bei hoher Fluktuation einen Blick tiefer: Welche Muster, welche organisierten Strukturen und Glaubenssätze führen dazu, und begünstigen wir sie ungewollt selbst? Visualisierungen helfen, diese Gespräche auch innerhalb von Teams zu führen – und eröffnen neues Verständnis, das in rein mündlichen Diskussionen leicht verborgen bliebe.

Hannah Clark: Ich kann mir vorstellen, wie viel stärker die Identifikation und das Engagement ausfällt, wenn Menschen wirklich Teil des Prozesses sind – im Vergleich dazu, bloß mit der fertigen Lösung konfrontiert zu werden. Gerade bei wachsenden Organisationen ist das ein Schlüssel, um Akzeptanz für Wandel zu erzeugen und das Verständnis für die Beweggründe zu stärken. Das Systems Thinking-Konzept ist meiner Meinung nach für viele Disziplinen relevant. Gerade in der Organisationsentwicklung sind Zusammenhang und Wirkung klar erkennbar.

Vielen Dank für Ihre Zeit und die Einblicke, Sheryl. Für alle, die wie ich an weiterführenden Informationen interessiert sind: Wo finden wir mehr zu Ihrer Arbeit?

Sheryl Cababa: Mehr zur Arbeit meines Studios gibt es unter optimistic.design, dort finden Sie auch Beispiele und Case Studies. Mein Buch „Closing the Loop: Systems Thinking for Designers“ ist beim Verlag Rosenfeld Media erhältlich. Ich hoffe, das Gespräch war interessant – ich weiß manchmal nicht, ob ich bei Systems Thinking das Offensichtliche erkläre, aber das Vernetzen von Punkten ist wertvoll. Ich hoffe, viele probieren diese Methoden selbst aus.

Hannah Clark: Das hoffe ich auch. Vielen Dank für Ihren Besuch!

Sheryl Cababa: Ja, vielen Dank für die Einladung.

Hannah Clark: Danke fürs Zuhören. Für weitere Einblicke, How-to-Guides und Tool-Reviews abonnieren Sie gerne unseren Newsletter auf theproductmanager.com/subscribe. Mehr Gespräche wie dieses gibt’s im The CPO Club Podcast – überall, wo es Podcasts gibt.

sher