Wie man eine Zero-to-One- und One-to-N-Teamkultur fördert
Überblick: Wie fördert man sowohl Zero to One- als auch One to N-Teamkultur?
Schaffen Sie eine doppelte Teamkultur, indem Sie Bedürfnisse definieren, kreative Köpfe fördern, Kennzahlen fokussieren und Erfolge feiern.
- Definieren Sie Zero to One im Vergleich zu One to N und stellen Sie sicher, dass Ihr Unternehmen beides benötigt.
- Zero to One: frühzeitig lernen und validieren, bescheiden bleiben, visionäre Kreatoren gewinnen.
- One to N: Fokus schärfen, sich auf wichtige Kennzahlen ausrichten, kontinuierliches Lernen und Verbesserungen fördern.
- Feiern Sie Erfolge in beiden Bereichen, um eine ausgewogene, leistungsstarke Kultur zu etablieren.
Was ist der Unterschied zwischen Zero to One und One to N?
Von Zero to One zu gehen bedeutet, etwas völlig Neues zu schaffen, das es vorher nicht gab.
One to N bedeutet, etwas Bestehendes zu verbessern, weiterzuentwickeln oder zu skalieren.
Bevor Sie Ihr Team aufbauen oder erweitern, bestimmen Sie, ob in Ihrem Unternehmen tatsächlich Bedarf für beides besteht.
Es ist wichtig, dies schnell zu beurteilen, da sich das Vorgehen beim Produkt je nach gewählter Richtung stark unterscheiden kann.
Zum Beispiel möchten Sie nicht den (manchmal teuren) Fehler machen, den falschen Entscheidungspfad zu wählen. Schlimmer noch, Ihre Teams könnten frustriert werden und nicht verstehen, warum sie keine größeren Fortschritte machen.
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Sobald Sie den Unterschied definiert und festgestellt haben, dass Bedarf besteht, können Sie beginnen, zwei verschiedene Arten von Denkweisen in Ihrem Team zu fördern und zu entwickeln.
Warum das wichtig ist
Die meisten Produktverantwortlichen wissen, dass Zero to One- und One to N-Projekte völlig unterschiedliche Fähigkeiten, Disziplinen und Denkweisen erfordern. Ein Team aufzubauen, das in einem der beiden Bereiche herausragend ist, ist eine enorme Leistung – doch die Wahrheit ist: Die besten Produktteams haben die Vision und Disziplin, neue Produkte von Grund auf zu erschaffen und bestehende Produkte weiterzuentwickeln.
Der Grund, warum es so schwierig ist, ein Team zu schaffen, das beides kann, liegt darin, dass sich die Denkweisen von Zero to One- und One to N-Teams oftmals widersprechen. Eine Teamkultur aufzubauen, die beides fördert und ermöglicht, ist schwierig, aber machbar.
Bei DailyPay arbeite ich täglich an genau dieser Mission. Als das Unternehmen 2016 gegründet wurde, entstand nicht nur ein neues Produkt, sondern eine völlig neue Kategorie. Als ich im Januar 2021 dazu kam, gab es bereits ein etabliertes Produkt und ein Team mit Schwerpunkt auf 'One to N'.
Obwohl DailyPay über ein hervorragendes Product-Market-Fit verfügte und schnell skalierte, wurde mir rasch klar, dass es Produktchancen gab, die wir nicht nutzten. Es gab ein ganzes Ökosystem, das wir rund um unsere Arbeitgeberpartner und deren Mitarbeitende aufbauen konnten – das bis dahin noch nicht existierte.
Ein vollständig neues Produktökosystem zu schaffen, erfordert ein Team aus Querdenkern und Visionären. Während DailyPay wuchs und das Produkt sich etablierte, entwickelten sich auch die Anforderungen an das Team weiter. Wir trafen uns mit Produktverantwortlichen, die darauf spezialisiert sind, bestehende Produkte iterativ weiterzuentwickeln und UX sowie Design zu verbessern.
Das Produktteam von DailyPay macht heute beides: Wir bauen völlig neue Produkte von Grund auf und betreuen sowie verbessern parallel unser bestehendes Produktportfolio. Als VP of Product Management, UX Design und Research ist es meine Aufgabe, sicherzustellen, dass unser Produktteam in beiden Bereichen erfolgreich arbeiten kann.
Sobald Sie den Unterschied zwischen Zero to One und One to N definiert und den Bedarf in Ihrem Unternehmen festgestellt haben, können Sie beginnen, eine Teamkultur zu schaffen, die beides priorisiert.
Wie entwickelt man ein Zero to One-Team?
1. Verinnerlichen Sie: Das Ziel ist zu lernen und zu validieren, nicht Ergebnisse zu liefern
Das ultimative Ziel ist Product-Market-Fit zu erreichen, und Sie müssen sich immer wieder fragen, was Sie sehen müssten (Erfolgskriterien für Produkte, Ergebnisse, Resultate), um jede Phase zu validieren. Es ist sehr leicht, sich darin zu verlieren, auf einmal alle Antworten liefern zu wollen – aber genau das dürfen Sie nicht tun. Sie müssen einfach anfangen (einer unserer Werte)! Das Erste, das wir validieren müssen, könnte zum Beispiel sein, ob jemand auf einen Button klickt, um mehr zu erfahren.
Und gehen Sie nicht davon aus, dass alle Beteiligten wissen, wie der Plan aussieht. Schreiben Sie ihn auf und machen Sie explizit, was wir lernen wollen und von wem. Schreiben Sie alles auf, was Sie lernen. Das klingt banal, aber gerade am Anfang arbeiten die Leute oft auf Basis von vielen, vielen Annahmen.
Treffen Sie sich häufig mit den Stakeholdern, um Ihre Erkenntnisse zu teilen, denn auch andere werden Teil des Prozesses sein. Gerade in den frühen Phasen – für Stakeholder wie Ihr Vertriebsteam, das vielleicht nur verkaufen, verkaufen, verkaufen möchte, oder Ihre Marketingteams, die verstehen wollen, was das Produkt kann, um passende Materialien zu erstellen – müssen Sie ihnen helfen, sich mit dem Nichtwissen wohlzufühlen.
Es ist nicht so, dass Sie ihnen Antworten vorenthalten, die Sie nur mit dem geheimen Produkthandschlag bekommen, sondern Sie wissen die Antworten selbst noch nicht. Indem Sie sie in den Prozess einbinden, Ihre Erkenntnisse und Ihre Vorhaben teilen, können Sie genau das vermeiden.
2. Legen Sie Wert auf Bescheidenheit
Etwas völlig Neues von Grund auf zu entwickeln, ist der Moment für Bescheidenheit. Statt so zu tun, als hätten Sie alle Antworten, sollten Sie als Teamleiter die Tatsache akzeptieren, dass Sie nicht alles wissen; Sie wissen tatsächlich sehr wenig.
Als DailyPay das REWARD-Feature entwickelte, war Konzept und Erfahrung zunächst ganz anders als das heutige Produkt. Als wir die Idee entwickelt haben, war das Tool darauf ausgelegt, HR-Fachleuten die Möglichkeit zu geben, Mitarbeitende mit spontanen Boni zu belohnen.
Unser Team war von diesem Konzept und der Zielgruppe überzeugt, aber wir haben uns trotzdem gezwungen, mit Kunden über die Idee zu sprechen und für unbekannte Aspekte offen zu sein. Je mehr wir mit ihnen sprachen, desto klarer wurde, dass wirkungsvolle spontane Boni nicht von HR-Fachleuten am Schreibtisch verliehen werden; sie werden von Vorarbeitern und Mitarbeitenden vor Ort vergeben, die das Tagesgeschäft managen.
Unser Produkt war für diesen Anwendungsfall nicht ausgelegt, also mussten wir einen Schritt zurückgehen und das Produkt für einen vollkommen neuen Stakeholder neu denken. Wären wir nicht offen gewesen für neue Ideen und Erkenntnisse, hätten wir kein Endprodukt geschaffen, das perfekt zu unseren Nutzern passte.
Wenn Sie nicht offen sind für das, was Sie nicht wissen, werden Sie es nie erfolgreich schaffen, eine Team-Mentalität von 0 auf 1 aufzubauen und letztlich nie die Lösungen finden und erschaffen, die Sie wollten.
3. Finden und fördern Sie die Macher
Ein Zero-to-One-Produktmanager ist im Herzen kreativ und visionär. Sie sind unermüdlich neugierig. Sie starten einfach, lernen, entwickeln sich weiter – aber sie suchen immer nach neuen Erkenntnissen. Diese bestimmen ihren nächsten Schritt, der oft ganz anders sein kann als erwartet. Deshalb benötigen Sie Menschen mit Ausdauer, die aber auch wissen, wann es Zeit ist, sich nicht an eine einzelne Idee zu klammern.
Um sie herauszufordern und diese Fähigkeiten zu fördern, geben Sie ihnen eine große, komplexe Aufgabe, die es zu lösen gilt. Bei DailyPay haben wir dafür unseren jährlichen Hackathon ins Leben gerufen, der die Einstellung „groß träumen“ in unseren Produkt- und Engineering-Teams fördert – und das führt häufig zu umsetzbaren Ideen, die in unsere Produkt-Roadmap aufgenommen werden.
Wie baut man ein One-to-N-Team auf?
1. Nutzen Sie die Kraft der Fokussierung
Wer versucht, das Meer zu kochen, wird immer scheitern. Der wichtigste Erfolgsfaktor für ein One-to-N-Team ist die Konzentration. Im einfachsten Sinne heißt das, eine Strategie zu definieren, die mit den Unternehmenszielen im Einklang steht. Wenn Sie zum Beispiel eine breitere Zielgruppe ansprechen und Ihre Basis erweitern möchten, dann müssen Sie konsequent darauf fokussiert bleiben, um voranzukommen.
Es ist verlockend, zu breit zu werden – denn je mehr Menschen Ihre Produkte nutzen, desto mehr Bedürfnisse und Chancen tauchen auf. Ganz gleich, in welcher Denkschule Sie sind: Priorisierung bleibt die größte Herausforderung für Produktverantwortliche.
Es wird viele gute Ideen geben, aber denken Sie daran: Um einer Idee zuzustimmen, müssen Sie anderen absagen. Überlegen Sie sich also gut, wozu Sie Ja sagen.
Bei DailyPay basiert unsere Priorisierung auf einem messerscharfen Fokus auf die Nutzer. Wenn wir entscheiden, wofür wir Ressourcen einsetzen, um unser Produkt-Portfolio zu verbessern, lassen wir uns von Nutzerfeedback für unsere Produkt-Roadmap und entsprechende Verbesserungen leiten.
Eine Methode hierfür ist ein wöchentliches, bereichsübergreifendes Meeting namens „Coffee with Customers.“ Jeden Donnerstagmorgen treffen sich DailyPayers aus dem ganzen Unternehmen, um sich Supportanrufe der Vorwoche anzuhören und gemeinsam in Echtzeit Produktprobleme zu identifizieren, Lösungen zu besprechen und Ideen zur Verbesserung des Kundenerlebnisses zu entwickeln.
Das Produktteam geht noch einen Schritt weiter und kommt jeden Freitag zu einem besonderen Meeting zusammen, bei dem gezielt auf die bei „Coffee with Customers” erkannten Produktverbesserungen eingegangen wird. Diese Meetings bieten nicht nur Zeit zur Konzentration auf bestehende Produkte und deren Verbesserung; sie binden auch andere Teams ein und ermöglichen einen bereichsübergreifenden Ansatz für die Weiterentwicklung von DailyPays Angebot.
Selbst bei einem eingeführten Produkt können Sie von Ihren Nutzern überrascht werden. Sie sollten es sich zur Aufgabe machen, Ihre Nutzer immer besser kennenzulernen – das ist eine nie endende Reise.
2. Das Team auf die richtigen Kennzahlen einschwören
Sobald Sie Ihren Fokus festgelegt haben, bestimmen Sie die wichtigsten Kennzahlen, mit denen Sie Ihre Leistung in diesen Bereichen messen. Ihre Metriken sollten Dinge wie Akzeptanz, Wachstum, Engagement, Nutzung usw. verfolgen. Es ist entscheidend, festzulegen, was für Ihr Unternehmen wichtig ist, und die Teamprioritäten darauf auszurichten, diese zu fördern. Bei DailyPay zahlt alles, was mein Team tut, auf vier Kennzahlen ein.
Das erscheint offensichtlich, aber hier steckt eine Nuance dahinter. Manchmal verfallen Teams aus Gewohnheit, ein etabliertes Produkt zu pflegen und weiterzuentwickeln, in den Modus des reinen Messens ihrer Kennzahlen. Doch ganz gleich, in welcher Phase sie sich befinden, müssen sich Produktteams von einem überwachenden zu einem steuernden Mindset entwickeln. Bei etablierten Produkten ist es leicht, die Messlatte für Messwerte zu hoch anzusetzen. Bleiben Sie auf wenige zentrale Kennzahlen fokussiert und stellen Sie sicher, dass Ihre Teams genau wissen, was von ihnen erwartet wird.
3. Fördern Sie kontinuierliches Lernen über Ihr Produkt
Ihr One-to-N-Team sollte sich niemals mit dem bestehenden Produkt zufriedengeben, sondern stets offen dafür sein, kontinuierlich zu lernen und Erkenntnisse zu gewinnen, die zur Verbesserung beitragen. In den Anfangstagen von DailyPay wurde das Produkt entwickelt, um den Nutzern Zugang zu ihrem Lohn vor dem Zahltag zu ermöglichen. Wir erwarteten ein sehr transaktionsorientiertes Produkt.
Doch nachdem wir die Daten darüber analysiert hatten, wie unsere Nutzer das Produkt verwendeten, stellten wir fest, dass sie unsere App für etwas nutzten, das wir nicht beabsichtigt hatten: Über 50 % der Nutzer loggten sich ein, um ihren Lohnkontostand zu überprüfen und zu verfolgen, wie ihr Verdienst während der Lohnperiode anwächst. Das hat uns gezeigt, dass unser Produkt eigentlich zwei Zwecke erfüllte: Es ermöglicht nicht nur den Zugriff auf das Gehalt, sondern sorgt auch für mehr Transparenz beim Lohn.
Obwohl Lohngtransparenz nicht das ursprüngliche Ziel des Produkts war, war unser Team offen dafür, in den Lebensweisen unserer Nutzenden eine andere Rolle einzunehmen, als wir zunächst erwartet hatten. Dies half uns, eine Pipeline neuer Produktfunktionen (Lohnaufstellungen, Schichtanzeigen usw.) zu entwickeln, sodass unser Produkt inzwischen sowohl informativ ist als auch Zugang zu verdientem Gehalt bietet, wenn ein Nutzer ihn benötigt. Diese Kombination verschafft unseren Nutzenden Wissen, Auswahlmöglichkeiten und Kontrolle über ihre Finanzen.
4. Vergessen Sie nicht, Ihre One-to-N-Helden zu feiern
Um ein Team zu haben, das beide Produkt-Mindsets priorisiert, müssen Sie beides gleichermaßen würdigen. Zero-to-One-Arbeit wird oft von Natur aus stärker gefeiert, doch Sie wollen nicht, dass Ihre One-to-N-Teammitglieder sich übersehen und unterbewertet fühlen.
Machen Sie es sich zur Gewohnheit, ihre Arbeit zu würdigen und zu feiern – egal, ob es darum geht, einen Fehler zu beheben, ein lang bestehendes Problem zu lösen oder ein Produkt zu verbessern. Heben Sie ihre Leistungen nicht nur innerhalb des Produktteams hervor, sondern im gesamten Unternehmen. (Das sorgt nicht nur dafür, dass sich Ihre Teammitglieder mehr wertgeschätzt fühlen, sondern hält auch andere Teams im Unternehmen über Produktentwicklungen auf dem Laufenden.)
Bei DailyPay gibt es Slack-Kanäle wie #celebrate und #dailypay_values, in denen Teammitglieder für ihre Erfolge und Beiträge zum gesamten Unternehmen anerkannt werden. Wir fördern firmenweite Vorführungen, bei denen verschiedene Stakeholder ihre Arbeit präsentieren können. Und schließlich vergeben wir im gesamten F&E-Team bei unseren zweiwöchentlichen Meetings die EMI (Execute and Measure the Impact) Awards.
All diese Maßnahmen sorgen dafür, dass sich die Mitglieder des Produktteams nicht nur intern, sondern auch bereichsübergreifend anerkannt und wertgeschätzt fühlen.
Fazit
Es ist schwierig, ein Team zu formen, das sowohl Zero-to-One- als auch One-to-N-Projekte erfolgreich umsetzen kann, aber es ist möglich. Wenn Sie gezielt Ihr Team zusammenstellen, Projekte zuweisen, PM 30-60-90s entwickeln, Kennzahlen auswählen und Erfolge feiern, können Sie eine Produktorganisation schaffen, die sowohl Zero-to-One als auch One-to-N beherrscht.
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